Оценка 360 градусов. Возможности и риски

Компания: TRAINING.COM.UA

Илона Шарова, заместитель генерального директора компании Hudson, старший менеджер отдела HR консалтинга проведет семинар "Оценка 360" - перо, которым вы напишете стихи или подпишете приговор?" в рамках конференции "Оценка персонала", которая состоится 10-11 июля 2008 г.

Оценка 360 градусов. Возможности и риски
Оценка 360 градусов. Возможности и риски

"Залогом успешного внедрения оценки 360 градусов является единое понимание целей оценки и прозрачная коммуникация со всеми участниками процесса. Такой инструмент подходит не каждой компании, и должен внедряться с учетом корпоративной культуры и готовности персонала", - отмечает Илона Шарова, заместитель генерального директора компании Hudson.

Какие ключевые тенденции Вы бы отметили в области использования инструментов оценки?

В первую очередь то, что инструменты оценки уже не воспринимаются как самоцель. Если раньше мы слышали от клиентов такие запросы как - "Давайте проведем оценку 360 градусов" или "Нам нужен центр оценки", то сейчас всё чаще обсуждаем с клиентами их проблемы и задачи, консультируем, совместно принимаем решение, какой инструмент оценки наиболее оптимален для конкретной задачи.

Еще несколько лет назад методики типа "центр оценки", "центр развития" были новинкой для нашего рынка и казались самодостаточным решением и панацеей от многих бед. Сегодня большинство специалистов понимают, что центр оценки, например, это всего лишь инструмент. Как любой инструмент он может принести отличный результат, а может не дать никакого эффекта.

Инструменты оценки приносят наибольшую пользу, когда являются частью системы, не важно, корпоративной или проектной. Главное - не применять оценку персонала бесцельно, ради самого процесса. Мне очень отрадно, что все чаще мы видим и успешно участвуем в процессе построения корпоративных систем оценки персонала с использованием прогрессивных инструментов - центров оценки и развития, оценки 360° и т.д. К таким примерам относятся программы кадрового резерва или выявление и развитие сотрудников с высоким потенциалом - так называемые программы "high potentials". Когда у компании есть свой уникальный подход к развитию персонала, "замешанный" на собственной корпоративной культуре, консультантам, значительно легче подобрать для такого клиента наиболее оптимальные инструменты оценки.

У клиента, который приходит к Вам, как правило, есть цель, а Вы ему предлагаете инструменты?

Не всегда. Нужно сказать, что встречаются компании, с которыми мы совместно формируем задачу, но в то же время у некоторых других клиентов достаточно ситуативные потребности. Как правило, в таких компаниях, кстати, не обязательно мультинациональных, уже отстроена система оценки и развития персонала. Они точно знают, какие инструменты оценки хотят использовать и привлекают консультантов, в том числе и для повышения уровня внутренней и внешней объективности проекта оценки. Другая группа - компании, которым сложно определиться с выбором решения той ли иной задачи. Они привлекают консультантов не только для того чтобы получить услугу, а в первую очередь для помощи в поиске решения своей задачи. Исходя из аналогичного опыта других компаний или лучших мировых практик консультанты могут подсказать неочевидное для компании решение. Например, быстрорастущая компания задает вопрос: как сделать так чтобы люди, в которых мы инвестируем, оставались в компании и развивались дальше? На первый взгляд мы говорим об удержании персонала, но если разобраться задача другая. Ведь речь идет, как правило, о ключевых, наиболее талантливых сотрудниках, которых необходимо продвигать, развивать и не потерять. Этому клиенту мы поможем запустить программу работы с талантами и свои усилия по удержанию персонала порекомендуем в первую очередь фокусировать на ожиданиях и потребностях наиболее талантливых и успешных сотрудников. Ведь именно по их образу и подобию в компании хотели бы набирать и развивать сотрудников! У Хадсона есть клиент, международная компания с хорошо отстроенной системой работы с "high potentials" (программа развития ключевых талантов). Для этой компании мы проводим центр развития, задачей которого является выбрать направление дальнейшего развития и карьерного роста сотрудников. Чтобы карьеру талантливых менеджеров развивать, а не сломать неудачным продвижением, а компании дать возможность наиболее эффективно раскрыть таланты сотрудников. Наша задача - ответить на вопрос "как?", "в каком направлении?", а не на вопрос "обладает этот сотрудник высоким потенциалом или нет?".

Какие основные условия эффективности внедрения системы оценки?

Для того чтобы ответить на этот вопрос нужно, прежде всего, определиться, что мы понимаем под системой оценки. Есть очень много разных трактовок. Если мы говорим об инструментарии оценки, то условия эффективности зависят от выбранной методики (360 или тестирование и т.д.). Возьмем, к примеру, центр оценки и оценку по методу 360 градусов. Что между ними общего? Эффект от использования и той и другой методик может быть диаметрально противоположным - от положительного вплоть до де-мотивирующего.

Центр развития и центр оценки - это та методика, которая позволяет увидеть потенциал человека, распознать, как он сможет проявить себя в будущем, соответственно давая возможность менеджменту принять решение о продвижении и развитии человека.

Оценка 360 градусов позволяет посмотреть на зоны развития и сильные стороны человека исходя из мнения его рабочей среды. Это субъективное мнение окружающих людей, которое очень интересно для развития сотрудника и построения эффективного взаимодействия в коллективе. Однако, применяя оценку 360 градусов как обоснование кадровых или финансовых решений вы получаете эффект замедленной бомбы, которая рано или поздно разрушит коллектив.

Если речь идет о корпоративной системе оценки, - регулярной оценке персонала внутри компании - то здесь совершенно другие критерии. В этом случае важно, первую очередь то, чтобы выбранный подход к оценке персонала был оптимальным для реалий бизнеса - подходил целям, стратегии, ожидаемым результатам, культуре компании. Достаточно распространенной ошибкой являются попытки скопировать уже существующую и отлаженную систему оценки у другой компании.

Если систему оценки хорошо развитой организации продаж какой-либо FMCG компании, навязать, к примеру, IT-компании, сработает, как Вы думаете? Конечно, нет! Четкие измеримые критерии, на которых базируется оценка в отделе продаж, будут слабо применимы и не понятны программистам, которые работают над рутинными задачами и не всегда видят конечный результат всего проекта. Кроме того, в IT-компании может не быть достаточно разветвленной матрицы линейного менеджмента с развитыми лидерскими и коммуникативными компетенциями, чтобы проводить оценку всех сотрудников персонализировано. Тут не обойтись без автоматизированных методик и помощи консультантов.

Другими словами - подход и критерии оценки в системе performance appraisal должны быть сродни культуре и задачам конкретной компании.

Чем Вы объясняете большой интерес к методике оценки по методу 360 градусов?

Ещё одной из тенденций в управлении персоналом можно назвать стремление компаний делать больше HR проектов in-house, своими силами. Это с одной стороны сопряжено с развитием отделов по управлению персоналом, а с другой все большей привязкой HR специалистов к измеримым показателям - в первую очередь оптимизации бюджета. Методика оценки 360 градусов удобна и интересна тем, что она позволяет обойтись своими силами, в тоже время не перегружая внутренние ресурсы компании - HR департамент и линейный менеджмент. Оценка 360 градусов дает "фотографию" уровня компетентности сотрудника, а также позволяет оценить, насколько человек "вписывается" в коллектив, команду, рабочее окружение. Поскольку результаты такой оценки это микс мнений коллег, подчиненных, руководителя и т.д. 360 градусов хорошо отражает, насколько сотруднику удается проявить себя в рабочей среде, насколько он компетентен в построении взаимоотношений, создании собственной репутации.

Результаты оценки 360 градусов, как правило, легко и с интересом воспринимаются участниками, если, конечно же, оценка проведена профессионально с соблюдением конфиденциальности и некоторых других принципов. Кроме того, инструмент достаточно легкий в администрировании, если он профессионально автоматизирован. На рынке уже есть несколько таких продуктов, а некоторые компании разрабатывают свои собственные.

Но есть и риски. Хочу предостеречь, чтобы в погоне за оптимизацией бюджета методика не использовалась в вольной интерпретации. Я имею в виду проведение оценки 360 градусов, не соблюдая основные принципы этого метода - такие как конфиденциальность, например. Во-первых, такой подход не даст объективных результатов. Во-вторых, что тоже немаловажно, ставит под угрозу атмосферу сотрудничества в коллективе. Ведь только очень устоявшиеся корпоративные культуры готовы к открытому проведению оценки 360 градусов, причем для сотрудников такой вариант остается добровольным выбором.

Попробуйте использовать методику оценки 360 градусов, как часть ежегодной кампании performance appraisal. При этом проведите опрос на бумаге и у вас есть все шансы навредить. Во-первых, не соблюдается принцип конфиденциальности, сотрудники видят реальную угрозу испортить отношения со своими коллегами/руководителями; во-вторых, респонденты, дающие обратную связь, понимают, что их отзыв повлияет на план развития, продвижения и даже оплату труда коллеги. О какой объективной обратной связи можно говорить под таким прессом? Тут нужны воистину железные нервы.

Таким образом, двумя небрежными росчерками пера можно полностью перечеркнуть всю ценность метода оценки 360 градусов.

Какова роль консультанта при использовании методики 360 градусов?

На мой взгляд, при использовании этой методики задача консультанта не подменить отдел управления персоналом, а быть стороной отвечающей за объективность, эффективность и отлаженную работу методики и системы оценки.

Консалтинговая компания может быть разработчиком инструмента; консультант может администрировать и осуществлять управление проектом, если есть такое пожелание со стороны клиента; выступать техническим консультантом, отвечающим на вопросы участников проекта и обеспечивающим отлаженную работу системы; наконец консультант, как носитель методики, может помогать в интерпретации результатов оценки, обучать работе с методикой, обучать менеджеров предоставлению обратной связи, разработке планов развития сотрудников и т.д.

Существуют ли ограничения, не позволяющие отделу персонала самостоятельно построить систему оценки?

Если в компании есть профессиональный, хорошо обученный отдел персонала; бюджет для приобретения инструментов и методик оценки; достаточная квалификация для их правильного использования, то единственным барьером в восприятии может стать скептическое отношение персонала к доморощенной системе оценки как не совсем объективной, заангажированной. В компании всегда присутствуют некоторые субъективные процессы, взаимодействия, взаимоотношения, конфликты, предпочтения и отдел управления персоналом, так или иначе, воспринимается как участник этой ситуации, а не стороннее мнение. Здесь консультант был бы полезен в том чтобы получить третье абсолютно независимое мнение, которое, как правило, с большей готовностью воспринимается персоналом.

Если компания, имея ограничения в ресурсах отдела персонала и в бюджете, пытается своими силами разработать инструментарий для оценки то это похоже на рулетку. Может получиться, но скорее нет. Ведь методики оценки, которые разрабатываются известными консалтинговыми компаниями, не просто запускаются на рынок. Сначала они проходят исследование - проверку на валидность, процесс так называемой нормализации под конкретный язык и конкретное общество. Не всегда компании тратят время и усилия для того, чтобы это сделать. Даже если в международной компании, инструмент хорошо работает на определенном рынке, будет ли он учитывать специфику другой страны

Сталкивались ли вы во время проектов оценки с сопротивлениям коллектива? Ваши рекомендации. Каким образом можно преодолеть сопротивление сотрудников?

Мы не сталкивались с открытым сопротивлением, но знакомы с настороженным и скептическим настроем сотрудников. Как правило, такое отношение было вызвано некорректными коммуникациями или же с не проясненными целями оценки внутри компании. Если, например, компания переживает кризис, обстановка в коллективе итак напряженна, нужно хорошо подумать прежде чем приглашать внешних консультантов для проведения оценки. В такой ситуации до начала проекта оценки должны осуществляться внутренние меры по урегулированию ситуации, соответствующие коммуникации. Иногда, к сожалению, компании пытаются использовать консультантов, как пушечное мясо, которое бросают на амбразуру: "У нас кризисная ситуация, мы не знаем, как с ней разобраться, поэтому пригласим консультантов, они проведут оценку, дадут какие-то рекомендации и все решится". Однако нужно понимать, что сотрудники в такой обстановке не смогут погрузиться в процесс, продемонстрировать свои способности и дать консультантам необходимые возможности для объективной оценки.

Чтобы избежать таких сложностей, будьте готовы открыто поделиться с консультантами информацией, рассказать о существующих задачах и сложностях, чтобы вместе подумать над оптимальными путями решения.

Сопротивление проектам оценки бывает, как правило, связано с неправильным позиционированием оценки, не проясненными целями, опасениями сотрудников по поводу использования компанией результатов их оценки.

На каких ключевых аспектах Вы планируете построить мастер-класс?

Я думаю, это будет скорее семинар чем мастер класс в классическом его понимании. Предмет обсуждения абсолютно практический - мы будем говорить о методе Оценки 360 градусов, начиная с планирования и заканчивая использованием результатов. Я уверена, что на этот семинар придут профессионалы, которые, во-первых, уже знакомы с оценкой 360 градусов, а во-вторых, ищут возможность внедрения этого инструмента в своих компаниях. Исходя из обширного опыта Хадсон в разработке, внедрении и применении методики Оценка 360 градусов в различных компаниях, отраслях, корпоративных культурах мне хотелось бы заострить внимание коллег на отдельных, зачастую незначительных деталях, от которых напрямую зависит результат.

Для получения дополнительной информации связывайтесь с менеджером компании:

TRAINING.COM.UA

(044) 501-28-69
Не забудьте сообщить, что Вы звоните с портала TRAINING.COM.UA
Отметить результат звонка?
Электронная почта:  Отправить сообщение
Пресс-релизы компании TRAINING.COM.UA:
Читайте другие пресс-релизы:
BPT-Conference [OLEROM]
 → Перейти в раздел "Пресс-релизы"

 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua