Тактика эффективного руководителя

Автор: Ирина Грабовская Источник: портал Тренинги в Украине
Медиа:   Галерея  

Оптимальное распределение обязанностей, нехватка времени, повышение эффективности и мотивирование персонала, твердость и дипломатичность руководителя — вот неполный список типичных проблем, с которыми каждый день воюют руководители. Бизнес-тренер и совладелец компании ИБТ Валерий Глубоченко уверен: все эти проблемы разрешимы, нужно только знать о стратегиях и тактиках эффективного руководителя. Подробности — в репортаже журналиста Training.com.ua.

Тактика эффективного руководителя
Тактика эффективного руководителя

Секрет удачного выбора сотрудников прост — надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них
Ганс Селье

Подводные камни

К теме эффективной работы компании тренер Валерий Глубоченко подошел издалека, а именно — начал с вопроса: Что такое компания? На первый взгляд может показаться, что компания — это люди, помещение, рабочие места, оборудование, отношения с клиентами, деньги на счету. Это — так называемые «жесткие факторы», которые можно измерить и которые дают 80% общего впечатления о компании.

Но есть еще и другая группа факторов — «мягкие факторы», которые хоть и дают всего 20% общего впечатления о компании, но на самом деле намного более важны для сотрудников, чем «жесткие факторы». Это отношение людей к работе, процедуры и стандарты корпоративного взаимодействия, стиль руководства. Эти факторы очень субъективны, поэтому измерить их невозможно.

Приходя на работу, новые сотрудники часто замечают только «жесткие факторы», и только по прошествии какого-то времени понимают, что так называемые «мягкие факторы» не полностью или совсем не удовлетворяют их нужд. А как раз эти самые «мягкие факторы» и отвечают за удовлетворенность работой и энтузиазм персонала.

Например, с виду компания может казаться просто идеальной: большой штат сотрудников, много клиентов, отличное помещение в центре города, огромный оборот денежных средств. Но, присмотревшись повнимательней, новоприбывший сотрудник понимает: не все тут так гладко — коллеги ненавидят свою работу и то и дело пытаются увильнуть, шеф коршуном бросается на любого, кто попадется под горячую руку и вообще налицо полное отсутствие какого-либо боевого духа.

Удовлетворенность работой и энтузиазм персонала — это ресурс. Именно он формирует боевой дух ваших сотрудников, который способен творить чудеса

Именно такое несчастливое стечение обстоятельств, по мнению г-на Глубоченка, и порождает «плохих сотрудников», которые не хотят работать и, соответственно, не приносят прибыль своей компании, а может, даже и наносят ущерб. Есть ли выход из этой ситуации? Как утверждает спикер, есть.

Энтузиазм сотрудника — ценный ресурс

Оказывается, энтузиазм сотрудника и его стремление работать — это не что иное, как ресурс. Тренер говорит, если каждый руководитель сделает для себя такое открытие-то больше вообще не будет никаких проблем в компаниях. Ведь именно энтузиазм и рвение являются теми движущими силами, которые формируют боевой дух команды и способны творить чудеса в компании.

Валерий Глубоченко сравнивает компанию с армией. В армии 3 наиболее важных фактора победы — это:

1) Количество солдат
2) Обученость
3) Боевой дух

Так вот, именно третий фактор — боевой дух — способен в случае необходимости компенсировать первые два, а это говорит о многом. «Боевой дух в вашей компании — это ресурс, о котором нужно постоянно заботиться», — считает тренер. По его словам, разница между удовлетворенным и неудовлетворенным сотрудником — фантастическая.

Валерий Глубоченко, бизнес-тренер, компания ИБТ
Валерий Глубоченко, бизнес-тренер, компания ИБТ

Именно те 20% факторов — «мягкие факторы», которые невозможно измерить, но которые чрезвычайно важны для эффективной работы каждого сотрудника и компании в целом, отвечают за тот или иной тип корпоративной культуры. Как правило, различают два типа корпоративной культуры, но лишь один из них предполагает удовлетворенность сотрудников и их энтузиазм.

2 типа корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры определяется в зависимости от того, что ставится в центре внимания — удовлетворение внутренних нужд руководства или же удовлетворение нужд клиента.

Соответственно, существует 2 типа корпоративной культуры:

Тип 1. Ориентация на удовлетворение внутренних нужд руководства. Этот тип характеризуется тем, что руководство компании берет на себя всю ответственность за работу компании. Руководитель действует по принципу «я работаю — вы мне помогаете». Таким образом, если мы представим себе компанию с такой корпоративной культурой как поле боя, то руководство будет занимать передовую позицию, в то время как все остальные сотрудники будут находиться в тылу.

Это именно та компания, в которой сотрудники не хотят работать, отсиживают рабочий день «от звонка до звонка», боятся попасться на глаза начальнику («как бы не поручил что-нибудь еще»), днями пьют чай и смотрят в окно. А начальник, в свою очередь, словно коршун, поочередно клюет то одного, то другого сотрудника, чтобы выбить из них хоть какой-нибудь результат. А когда штат становится больше, нанимает одного или нескольких замов, которые, как «спецотряд диких чаек», продолжают с завидной регулярностью поклевывать подчиненных.

Стабильный долговременный результат гораздо важнее каких-то пиковых достижений, после которых может последовать спад

Естественно, замечает тренер, у такой компании дальнейшего развития нет, ее ожидает застой, даже несмотря на титанические усилия со стороны руководства. А все потому, что компании принадлежит только поведение сотрудников с 9 до 18. «Люди умом и сердцем уже давно уволились из этой организации, они не болеют за ее интересы», — подводит итог спикер.

Тип 2. Ориентация на удовлетворение нужд клиента. Этот тип, в отличие от предыдущего, ориентируясь на достижение цели, предполагает удовлетворенность сотрудников своей работой. Тренер сравнивает этот тип корпоративной культуры с тактикой римской армии, когда полководец во время боя всегда шел в тылу, а на передовой сражались рядовые солдаты.

«Дело в том, — поясняет Валерий Глубоченко, — что такая тактика намного более эффективна и прогрессивна. Вспомните фильм „Александр Македонский“, в котором главный герой хитростью победил персов, во много раз превышавших римлян по численности. А хитрость заключалась в том, что Македонский приказал обезвредить персидского царя, после чего многотысячная армия персов стала уязвимой и сдалась без боя».

Таким образом, принцип управления в этом типе — «вы работаете, я вам помогаю». Каждый сотрудник берет на себя ответственность за работу, а руководитель — поддерживает и направляет. Каждый сотрудник вовлечен в процесс достижения результата и работает не с 9 до 18, а круглосуточно — он предан своей компании и «болеет» за нее.

Категории сотрудников

Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно драматизируют ситуацию и говорят: «Это невозможно сделать». Они уже испорчены. Угрозы, наказания, ругань ни к чему не приводят. Единственное, что может сделать для такого сотрудника руководитель, — порекомендовать его конкуренту.

Нежелающие работать и инертные сотрудники - не пригодны для приема на работу. Руководитель должен нанимать только «желающих» и оказывать им поддержку

Нежелающие работать и инертные сотрудники — не пригодны для приема на работу. Руководитель должен нанимать только «желающих» и оказывать им поддержку

Есть 3 возможные категории сотрудников:

1) Желающие
2) Нагло отказывающиеся делать что-либо
3) Совершенно инертные

Валерий Глубоченко уверен, что категории номер два и три не пригодны для приема на работу. «Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?», — задает риторический вопрос тренер.

К первой же категории сотрудников — «желающих» — относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким сотрудникам, а только причиняют вред. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность, поддержка, понимание руководителя.

Те же, кто относятся к категории «нежелающих», по мнению спикера, представляют интерес только для биржи труда. Их не стоит нанимать на работу, лучше оставить их незанятыми или видеть в штате конкурента. Первоочередной задачей руководителя является достижение целей организации и отдела. Он должен нанимать «желающих» работать и оказывать им всяческую поддержку.

Как находить лучших

Валерий Глубоченко убежден: «Проще взять продуктивного человека, обучить его всему — и максимум через 3 месяца получим профессионала», чем месяцами гоняться за «готовым» специалистом, а в итоге взять на работу самозванца.

Из двух сотрудников нужно выбирать продуктивного, а не презентабельного

Как же определить этого «продуктивного», да еще и «желающего» работать и не потерять его в десятках, а порой и сотнях резюме? Спикер предлагает особую методику эффективного подбора сотрудников.

Итак, методика состоит из 7-ми пунктов:

1. Составление правильного объявления о вакансии. Тут мы не пишем: зарплату, социальный пакет, размещение офиса и так далее. Вместо этого пишем рекламу работы — черновой, рутинной. Таким образом, отсеиваются те, кого интересует не работа, а место.

2. Размещение объявления. Размещаем несколько вариантов этого объявления в максимальное количество мест, два раза в день.

3. Отправка автоответа. В ответ на присланные резюме следует автоматически отправлять текст примерно такого содержания: «Спасибо, что откликнулись на вакансию. Мы очень в вас заинтересованы. Вот полное описание вакансии. Если вы готовы идти с нами — напишите нам».

К этому письму прикрепляется полное двухстраничное описание вакансии, где подаем внутреннее содержание работы, результат работы этого сотрудника и барьеры, с которыми ему придется столкнуться, область ответственности. По словам тренера, после такого письма отвечают только 20–30% кандидатов.

Проще взять продуктивного человека, обучить его всему – и максимум через 3 месяца получить профессионала, чем гоняться за «готовым» специалистом
Проще взять продуктивного человека, обучить его всему — и максимум через 3 месяца получить профессионала, чем гоняться за «готовым» специалистом

4. Анализ ответов. После тщательного анализа ответов кандидатов отсеивается еще 15%. Таким образом, из горы резюме, которые вы могли бы читать днями напролет, остается всего 15% самых упорных и заинтересованных кандидатов.

5. Интервью по телефону. Его проводит секретарь. Вот примерные вопросы, которые следует задать соискателю: Насколько хорошо и какие вы знаете языки? Когда вы готовы выйти на работу? Готовы ли вы работать вечерами и по выходным? Докажите, что у вас есть вызов к этой работе. Сколько раз вы болели за прошлый год? Почему вы не указали телефон вашего прошлого работодателя? Что вы знаете о той вакансии, на которую претендуете? и тому подобное.

6. Личная встреча. Ее может проводить либо секретарь, либо HR-менеджер. Во время такой встречи: а) следует обратить внимание на реакцию на барьеры (рассказать, что конкретно будет делать, какие трудности ожидают), б) провести тест действия (под каждую вакансию — свой набор упражнений, кейсы, которые тестируют кандидата в действии).

7. Подтверждение данных. Для подтверждения указанных в резюме данных следует позвонить предыдущему или настоящему руководителю соискателя. Если все сходится и кандидатом вы остались довольны — предлагайте ему выходить на работу.

10 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ ОТ ВАЛЕРИЯ ГЛУБОЧЕНКО

1. Руководитель должен уделять какое-то время на введение сотрудника в должность, сокращая таким образом его период «проб и ошибок».

2. Если руководитель все контролирует — он приучает сотрудников к безответственности. Контролировать нужно только поначалу, как инструктор по вождению — ученика. Дальше — просто надзираем.

3. Если вы видите, что сотрудника интересует место, а не сама работа, — рекомендуйте его своим конкурентам! Ваши подчиненные должны проявлять рвение к работе.

4. Это ненормально, если у вас с сотрудником есть дискомфорт в общении. Такого быть не должно.

5. Если каждый сотрудник отвечает за свой участок работы — делегирования просто нет, потому что нечего делегировать.

6. Старайтесь избегать негатива в общении с подчиненными! Негатив «вышибает» людей из настоящего времени, и они начинают делать еще больше ошибок.

7. Результат работы зависит не от личностных качеств человека, а от его продуктивности. Поэтому из двух сотрудников нужно выбирать продуктивного, а не презентабельного.

8. Продуктивные кандидаты продуктивны даже в ликвидации пробела знаний. Поэтому проще взять продуктивного человека, обучить его всему — и максимум через 3 месяца получим профессионала.

9. При составлении объявления о вакансии рекламируйте не место (оклад, соцпакет, размещение офиса), а работу (рутинную, черновую, которую сотруднику придется выполнять каждый день).

10. Если вы видите, что у сотрудника есть признаки антисоциального поведения и он продуктивен только в разрушении — значит, это типичная подавляющая личность. Таких сотрудников в вашей компании быть не должно.

МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕНИНГА

Татьяна Петренко, начальник отдела маркетинга
Татьяна Петренко,
начальник отдела маркетинга

Я перешла на новую должность — руководителя отдела. Теперь у меня совершенно новые обязанности, много новых людей. Поэтому мне очень интересно узнать, как вести себя на рабочем месте, как общаться с сотрудниками и все вопросы, которые вытекают отсюда.

Пока у меня не было трудностей на новом месте, все работают, стараются. Но штат большой, а в мои обязанности входит контроль сроков, выполнения сотрудниками своей работы. Поэтому пришла на тренинг, чтобы уберечься от возможных ошибок. Конечно, ошибаются все, но хочется, чтоб этих ошибок было как можно меньше.

Меня заинтересовала точка зрения спикера о том, что продуктивность человека не зависит от его личных качеств, и что именно продуктивность сотрудника должна быть определяющим фактором. Я всегда считала по-другому, для меня почему-то всегда личные качества человека были на первом месте. Теперь нужно подумать над этим вопросом, присмотреться и решить что-то для себя.

Игорь Мьяленко, директор компании ХЛ Дисплей Украина
Игорь Мьяленко,
директор компании ХЛ Дисплей Украина

Очень хочется получить рабочую технологию, которая позволила бы стать эффективным руководителем, подбирать правильных людей, правильно организовывать их работу и достигать с их помощью результата.

Как и любому руководителю, мне иногда приходится сталкиваться с некоторыми трудностями в работе. Это, например, неудачный выбор персонала — вроде бы на собеседовании все в порядке, а на поверку оказывается совсем другое. И когда по прошествии нескольких месяцев спрашиваешь себя, взял ли бы ты такого человека на работу еще раз, то твердо отвечаешь «нет». но несколько месяцев назад ты эту ошибку допустил. Не хотелось бы ее допускать еще раз.

За время тренинга у меня уже образовался целый «список озарений». Оказывается, энтузиазм и рвение сотрудника — это ресурс. И это правильно. Я думал, это какое-то состояние, а это все-таки ресурс, посредством которого достигается результат. Еще — стабильный долговременный результат гораздо важнее каких-то пиковых достижений, после которых может последовать спад.

Фотоотчет тренинга Валерия Глубоченка, бизнес-тренера компании ИБТ «Школа эффективного руководителя»
(19 фото)  Дата добавления: 25 мая 2011
Фотоотчет тренинга Валерия Глубоченка, бизнес-тренера компании ИБТ «Школа эффективного руководителя»

28 апреля Валерий Глубоченко, бизнес-тренер компании ИБТ, провел тренинг на тему «Школа эффективного руководителя». Заявленная тема, естественно, привлекла директоров компаний и начальников отделов с различным опытом работы в качестве руководителя.



Читайте также лучшие публикации раздела «Наше все»:
Болтливость тренеров. Техники преодоления 24 мая 2011
Курс молодого маркетолога 23 мая 2011
На портале "Тренинги в Украине" размещена полная и актуальная информация о рынке тренинговых услуг. Вы можете выбрать тренинги, семинары, учебные курсы по технологиям управления персоналом в открытом, корпоративном формате или объявить тендер на обучение.
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2020, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua