Продать, как в последний раз

Автор: Юлия Барилюк Источник: Журнал HRMagazine, № 4, 2009

Кризис не только серьезно ударил по объемам продаж многих компаний, но и заставил их задуматься о повышении эффективности своих продавцов

Продать, как в последний раз
Продать, как в последний раз

Ни для кого не является секретом тот факт, что во многих секторах бизнеса борьба за клиента обострилась в разы. А многие компании и вовсе поставлены на грань выживания. Готовность клиента много и часто тратить деньги сменила экономность и расчетливость. Это говорит об одном: объемы продаж во многих компаниях сократились. По данным консультантов, цифры падения объемов продаж стартуют с −30% и до полного обнуления месячных результатов. Если вчера менеджеры по продажам ждали, когда клиенты сами увидят рекламное объявление и обратятся с просьбой оказать им услугу, то теперь те же компании осознали, что надо не ждать у моря погоды, а посылать продавцов «в поля» на поиски клиента.

«Чистки» и «растяжки»

По словам Андриса Рабши, генерального директора Mercury Professional, компании поделились на две группы: одни — ужесточили правила к имеющимся системам, другие — решили пойти по пути резких изменений. «В стабильно действующих компаниях компенсационная и заработная политика для продавцов изменилась незначительно. Это связано с тем, что уровень дохода продавцов и раньше напрямую был связан с результатами продаж, — рассказывает г-н Рабша. — Другое дело, что ужесточились требования к отдельным составляющим, которые влияют на величину заработной платы, например, максимальный уровень дебиторской задолженности, количество привлеченных новых клиентов и др. Есть компании, в которых все продавцы переведены на жесткий процент: сколько продал или принес прибыли — столько и получи. На наш взгляд, это не самое лучшее решение. При такой системе руководство компании полностью теряет контроль над работой продавцов и их взаимоотношениями с клиентами. Да и требования к ним относительно соблюдения корпоративной культуры, процедур и дисциплины не имеют основания. Все это может негативно сказаться в будущем».

Компании поделились на две группы: одни — ужесточили правила к имеющимся системам, другие — решили пойти по пути резких изменений

Дмитрий Байкалов, эксперт в области систем обучения и развития персонала, компании td-expert, отметил, что в последних двух тренинговых группах менеджеров по продажам (представители разных отраслевых бизнесов) участники отметили, что величину процента от индивидуальных продаж им не меняли, но вот для получения минимальной ставки ввели планку объема продаж, ниже которой ставка вообще не выплачивалась. «Общаясь с коллегами по рынку, из примеров других компаний, мы наметили одну общую политику соединения материальной и нематериальной мотивации: продал — заработал, не продал — радуйся тому, что у тебя пока еще есть работа», — рассказал г-н Байкалов.

В СК «Кредо-Классик» кадровая политика характеризуется двумя словами: «чистка» и «растяжка». Это значит, что основной упор сделан на повышение продуктивности продавцов. Компания сбросила балласт штатных нерезультативных агентов, поставив перед данной категорией сотрудников достижимые, но требующие усилий («растяжки»), планы. Расчет был правильным: если ты профессионал, то плановый показатель тебе достигнуть нетрудно. Если ты новичок или продаешь страховки от случая к случаю-то не можешь быть штатным сотрудником компании. Агентов, набирающих обороты до нужного показателя, перевели на договорные отношения. Ирина Маркасьян, начальник учебного центра СК «Кредо-Классик», говорит, что сокращать штат продавцов не пришлось, так как в компанию пришли специалисты по продажам из других страховых компаний, сокращающих персонал. «Мы имели возможность выбрать лучших: со своими портфелями клиентов, обученных, мотивированных на успех. Еще раз убедились: кризис привносит в бизнес остроту, креативность и дополнительные возможности», — говорит эксперт.

РЕЦЕПТ ОБУЧЕНИЯ ПРОДАВЦОВ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

1. В первую очередь определить, нужны ли им новые знания и навыки.
2. Если нужны, то определить, для кого в компании именно.
3. После этого задать себе вопрос, что произойдет самое ужасное, если мы не проведем обучение? Ответ на этот вопрос, используем как аргумент (зачем сейчас нужно обучение) для руководства компании.
4. Если, отвечая на третий вопрос, вам стало не по себе, тогда нужно очень скрупулезно подойти к выбору компании, тренера и уделить максимальное внимание предтренинговой подготовке. Причем с обязательным наблюдением за тем, как изменилось поведение ваших покупателей за последние три-четыре месяца.
5. Исходя из наблюдений за клиентами сформировать и согласовать программу.
6. Обеспечить сопровождение и необходимые корректировки на рабочих местах.

Источник: компания «Джи Ти Эр Ти».

А в «Евросети» прекратили набор сотрудников в офис и предпочли закрывать вакансии собственными ресурсами. «В связи с тем, что сейчас основной упор делается на повышение доходности бизнеса, повысился КПД и уровень ответственности каждого работника, — рассказывает Денис Хрусталев, управляющий директор филиала „Восточная Европа“. — Относительно розницы ситуация следующая: мы продолжаем набор продавцов, так как определенный уровень текучки кадров в этом сегменте всегда был, есть и будет. Кроме того, мы сейчас как никогда заинтересованы в самых талантливых, готовых работать на результат и с высокой отдачей специалистов розничной торговли. В идеальном случае сейчас, когда конкуренция на рынке обострена, обслуживать покупателей должна интеллектуальная розница, люди, которые понимают, что продавец — это не промежуточный этап, а труд, который достойно оплачивается, если ты вкладываешь в него душу и желание помочь другому человеку. Конечно, в условиях экономического кризиса, как и любая компания, мы очень бережно подходим к составлению бюджета на следующий год. Пристальное внимание уделяется грамотному использованию средств и оптимизации всех рабочих процессов. В компании все сотрудники розницы, включая стажеров, переведены на сдельную оплату труда. Их размер зарплаты всегда зависел от личных продаж. Призы по акциям выплачиваются в денежном эквиваленте».

Обучать вопреки

Несмотря на то, что практически во всех компаниях бюджеты на обучение сократились, эксперты советуют: не паниковать, а грамотно распоряжаться выделенными средствами, не отказываться от обучения такой важной категории персонала, как продавцы. К тому же, по словам Марии Велли (Воллиной) директора по развитию ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» (Россия), на рынке бизнес-обучения появились предложения по проведению сокращенного формата обучающих программ. Например, это может быть программа, состоящая из трех обучающих блоков по четыре часа, которые проводятся во второй половине дня. Таким образом, позволяют сократить затраты рабочего времени продавцов. «Мы прогнозируем увеличение спроса на проекты дистанционного обучения (e-learning, видеокурсы, создание корпоративные библиотек и проч.) и смешанного обучения (совмещение дистанционного и аудиторного обучения)», — говорит она.

К примеру, в «Евросети» сократились затраты на внешнее обучение. Бюджет статьи обучения идет сейчас на обучение коммерческого подразделения как основного подразделения компании и на сертификационное обязательное обучение. В обучении розницы (70% сотрудников) меняется акцент. Если раньше в компании обучали вновь принятых сотрудников основам продукта, услуг и техники продаж, то сейчас, например, в российских филиалах компании внедрена десятидневная программа обучения старших продавцов (управляющих салонами сотовой связи). Обучение стажеров (вновь пришедших сотрудников) передано в торговые точки, а компания будет вкладывать средства и время в развитие среднего менеджмента розницы. 2009 год объявлен в «Евросети» годом старшего продавца. Пока это действует только для российских филиалов, по полученным результатам проект будет запущен и в Украине.

Хотя на тренинговом рынке и стали появляться все больше программ а-ля «Продажи в условиях кризиса», по словам Геннадия Ткаченко, руководителя компании «Джи Ти Эр Ти», чтобы создать абсолютно новую программу, необходимо от трех месяцев до года, поэтому вряд ли рынок предлагает сейчас новые программы. Скорее появились новые названия. «А в тех компаниях, где не привыкли кормить клиента вчерашним завтраком, создаются новые учебные блоки, ориентированные на новое поведение сотрудников с учетом новой экономической ситуации, в рамках уже существующих программ. Так как в большей степени кризис не в стране, а в головах у клиентов и, как следствие — у продавцов, некоторые компании добавляют в свои тренинги и семинары по продажам личностно-ориентированные блоки. На наш взгляд, это вполне оправдано, ведь клиент — зеркало продавца, и не может быть модельного отражения у отвратительной гримасы. Сначала меняемся мы сами, а потом учим улыбаться клиента», — уверен Геннадий Ткаченко.

Дмитрий Байкалов: «С точки зрения названий — новых программ полным-полно. А вот новые технологии трудно найти днем с огнем. Но позитивным является тот факт, что даже в классических программах акценты сместились в сторону клиентоориентированности. Я отметил бы возрастающий спрос на практикумы, связанные с разработкой конкретных шагов, направленных на привлечение и удержание клиентов, а также разработку и внедрение внутрикорпоративных стандартов обслуживания клиентов».

МНЕНИЕ
Сергей Негеля, HR-директор украинского филиала компании «Эльдорадо»:

— Мы знаем, сколько тратим на персонал, за что хотим платить, чтобы мотивировать людей, в каком размере и по какому принципу, какие механизмы мотивации задействованы, на что направляются средства компании и какие результаты мы получаем за эти деньги. Из штатных расписаний магазинов были выведены такие должности, как директор по продажам и мерчандайзер. Ранее разделенный функционал сегодня сконцентрирован в одних руках. Возврат к простой структуре, когда в штате магазина минимум неторгового персонала, сразу же дал ожидаемый результат. Структура розницы стала простой, более управляемой и результативной. Минимизируя затраты на собственные нужды компании, мы не могли пройти мимо фонда оплаты труда. Нужно было найти механизмы, чтобы использовать его более эффективно.
Мы знаем, сколько мы тратим на персонал, за что хотим платить, чтобы мотивировать людей, в каком размере и по какому принципу, какие механизмы мотивации задействованы, на что направляются средства компании и какие результаты мы получаем за эти деньги.

Ставка была сделана на комиссионную систему оплаты труда. Ее нельзя назвать новой в полном смысле. Похожая система уже существовала в «Эльдорадо» несколько лет назад, и наши продавцы зарабатывали деньги личными продажами, без привязки к выполнению плана всем коллективом. Когда мы внедряли коллективную оплату, люди жаловались, что кому-то приходится бегать всю смену, чтобы продавать, а кто-то не сильно напрягается, но разница в заработной плате не очень заметна.

Несправедливо в условиях жестко лимитированного и фиксированного фонда оплаты труда осуществлять равные выплаты тем, кто работает усердно, и тем, кто не прилагает особого труда. Новая система мотивации позволила компании разделить риски для бизнеса со своими сотрудниками, одновременно дав шанс заработать тем людям, которые готовы приложить для этого силы. Мы хотим, чтобы у нас все продавцы были высокоэффективны, поэтому и внедрили такую систему мотивации. Курс компании — на создание условий, в которых быть лидером продаж и престижно, и выгодно. Да, им приходится много работать, но у них теперь есть возможность зарабатывать. Компания также помогает тем, кто пока не может показывать высокие результаты в продажах, но готов учиться продавать лучше. Во-первых, мы даем историю успеха, пример для подражания, рассказывая о лучших продавцах всего филиала, показываем уровень выплат, в качестве стимула зарабатывать не меньше. Когда достигается понимание, сколько в новой системе «Эльдорадо» можно зарабатывать, это мощный стимул. Во-вторых, мы делаем рейтинг и прикрепляем новых сотрудников к сильным продавцам, развивая систему наставничества, мотивируя опытных результативных продавцов быть наставниками. Понятно, что не все примут такую помощь со стороны компании. Те, кто не захочет учиться работать хорошо, рано или поздно уйдут. Мы не скрываем, что каждый человек, размышляя, хочет ли он работать в «Эльдорадо», должен понимать, что в таком случае ему придется много и тяжело трудиться. Но ему также нужно знать, что оно того стоит. В этих условиях компания стремится сохранить максимальное количество рабочих мест, не прибегая к таким мерам, как, например, отправление персонала в неоплачиваемые отпуска, и не имеет задолженностей по заработной плате перед своими сотрудниками. Чтобы добиться улучшения ситуации, стоит сказать сотрудникам правду, а затем действовать, придерживаясь озвученного плана. Если план под воздействием обстоятельств был скорректирован, об этом также нужно рассказать. При этом мы честно объясняем сотрудникам, почему компания делает те или иные шаги. Есть такая пословица: честность — лучшая политика.

Старые навыки в новых продажах

Очевидно, что большинство методов продаж, которые еще вчера были эффективны, уже не действуют. В первую очередь изменились способы и инструменты коммуникации с клиентом. Дмитрий Байкалов рассказывает, что исчезнувшая из-за дороговизны реклама с телеэкранов и уличных бордов переместилась в Интернет. «Так, мне вместе с доставкой питьевой воды компания-поставщик предоставила конверт с рекламой».

А Ирина Маркасьян считает одним из лучших инструментов продаж в страховании выплату. «Некоторые страховые компании развивают сети, штудируют новые технологии продаж, корректируют продукты и при этом часто забывают о главном — качественном обслуживании на этапе возмещения убытков. В нашей компании прекрасно понимают, что продажи и сервис — сообщающиеся сосуды, и если аварийный комиссар будет некомпетентным или просто равнодушным, то продавец никогда больше не сможет продать страховку недовольному клиенту и как минимум всем его знакомым. Поэтому в СК „Кредо-Классик“ тренинги по освоению технологий продаж для продавцов идут параллельно с семинарами по стандартам обслуживания клиентов для сервисных подразделений. Продавцов учат правильно подавать информацию о продукте, максимально корректно, доступно, чтобы у клиента не осталось „белых пятен“, обнаруживающихся во время сервиса. Кроме того, продавцы учатся использовать информацию о выплатах для снятия возражений и сопротивлений клиентов, для снятия страхов и опасений, что часто является главным препятствием при продаже».

В целом всех клиентов на рынке для каждой компании и каждого продавца можно разделить на три категории: «покупающие клиенты» — клиенты, обеспечивающие доход, «клиенты в работе» — клиенты, с которыми ведутся переговоры, но они еще не приняли окончательного решения, и «потенциальные клиенты» — клиенты, которые не хотят вступать в контакт с продавцом.

В ситуации экономического спада для продавца необходимы в первую очередь коммуникативные навыки

По словам Андриса Рабши, когда рынок развивался, категория «клиенты в работе» пополнялась без особого труда, клиенты сами звонили или приходили, они легко вступали в контакт, и задачей продавца было этих клиентов перевести в категорию «покупающих». Если они этого хотели. Ведь у многих отношение к клиентам было, мягко говоря, незаинтересованное: если у меня будет много клиентов, то и работы будет много, а зачем мне много работы, если мне и так комфортно живется. Да и обучение часто сводилось к двум направлениям: как не спугнуть клиента своим поведением и как заставить клиента согласится с условиями компании (работа с возражениями).

Сегодня ситуация другая. Мало того, что клиенты стали «холодными» и не желают вступать в контакт с продавцом, они еще стали привередливыми и не поддаются гипнозу бренда/компании/продавца, а некоторые прекратили сотрудничество. Другими словами, закончилась эра обслуживания клиента и наступила эра продаж. Для многих продавцов это означает полноценную работу на всех стадиях продаж: от нахождения до сохранения клиента. А для этого необходимы разные знания и навыки, но всему сразу научиться нельзя. С чего начать?

«В первую очередь, — советует Андрис Рабша, — желательно провести аттестацию продавцов по теме „Продукт компании — практическая польза для клиента“, но только без красивых слов — экономия, соответствие цены и качества, надежность, эффективность и др. Это даст возможность удостовериться, действительно ли продавцы помнят и знают, что продают.

Потом попросить продавцов написать план по достижению поставленных целей. Это даст возможность убедиться, насколько хорошо продавцы знают своих клиентов, возможности компании и свои сильные стороны. И только после проведения этих двух мероприятий можно планировать целенаправленное обучение.

Для тех, кто уже провел аттестацию, но не определился с вектором обучения, и для тех, кто не может или не хочет сделать вышеизложенное, но хочет обучать продавцов, первоочередные знания и навыки следующие:

  • — понимание причинно-следственных связей действий продавца в процессе продажи;
  • — навыки защиты коммерческого предложения перед разными лицами, участвующими в процессе выбора поставщика, продукта/услуги/решения;
  • — умение перевоплотить технические характеристики продукта на язык пользы для клиента;
  • — процесс привлечения новых клиентов».

К тому же в ситуации экономического спада для продавца необходим, во-первых, выраженный коммуникативный навык. Сейчас для сбытовых подразделений особенно важно поддерживать контакты со всей деловой сетью. «Еще один необходимый навык — системная проработка базы контактов. Продавец должен уметь настойчиво продолжать работу, несмотря на то, что 90% его контактов с потенциальными клиентами могут оказаться нерезультативными. Третий момент — стрессоусточивость, которая позволит продавцу продолжить работу, несмотря на многочисленные отказы», — говорит Мария Велли (Воллина).

Независимо от времени и экономической ситуации продавец должен быть профессионалом. Ему необходимо:

  • — знать о составляющих процесса продажи. Осознание значения собственного поведения при продаже;
  • — формировать взаимодействия с клиентами, отвечающие и превосходящие их ожидания;
  • — анализировать собственные действия для улучшения взаимодействия с клиентом.

Дмитрий Байкалов предлагает следующий коктейль необходимых для продавца навыков в кризис — стрессоустойчивость, веру в себя, в компанию, в ее продукт и цену, навыки переговоров, торгов и противостояние манипуляциям. А на десерт — технические знания по продуктам компании.

Несмотря на урезанные бюджеты на обучение, эксперты советуют не паниковать, а грамотно распоряжаться выделенными средствами

Продавец, привыкший работать на входящих звонках, едва ли будет эффективен там, где клиента надо найти, заинтересовать и удержать. Проведение так называемых «холодных продаж» (в том смысле, что чаще всего непрошенного продавца встречает холодный прием) требует принципиально иной подготовки и навыков, чем работа с существующими клиентами или с теми, кто обращается в компанию по собственной инициативе. «На профессиональном жаргоне продавцов подразделяют соответственно на „охотников“ и „пастухов“. „Пастухи“ поддерживают бизнес с существующими клиентами, а „охотники“ добывают для компании новых. Именно „охотники“ и являются настоящими продавцами. Любой „охотник“ может сыграть роль „пастуха“, но не наоборот. Разница именно в навыках поиска, убеждения и удержания новых клиентов. Это именно те навыки, которые необходимы продавцам в кризисные времена как никогда прежде» — говорит Андрей Шлесин, руководитель тренинговой практики, SHL Performance Academy (Россия). А Людмила Богуш, старший бизнес тренер группы компаний InforManager, студия BogushTime, считает, что самое главное — умение общаться и четко выполнять обещания вовремя, а также предоставлять высокий уровень сервиса, то есть само предоставление продажи. «Мы привыкли к тому, что обслуживание нужно предоставлять качественно, а на продажи внимания не обращали. Считалось, что продавец должен уметь продвинуть. Теперь продавец должен уметь предоставлять продажу как услугу, иначе говоря, консультировать и помогать принять решение», — резюмирует Людмила Богуш.



Читайте также лучшие публикации раздела «Наше все»:
Карьерная лестница МТС 14 сентября 2009
Топ-10 трендов развития американского тренингового рынка 11 сентября 2009
На портале "Тренинги в Украине" размещена полная и актуальная информация о рынке тренинговых услуг. Вы можете выбрать тренинги, семинары, учебные курсы по продажам, технологиям продаж в открытом, корпоративном формате или объявить тендер на обучение.
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua