Как рассчитать эффективность работы сотрудников?

Автор: Антонина Ижицкая Источник: портал Тренинги в Украине
Фотограф: Олег Гриценко

Сколько прибыли приносит компании менеджер по продажам — ответить несложно. А бухгалтер, юрист, HR? Как просчитать их вклад в прибыль компании? Расчет эффективности человеческих ресурсов принесет пользу при принятии целого ряда решений, связанных с управлением персоналом и поможет выяснить, как работа каждого из сотрудников влияет на итоговый финансовый результат компании.

Как рассчитать эффективность работы сотрудников?
Как рассчитать эффективность работы сотрудников?

7-го июля, в рамках «Фестиваля Тренингов» прошел мастер-класс Елены Учиткиной, руководителя тренингового агентства «360 градусов» на тему «Стоимость и эффективность человеческих ресурсов, инвестиции в развитие персонала и оценка эффективности обучения».

Спикер раскрыла основные принципы расчета вклада каждого из сотрудников в финансовый результат компании, расчет затрат на обучение и принципы оптимизации затрат на оплату труда.

По словам автора мастер-класса, базовой формулой для измерения эффективности использования человеческих ресурсов является отношение результата к ресурсам, затраченным для его достижения (эффективность=результат/ресурсы). Причем результат должен быть положительным по всем ключевым целям, а процесс его достижения должен быть адекватным цели и ситуации (сроки, ресурсы, навыки, количество и качество действий и усилий).

Планируем штат компании

Первая задача, которую можно решить с помощью оценки эффективности персонала — спланировать штат компании. В качестве примера участникам тренинга было предложено рассчитать штат торговой точки бытовой техники, с графиком работы: 7 дней в неделю, 12 часов в день, с площадью магазина — 100 кв.м. и ответить на вопрос: Какое минимальное кол-во персонала, с каким функционалом необходимо в такой магазин?

Для решения задачи участникам понадобилось время, чтобы сделать расчеты и принять во внимание все факторы. Однако, по мнению Елены Учиткиной, планировать штат компании можно проще, не изобретая велосипед, а используя готовую формулу:

Оборот на человека = оборот за период/средняя численность за период

Таким образом, прогноз средней численности будущего периода = план по обороту будущего периода / оборот на человека в схожем прошлом периоде.

Кроме того, при расчетах необходимо учитывать сезонность и атипичные всплески, поэтому при планировании штата лучше брать среднее значение выработки на человека за несколько периодов. Для расчета численности персонала на будущий год удобно создать следующую таблицу:

Показатель 2007 2008 2009 2010 2011 план
Средняя численность работников
187 214 235 249 ?
Оборот компании, млн. USD 512 608 690 758
860
Выработка на человека, млн. USD ? ? ? ? ?

Автор мастер-класса сделала акцент на том, что участникам следует помнить в обязательном порядке: любая задача может быть решена и любые поставленные планы реализованы, если подходить к решению, основываясь на цифрах и экономических показателях, а не на интуиции.

Стоимость человеческих ресурсов

Не менее интересен вопрос стоимости человеческих ресурсов, которые с одной стороны являются существенной статьей расходов, а с другой — главным капиталом и активом компании. Поэтому, спикер мастер-класса предложила рассмотреть персонал, как многофакторный ресурс и оценить стоимость человеческих ресурсов, как статью расходов и как актив компании.

Елена Учиткина предложила два варианта расчета стоимости человеческих ресурсов:

Вариант 1. Стоимость человеческих ресурсов как статья расходов: S = (ФОТ + И + ОАЗ/Ч)*t 

S — оценочная стоимость работника;
ФОТ — предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику;
И — инвестиции;
ОАЗ — общие административные затраты;
Ч — среднесписочная численность работников в компании;
t — период.

Вариант 2. Стоимость человеческих ресурсов как актива компании: S = (ФОТ*Гчк + И)* t 

S — оценочная стоимость работника;
ФОТ — предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику;
Гчк — гудвилл человеческого капитала работника, который рассчитывается: Гчк = Индекс прибыли человеческого капитала + Индекс стоимости человеческого капитала + Коэффициент профессиональной перспективности.

  • — Индекс прибыли человеческого капитала = Прибыль/ FTE
  • — Индекс стоимости человеческого капитала = Общие расходы на персонал/ FTE; FTE — оценочная стоимость текущего акционерного капитала компании за вычетом налогов и пр. выплат; И — инвестиции; t — период).

Однако определение стоимости человеческих ресурсов — это еще не все. Необходимо определить, адекватна ли стоимость работника той прибыли, которую он приносит компании. При выявлении нормы стоимости ЧР следует учитывать стоимость работника и оценку результатов его деятельности за прошлые периоды.

Елена Учиткина, руководитель тренингового агентства «360 градусов»
Елена Учиткина, руководитель тренингового агентства «360 градусов»

На основе этих данных можно вычислить показатель эффективности конкретного работника за прошлые периоды и за текущий период. Затем сравнить показатели эффективности и стоимости работника за прошлые и текущий периоды и выявить целевой показатель стоимости, после чего при необходимости принять процедуры, ограничивающие превышение этого показателя.

Пример: после повышения стоимости сотрудника (к примеру, путем увеличения оклада) соответственно повысилась эффективность его работы, однако после повторного повышения стоимости эффективность осталась на прежнем уровне. Следовательно, дальнейшее повышение стоимости данного сотрудника нецелесообразно без повышения его производительности.

Затраты на персонал: оптимизация вместо сокращения

Самым распространенным методом снижения затрат (особенно это касается компаний, в которых основными расходами являются расходы на оплату труда), начинаются сокращения зарплат. Но такой вариант, по мнению Елены Учиткиной, неоптимальный. Намного лучшим был бы выбор в пользу оптимизации вместо сокращения. По ее словам, вся структура издержек на персонал состоит из прямых и косвенных расходов, которые соотносятся 60% / 40%.

К прямым расходам на персонал относят:

  • — Фонд оплаты труда;
  • — Социальные программы, компенсации и льготы;
  • — Затраты на отбор, оценку и наем персонала;
  • — Затраты на адаптацию персонала;
  • — Затраты на обучение персонала и повышение квалификации;
  • — Затраты на перемещение-увольнение сотрудников.

Наиболее распространенный вариант, когда сокращаться начинают именно прямые расходы, что в корне неверно. При необходимой оптимизации затрат на персонал всегда лучше начинать с косвенных расходов, которые включают:

  • — Стоимость организации и подготовки рабочего места;
  • — Расходы на обеспечение условий труда.

Ведь любому сотруднику будет проще понять необходимость экономии в компании, когда она будет касаться канцтоваров или новой офисной мебели, чем его зарплаты.

Инвестиции в развитие своего персонала повышают стоимость компании и ее конкурентноспособность

Если говорить о сокращении расходов на персонал, стоит помнить, что в первую очередь они должны быть понятными, прозрачными и должны быть правильно донесены сотрудникам.

Сокращение прямых расходов можно регулировать следующими способами:

1. Через существующие расходы:

  • — Ограничение максимального числа работающих;
  • — Прекращение приема на работу;
  • — Активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты:

  • — Замораживание выплат сверх тарифов;
  • — Корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов:

  • — Изменение структуры расходов;
  • — Изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат;

4. Посредством повышения эффективности:

  • — Одинаковые результаты с меньшим персоналом;
  • — Лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Принципы оптимизации штата

Оптимизация штата компании — еще одна важная тема, которая имеет большое влияние на эффективность компании и бизнеса в целом. Автор мастер-класса предложила следующие меры по оптимизации штата компании, которые позволят сократить расходы на персонал без потери ценных человеческих ресурсов.

Пример сокращения иерархической структуры как одной из мер оптимизации штата

Среди основных ошибок, которые встречаются в организациях, наиболее часто встречаемые:

  • — Сокращение самых «дорогих» сотрудников;
  • — Сокращение без соблюдения ТК;
  • — Чрезмерное перераспределение и дробление функционала;
  • — Сокращение всех ступеней иерархии;
  • — Слишком резкое сокращение штата основных сотрудников;
  • — Создание дефицита специалистов в компании.

Поэтому, перед тем, как сократить того или иного сотрудника проверьте, не снизит ли это эффективность компании и не придется ли после сокращения ценного сотрудника искать нового, но за большую цену.

Помимо оптимизации штата, для сокращения расходов можно и нужно провести оптимизацию офиса. Сделать это можно следующими способами:

1. Упразднение видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость, или ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них.

Сокращение медицинской страховки переживается значительно легче, чем холодные туалеты, отсутствие кондиционера или сломанный чайник

2. Сокращение излишков времени:

  • — Оптимизация рабочего времени за счет упрощения и ускорения принятия решений на всех уровнях.
  • — Сокращение длины и количества собраний, более четкое выставление задач и жесткий контроль результатов.

3. Сокращение издержек на офис:

  • — Использование технологии альтернативных рабочих мест.
  • — Работа в две смены.
  • — Перевод части сотрудников на дистанционную работу.

Что касается прямых сокращений расходов на содержание офиса, то они далеко не всегда оправданы. В качестве иллюстрации тренер рассказала о ситуации, произошедшей в одной из московских компаний:

«Лето 2010 года в Москве было очень жарким и очень дымным. При этом, не смотря на многочисленные просьбы сотрудников, руководство компании не посчитало нужным устанавливать новые кондиционеры в офисе. В офисе продаж работало 10 человек со средним оборотом 33 000 $ в месяц на человека. Средний доход сотрудника составляет около 1600 $, из которых 1000 $ — это оклад, остальное — мотивация. Результат: в среднем производительность сотрудников за три летних месяца упала на 80% (!). А местами равнялась нулю».

Вот как этот пример можно представить и сравнить графически возможные затраты на кондиционеры и потери компании ввиду эффективности работы сотрудников:

Статья расходов/доходов План, Q Факт, Q
Установка кондиционеров — 4 000 $
0 $
Обороты менеджеров, Q 1 000 000 $
200 000 $
Прибыль, Q 
200 000 $ 40 000 $
ФОТ менеджеров
— 50 000 $ — 30 000 $
Итого
146 000 $ 10 000 $

Таким образом, вместо 146000 $ компания получила прибыть всего 10000 $.

Еще один метод оптимизации расходов на персонал — повышение эффективности работы сотрудников. Факторами, повышающими эффективность сотрудников, являются:

  • — Материальная мотивация (перевод оплаты с окладной на премиальную);
  • — Нематериальная мотивация (основные мотиваторы — гарантии стабильной работы и конкретные перспективы по окончании кризиса);

На производительность работы сотрудников очень большое влияние имеют условия труда, т. е. возможность удовлетворения базовых потребностей: еда, вода, тепло, безопасность. При сокращении издержек на офис нужно понимать, что закрытие медицинской страховки переживается значительно легче, нежели холодные туалеты, отсутствие кондиционирования воздуха в торговом зале или сломанный чайник.

Мотивация сотрудников должна соответствовать следующим основным принципам:

  • — Любые поставленные цели должны быть амбициозными, но достижимыми.
  • — Не стоит откладывать любые поощрительные и порицательные меры, они должны следовать вслед за поступком своевременно.
  • — Любая мотивация должна быть соразмерна поступку.
  • — Система поощрений и порицаний должна быть сбалансирована!


Факторы, понижающие эффективность сотрудников:

  • — Ухудшение условий работы: чрезмерное уплотнение сотрудников.
  • — Чрезмерное регламентирование труда. Лучше — лимитирование использования Интернет-ресурсов и пользования телефоном.
  • — Введение штрафных санкций, не соизмеримых с основным доходом сотрудников.
  • — Сокращение издержек на офис за счет предметов первой необходимости: картриджей, воды, чая и кофе, туалетной бумаги и т. п. Лучше лимитировать кол-во используемой бумаги отделом, чем использование картриджа.

Инвестиции в развитие персонала

Говоря об эффективности персонала, стоит помнить об инвестициях в развитие сотрудников, без которых вряд ли можно ожидать положительных результатов на постоянной основе.
Объектами инвестирования в развитие персонала являются:

  • — Внутреннее и внешнее обучение персонала;
  • — Контроль выполнения стандартов;
  • — Проведение оценочных процедур;
  • — Формирование кадрового резерва;
  • — Проведение профессиональных конкурсов и т. д.

Пример расчета экономической эффективности инвестирования в персонал — (ROI) проекта «Кадровый резерв»

Показатели Формула расчета и источник данных
Компания X
Средняя з/плата одного топ-менеджера
ФОТ топ-менеджеров/количество топ-менеджеров (финансовая отчетность Компании X)
$ 500 000
Возврат на инвестиции в человеческий капитал (Human capital Return on Investment)
HCROI = Доход — (затраты — зарплаты и премии) / Зарплаты и премии (финансовая отчетность Компании X)
2,34
Средняя доходность деятельности одного топ-менеджера
Средняя з/плата одного топ-менеджера Х 2,34
$ 1 172000
Доходность топ-менеджера, привлеченного извне в течение первого года работы
Средняя доходность деятельности одного топ-менеджера Х 0,5 (Исследование DDI, 2002)
$ 586 000
Затраты на подбор топ-менеджера извне
Общие затраты на подбор топ-менеджеров/количество заполненных вакансий
$ 125 000
Экономия средств от подготовки одного топ-менеджера внутри Компании
Средняя доходность топ-менеджера — Доходность топ-менеджера, привлеченного извне + Затраты на подбор
$ 711 000
Количество топ-менеджеров, которые будут подготовлены в рамках проекта
План проекта
40
Общий доход по проекту
Экономия от подготовки одного топ-менеджера Х количество подготовленных топ-менеджеров
$28 440 000
Затраты на проект по подготовке резерва (за 5 лет)
Бюджет проекта
$ 6 000 000

ROI проекта = (((40 Х $ 711 000) — $ 6 000 000)/$ 6 000 000)Х 100% = 374%

Метод оценки эффективности обучения персонала

Обучение персонала так же может и должно быть эффективным, и для того, чтобы просчитать эту эффективность необходимо рассчитать:

  • — изменение производительности труда;
  • — уменьшение себестоимости услуги;
  • — повышение качества оказания услуги;
  • — изменение коммерческих показателей (оборачиваемость, маржинальность, рентабельность, % конвертации);
  • — количество инновационных проектов.

Условно все этапы анализа эффективности обучения можно разделить на пять этапов:

  • — Первый уровень: «Реакция участников»

Это очень важный показатель, поскольку именно сотрудники компании — те, кто принимает решение о том, нужно ли им то или иное обучение. Именно они говорят о том, было ли обучение эффективным. На первом уровне необходимо получить обратную связь в виде ответа: Как сами участники оценивают эффективность обучения? Какова их реакция?
Инструмент: стандартные анкеты

  • — Второй уровень: «Обучение»

Как изменились знания, навыки, установки или мотивацию участников в результате обучения? Можно ли говорить о том, что достигнут прогресс в развитии их компетентности?
Инструменты: тесты, опросники и задания

Успешные западные компании, вкладывают более 3% от зарплатного фонда на обучение и развитие каждого сотрудника

  • — Третий уровень: «Поведение»

Применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе?
Инструменты, разработанные по принципу «360 градусов».

  • — Четвертый уровень: «Результат»

Как изменились бизнес-показатели после проведенного обучения?

  • — Пятый уровень: «ROI».

Какова отдача от средств, вложенных в обучение? Превышают ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?

Просчитать эффективность обучения и отдачу от проведенного обучения можно по следующей формуле: ROI = (ДОХОД ОТ ОБУЧЕНИЯ — ЗАТРАТЫ)/ЗАТРАТЫ * 100%.

По мнению Елены Учиткиной, измерение эффективности обучения необходимо проводить, как для одноразового очного обучения, так и для системы непрерывного обучения с элементами e-learning системы, но помнить при этом, что эффект в каждом отдельном случае будет разным.

Например, для e-learning адекватным будет анализировать средний показатель полученных выгод за 3 года от момента окончания проекта, для одноразового очного обучения долговременный эффект проявляется через три-четыре недели после проведения обучения. А для системы непрерывного обучения эффект будет наблюдаться постоянно, начиная со второго месяца с момента внедрения программы.



Читайте также лучшие публикации раздела «Наше все»:
Как определить компетенции человека на собеседовании 28 июля 2011
Почему бонусы не мотивируют сотрудников 26 июля 2011
На портале "Тренинги в Украине" размещена полная и актуальная информация о рынке тренинговых услуг. Вы можете выбрать тренинги, семинары, учебные курсы по оценке персонала в открытом, корпоративном формате или объявить тендер на обучение.
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2021, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua