Без паники. Что делать, когда изменения неизбежны

Автор: Ольга Анненко Источник: портал Тренинги в Украине
Медиа:   Галерея  

22 апреля MИM-Киев провел очередную неформальную встречу для HR-директоров. Обсуждаемая тема — «Управление изменениями». В ходе мероприятия спикеры дали несколько практических советов по управлению изменениями, осветили способы донесения информации до сотрудников, подчеркнули необходимость подготовительного этапа, показали прямую взаимосвязь между объемом продаж и удовлетворенностью персонала.

Без паники. Что делать, когда изменения неизбежны
Без паники. Что делать, когда изменения неизбежны

О том, зачем нужны изменения, и как выяснить, кто из сотрудников поддержит их первую очередь, выяснял журналист портала Training.com.ua.

Большинство книг по менеджменту направлены на создание отлаженной системы управления, где все процессы оптимизированы, а персонал сосредоточен на реализации поставленных задач. Почти все примеры, описанные авторами книг по управлению, основаны на опыте уже устоявшихся крупных компаний, которые функционируют в условиях стабильности и определенности, могут планировать свою деятельность на несколько лет вперед.

Однако такой международный опыт становится совершенно бесполезным для отечественных компаний в ситуации, когда внешние обстоятельства непредсказуемы, а изменения в отрасли происходят ускоренными темпами. В этом случае компания в целом и топ-менеджмент в частности сталкиваются с новыми для себя условиями, на которые нужно как-то реагировать.

Мастерство заключается в том, чтобы поменять именно то, что необходимо и оставить то, что не мешает

По словам Сергея Теплова, бизнес-тренера, HR-консультанта и профессора МИМ-Киев, перед тем, как внедрять в компании какие-то изменения собственнику или топ-менеджеру необходимо ответить на важный вопрос: «Почему нужно что-то менять? Что является толчком к изменениям?».

«На самом деле это очень серьезный вопрос, — отмечает Сергей Теплов. — Ко мне обращаются собственники бизнеса с тем, чтобы изменить что-то в компании, но зачастую они не могут ответить себе на вопрос: почему и зачем нужны эти изменения.

Сергей Теплов: „Целесообразность изменений сложнее всего объяснить для тех категорий сотрудников, которых в работе все устраивает“

Мастерство заключается в том, чтобы поменять именно то, что необходимо и оставить то, что не мешает. Нужно постоянно искать баланс. Потому что любое управленческое решение — несовершенно. И до тех пор, пока на этот вопрос нет конкретного ответа, менять ничего нельзя. Вариант „а давайте поменяем все“ не подходит!».

«Очень часто собственники и инициативные генеральные директора, — комментирует Николай Осейко, управляющий партнер компании HR-Center, — планируют себе будущее видение компании, которое кардинально меняет картину бизнеса. Как правило, к этому их подталкивают серьезные внешние и/или внутренние обстоятельства, поэтому любая попытка игнорировать изменения обречена провал».

Почему нужны изменения?

«Любые изменения необходимы, — уверена Людмила Белоконь, тренер, коуч, директор компании KPD. — Нужно помнить о том, что каждая система имеет свой жизненный цикл и следует предсказуемым моделям поведения.

На каждом этапе цикла системы обнаруживаются определенные трудности или временные проблемы, с которыми необходимо справиться. Роль лидера в этом случае заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в тоже время сохранить единство и целостность».

Изменения — это формирование нового устройства бизнеса. Они происходят в соответствии с переменами во внешней среде или во внутренней ситуации в компании.

Любые изменения заставляют нас испытывать дискомфорт, сомневаться в стабильной жизни в будущем

По мнению Николая Осейко, среди самых распространенных причин изменений можно назвать:

  • — новые цели владельцев бизнеса;
  • — приход нового топ-менеджера;
  • — реализация новой стратегии бизнеса;
  • — оптимизация бизнеса;
  • — переход на процессный подход, слияния, поглощения;
  • — реорганизация бизнеса;
  • — реакция на внешние действия (конкурентов/потребителей/государственных органов).

В зависимости от того на каком этапе находится компания, изменения могут быть глобальными или локальными, и восприниматься сотрудниками более или менее позитивно. Сравнив процессы, которые происходят в растущих и стареющих компаниях, было выведено следующее (И.Адизес):

Растущие компанииСтареющие компании
1. Личный успех основывается на риске 1. Личный успех основывается на избегании риска
2. Ожидания превосходят результаты 2. Результаты превосходят ожидания
3. Недостаток оборотных средств 3. Избыток оборотных средств
4. Сотрудники думают, почему и что делать 4. Сотрудники думают, как делать, и кто сделал это
5. Сотрудников оставляют из-за результатов, несмотря на их личные качества 5. Сотрудников сохраняют из-за личных качеств, несмотря на результаты
6. Все разрешено, если не запрещено 6. Все запрещено, если не разрешено
7. Проблемы воспринимаются как возможности 7. Возможности воспринимаются как проблемы
8. Власть принадлежит маркетингу и продажам 8. Власть принадлежит финансово-бухгалтерской и юридической службе
9. Тон задает линейный персонал 9. Тон задает административный персонал
10.Ответственность превышает полномочия 10.Полномочия превышают ответственность
11.Менеджмент управляет организацией 11.Организация управляет менеджментом

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации, продиктованные внешними или внутренними обстоятельствами.
Николай Осейко считает, что наиболее важным этапом при внедрении изменений является планирование всех этапов изменений, проведение диагностики корпоративной культуры и вовлеченности персонала компании.

Николай Осейко: «Если удовлетворенность — это то, что люди хотят получать от работы, то вовлеченность — это то, что они готовы отдавать ей»

«Если анализ текущей ситуации показал, что компании срочно необходимо что-то менять, — отмечает Николай Осейко, — первое, что нужно сделать, — это выявить проблемы/возможности и сформировать виденье будущего (куда мы хотим попасть?). После этого, обязательно нужно определить конкретную, четко сформулированную цель изменений и оценить готовность сотрудников и самой компании к изменениям. Разработать, утвердить и запустить план действий по подготовке изменений, программу внедрения изменений с четко сформулированными задачами, командами, сроками и личной ответственностью».

Какова цель компании?

По словам Аллы Коняевой, управляющего партнера консалтинговой компании «Алла Коняева и партнеры», главной конкурентной стратегией для большинства украинских компаний до сих пор является демпинговая стратегия. Вторая по популярности стратегия — захват рынка, третья — перекупка ключевых сотрудников с информационными потоками.

«До сих пор одной из главных задач для большинства руководителей является выживание, — комментирует Сергей Теплов. — Это самый простой уровень развития для компании. Чаще всего такая цель не сможет привезти организацию к грандиозным достижениям. Второй тип целей — цели, направленные на уровень стабильного функционирования в заданных условиях. Например, занять какое-то место в отрасли. Третий тип цели оптимален для компаний, желающих не просто выжить или жить хорошо, а реализовать свое виденье, миссию, воплотить генеральную идею и сделать ее главной задачей».

Почти все решения, принимаемые людьми, основываются на их ценностях

В зависимости от того какой тип целей выбран, изменяется ряд значимых внутренних аспектов организации, таких как: уровни целеполагания, управленческие ценности, стили управления; методы управления; типы организационной культуры.

Условно это можно представить в виде таблицы:

Типы целейТелеономияЦеленаправленностьЦелеустремленность
Уровни целеобразования «Встроенные цели», жизнеобеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т. д.) «Настройка» на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т. п.) Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности Самосохранение Выбор из имеющихся вариантов Изменение среды
Стили управления Неактивный
Поддержка равновесия и функционирования
Реактивный
Адаптация изменениям среды
Проактивный
Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления Контроль План Формирование образа будущего
Типы организационной культуры Интеграция «все вместе» Профессионализм. Качество работы Идеология фирмы. Авангардные ценности и цели

Для обеспечения эффективной работы в организации следует время от времени проводить диагностику целей. Необходимо найти ответы на вопросы: между какими целями существуют рассогласования, как соотносятся между собой все эти цели, где основные противоречия, между какими целями назревают конфликты, каким образом проводить согласование этих целей.

Кто поддержит нас при изменениях?

Исследования, проведенные Ш. Р. Харвет в книге «Слова, которые изменяют мышление» показывают, что реакция на перемены у разных групп людей разная.

  • — Первая категория («консерваторы») составляет 10%. Представители этой группы наотрез отказываются от любых изменений, ценят постоянство. Считают, что менять ничего не нужно, все происходящее должно быть неизменным. Они почти не меняют мест работы.
  • — Вторая категория («за локальные перемены») равна 50%. К переменам относятся нормально, если только перемены не глобальные, а локальные: покрасить стены кабинетов в другой цвет, изменить поставщика канцтоваров. Будут поддерживать изменения для разнообразия, не являясь их сторонниками.
  • — Третья категория («равнодушные») состоит из 10%. Имеют равное соотношение схожести и различия. Используют для лучшего понимания. Работу меняют каждые 3–5 лет.
  • — Четвертая категория («легкие на подъем») — 25%. Благоприятно относится к изменениям. Стремятся к разнообразию. Им требуются перемены в работе, поэтому изменения будут восприняты позитивно.
  • — Пятая категория («революционеры») — 5%. Любят перемены, стремятся к изменениям, иногда ради перемен готовы на все. В период изменений являются самыми активными, подбадривают других. Но когда изменения заканчиваются, ищут повод для новых. На одном месте задерживаются не более 1,5 лет.

Как анализировать эмоции?

Наилучшим образом смену состояний сотрудников иллюстрирует модель «Эмоциональная кривая» Элизабет Мосс Кантер.

Она говорит о том, что продуктивность падает, а реакция сотрудников может быть от отрицания и сопротивления до принятия и приверженности. Каждая из стадий переживается каждым сотрудником индивидуально, в силу своих особенностей. Задача HR-менеджера — провести сотрудника по всем стадиям, помогая преодолеть трудности максимально быстро.

Любые изменения вызывают проблемы, которые должны быть решены. Сами по себе они никуда не испарятся. Необходимо проводить совещания, направленные на решение проблем. И здесь следует обратить внимание на то, что лица, принимающие решения, имеют различные интересы, разные взгляды на вещи, разные ценности. Почти все решения, принимаемые людьми, основываются на их ценностях. И разность этих целей, стремлений и ценностей неизбежно приводит к конфликту.

Людмил Белоконь: «Если сотрудник находится в зоне дискомфорта или стресса, он не будет подчиняться изменениям»

Как же избежать таких конфликтов? По мнению Людмилы Белоконь, самым правильным методом избежать межличностных конфликтов будет метод MT&R (англ. Mutual Trust and Respect) — «Взаимное уважение и доверие». «Используя этот метод, можно направить эмоции и реакции людей на то, чтобы искать выходы из ситуации, а не превращать обсуждение в междоусобные войны», — говорит Людмила Белоконь.

Какую реакцию ожидать?

«Любой человек, — комментирует Людмила Белоконь, — считает для себя наиболее важным ощущать уважение со стороны окружающих, признание заслуг. Если сотрудник находится в зоне дискомфорта или стресса, если ущемлены его ценности, то он не будет подчиняться изменениям, наоборот, будет стараться их всячески игнорировать. В этом случае задача HR-специалиста заключается в том, чтобы оценить состояние, в котором находится сотрудник. Кроме того, важно, вернуть человека в зону комфорта, то есть вернуть ему ощущение уважения, собственной значимости и признания его заслуг. И только после этого говорить об изменениях».

Для того чтобы заранее выяснить, кто из сотрудников сможет поддержать планируемые изменения, и каким образом использовать природные данные каждого работника, стоит обратить внимание на метод SDI (англ. Strength Deployment Inventory), который в русской версии получил название «7 мотивационных систем». Это опросник, благодаря которому, можно определить к какому из семи типов принадлежит сотрудник.

Каждая из граней треугольника окрашена в свой цвет. Синий цвет — это показатель поддержки, альтруизма. Красный — достижение целей. Зеленый — аналитика. В центре — гибкость и гармоничность. В зависимости от ответов, каждый сотрудник находится в своем уникальном месте на треугольнике. Это говорит о многообразии и отличии мотивационных ценностей.

Альтруистический — Поддерживающий (синий)
Защита, рост и благополучие других. Ищет возможности поддержать тех, кому нужна помощь.

Утвердительный — Направляющий (красный)
Выполнение задач, организация людей, времени и денег, а также других ресурсов… для того чтобы победить оппозицию и достичь цели

Аналитический — Независимый (зеленый)
Уверенность, что все сделано надлежащим образом и хорошо продумано, самодостаточность, независимость, качество, логика, анализ

Гибкий — Гармоничный (ХАБ)
Гибкость, забота о группе, желание быть членом группы. Поиск вариантов, гармония и согласие в команде

Утвердительный — Поддерживающий (красно-синий)
Защита, рост и благополучие других через выполнение задач и обучение

Рассудительный — Поддерживающий (сине-зеленый)
Утверждение и развитие самодостаточности и независимости других. Помощь в понимании справедливости

Рассудительный — Соревнующийся (красно-зеленый)
Рассудительность, утвердительность для честной конкуренции. Стратегическое мышление как использовать ресурсы для достижения результата

В зависимости от коммуникации целей реакция на изменения будет разная. Наиболее гибким в случае приближающихся изменений будет центр, затем красный, сложнее всего воспримет перемены и сможет справиться с ними зеленый. Правильная коммуникация поможет сопоставить цели и ценности, что сделает внедрение изменений наиболее успешным.

Как измерить вовлеченность?

Существует ли связь между удовлетворенностью сотрудников и экономическим результатом работы компании? По словам Николая Осейко, такая связь отсутствует, поэтому передовые компании мира перешли от исследования удовлетворенности к исследованиям вовлеченности. «Если удовлетворенность — это то, что люди хотят получать от работы в компании, то вовлеченность — это то, что они готовы отдавать ей. Развивать бизнес способен только вовлеченный сотрудник.

Правильная коммуникация поможет сопоставить цели и ценности, что сделает внедрение изменений более успешным

Он инициативен, не ограничивается только своими прямыми обязанностями, для него естественно позитивно отзываться о компании, он чувствует потребность быть ее частью и оставаться в ней надолго. Поэтому если руководитель предприятия хочет, чтобы его сотрудники давали результат и стремились сделать все возможное для развития компании, стоит работать над повышением их вовлеченности, а не удовлетворенности».

Исследование Hewitt Associates показало, что существует прямая связь между удовлетворенностью и производительностью. Данные этих исследований выглядят следующим образом:

  • — Зона от 60 до 100% — зона производительности (Performance Zone). В компаниях, которые находятся в этой зоне, производительность сотрудников на 25% выше, чем в среднем по рынку.
  • — Зона 40–60% — работают нормально, их большинство. Либо окупают себя, либо дают какую-то прибыль. Показывают средние результаты.
  • — Зона 25–40% — эти компании показывают финансовые результаты хуже, чем в среднем по рынку. Когда количество не вовлеченных сотрудников превалирует над большинством, компания начинает плохо работать.
  • — Зона 0–25% — деструктивная зона (бизнес на грани разрушения).

Как рассказать сотрудникам об изменениях?

По словам Николая Осейко, основной причиной сопротивления изменениям является то, что сотрудники не понимают необходимости изменений, боятся их и не доверяют руководству, а также то, что изменения противоречат их личным интересам.

Алла Коняева: «Актуально и важно для HR-менеджеров — обеспечить свободу выбора высокой трудовой морали»

«Целесообразность изменений, — комментирует Сергей Теплов, — сложнее всего объяснить тем категориям сотрудников, которых все устраивает. В этом случае все, что они имеют — это неопределенность и неуверенность в том, что в случае изменений они останутся в таком же стабильном положении. В случае трансляции и последующего внедрения мер, связанных с изменениями, больше всего усилий нужно направлять на те категории сотрудников, которые не вполне удовлетворены существующим положением дел, но которые могут рассчитывать на положительные изменения в будущем».

«Алгоритм действий по донесению коллективу принятых решений, — дополняет Людмила Белоконь, — должен включать в себя позитивно сформулированное сообщение о текущей ситуации, предстоящих изменениях, возможностях и альтернативах. В период изменений очень важно проводить консультации и вовлекать персонал в процесс перемен, поддерживать обратную связь, давать возможность выражать свое мнение, волнение и недовольство. Это позволит HR-менеджеру получить информацию от сотрудников и более четко сформулировать этапы изменений».

Какая же задача стоит сегодня перед HR-специалистом?

«В период безвременья, — объясняет Алла Коняева, — если мы хотим, чтобы наши организации победили в жесткой конкурентной борьбе, в том числе и за персонал, необходимо обеспечить свободу выбора высокой трудовой морали. Если не ставить это предпочтение как заглавную цель, не обращать внимания на игнорирование ценности высокоэффективного трудового поведения, не формировать моду на уважение умных (а природа жестока именно умственным неравенством), тогда организация теряет шансы на выживание, теряет потенциал победы в межкорпоративной борьбе.

Развивать бизнес способен только вовлеченный сотрудник

Индивидуальный выбор человека на сегодняшний день выглядит неосознанно случайным и хаотичным. И если мы хотим этот хаос привести в предсказуемую и понятную систему, нужно придумать новые регуляторные механизмы, основанные на важных ценностях. Если хотите, не побоюсь быть пафосной, необходимо придумать высокоморальную трудовую религию для умных. И дать ей шанс найти своих апостолов, которые не сочтут за трудовой подвиг привлечение к ней многочисленных последователей».

Факторный анализ вовлеченности

Сравнительный анализ результатов 72 украинских компаний с 10 лучшими работодателями Украины 2009 (Кока-Кола Бевериджиз Украина, McDonald’s Ukraine Ltd, Миргородский завод минеральных вод, Эрсте Банк, AMACO Ukraine, LLC Mary Kay Ukraine, Microsoft Ukraine LLC, Хмельницкий благотворительный фонд «Хесед Бешт», Юридическая фирма «Василь Кисиль и Партнеры», Quintiles Ukraine).

Вовлеченность у лучших работодателей выше на 26%, чем в среднем по Украине. Как видно из графика, сложными зонами остаются вопросы «Оплата труда» и «Льготы», а также «Развитие карьеры». В средних компаниях также стоит обратить внимание на фактор «Люди как ценность».

Типовая диаграмма факторного анализа вовлеченности сотрудников компании АВС на фоне средних показателей по Украине и показателей Лучших работодателей в 2009 году.

2

Источник: компания HR Center, данные исследования «Лучшие Работодатели 2009»

МНЕНИЕ
Валерия Лебедева: «Управлять изменениями можно всегда, если есть воля»

Валерия Лебедева,
партнер консалтинговой компании MIP

Внешняя среда изменяется ежеминутно, все эти изменения транслируются онлайн по всему миру, и компании, наиболее быстро реагирующие на эти изменения, имеют больше шансов на выживание, чем остальные. Мы можем замечать эти изменения или не замечать, но факт остается фактом — изменения вокруг нас, и мы должны приспосабливаться к ним. А еще лучше, если мы их предвосхищаем.

Управлять изменениями можно всегда, когда есть воля. Если вы опускаете руки и говорите, что не можете на это повлиять, тогда изменения пройдут сами по себе, в произвольном порядке с произвольным результатом. Либо кто-то другой возьмет на себя ответственность и использует изменения на свое благо.

В управлении изменениями очень важно найти лояльных людей, которые бы поддерживали идею и цели топ-менеджмента и стали агентами изменений. Мне кажется, что такими агентами должны выступать не 5% гиперактивных сотрудников. Потому что они сегодня с тобой, а завтра с кем-то другим. Хорошими агентами становятся те, кто обычно изменений не любит и предпочитает действовать по плану, методично и системно. Их важно убедить в необходимости перемен. Если это удастся, тогда они будут внедрять изменения планомерно и методично, может даже слишком педантично, но добьются, чтобы все работали по-новому.

Анна Бобель: «Особенно актуальным вопрос об управлении изменениями стал в свете событий, связанных с кризисом»

Анна Бобель,
директор рекрутинговой компании ARCHERS

Тема «Управление изменениями» является основополагающей для руководителей и собственников бизнесов. Особенно актуальным вопрос об управлении изменениями стал в свете событий, связанных с кризисом. Компании оказались в ситуации, когда необходимы были изменения не плановые, не заранее продуманные и лежащие в рамках стратегии работы организации, а срочные, безотлагательные, не имеющие права на ошибку.

Управлять любым процессом в ситуации внешнего негативного и разрушительного воздействия сложно, управлять же изменениями еще сложнее. Как было четко отмечено Сергеем Тепловым, одним из важнейших этапов в данном процессе является определение лидера изменений. Наши ТОП-менеджеры выросли в атмосфере постоянного развития и роста рынков, а в состоянии кризиса все процессы протекают со знаком «минус». В таких условиях основная часть руководителей, к сожалению, не умеет работать эффективно и не имеет соответствующего опыта. Я считаю, что умение управлять изменениями является одним из самых важных навыков любого руководителя и, конечно же, собственника бизнеса.

Фотоотчет со встречи «Управление изменениями»
(40 фото)  Дата добавления: 19 мая 2010
Фотоотчет со встречи «Управление изменениями»

22 апреля MИM-Киев провел очередную неформальную встречу для HR-директоров. Обсуждаемая тема — «Управление изменениями».



Читайте также лучшие публикации раздела «Наше все»:
Merrill Lynch: внедряя удаленное обучение 17 мая 2010
Искусство быть успешным 13 мая 2010
На портале "Тренинги в Украине" размещена полная и актуальная информация о рынке тренинговых услуг. Вы можете выбрать тренинги, семинары, учебные курсы по технологиям управления персоналом в открытом, корпоративном формате или объявить тендер на обучение.
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua