Процессный подход: современные технологии управления компанией

Автор: Ирина Грабовская
Компания: Lege Artis

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Именно упор на работу с бизнес-процессами делает процессный подход одним из наиболее эффективных подходов к управлению.

Процессный подход: современные технологии управления компанией
Процессный подход: современные технологии управления компанией

Об ориентации на результат, создании ценности, а также подводных камнях процессного подхода порталу Training.com.ua рассказал Александр Пронишин, сертифицированный специалист по программе обучения менеджеров высшего звена, партнер Фармацевтической Ассоциации LEGE ARTIS, старший партнер-управляющий и главный бизнес-консультант «Агентства Бизнес Решений».

«Т»: Что такое процессный подход к управлению? Давно ли он используется?

А.П.: Процессный подход появился тогда же, когда компании всерьез задумались над вопросами качества. Одним из идеологов всего этого выступал Эдвард Деминг, идеи которого были приняты на «ура» в Японии. Практически все известные теории управления качеством в той или иной степени основаны на процессном подходе.

Чтобы не углубляться в исторические дебри, можно привести простой пример — процесс приготовления завтрака. Он может быть разбит на функции: функция снабжения сырьем (яйцо, бекон, масло), функция смешивания этих ингредиентов, функция приготовления, функция перекладывания из сковороды в тарелку. Можно рассматривать все функции в отдельности, но ведь важен конечный результат. И именно взаимосвязанная реализация всех функций дает нам конечный результат — яичницу с беконом в тарелке.

Если смотреть на компанию с точки зрения процессов, мы видим связанные функции: функция маркетинга (когда мы разрабатываем новые идеи товаров), функция снабжения (когда мы под эти товары закупаем сырье, оборудование), функция производства (когда мы этот товар собственно и производим), функция продажи (когда доносим его до потребителя), функция исходящей логистики (когда мы поставляем его нашим клиентам). В итоге — товар у клиента, и клиент счастлив.

Процессный подход рассматривает деятельность как сплошной поток таких операций, которые в итоге дают результат

Процессный подход предлагает рассматривать деятельность как сплошной поток таких операций, которые в итоге дают результат. Процесс — это взаимосвязанная последовательность действий или операций, которая является устойчивой (эти действия должны повторяться), и которая преобразовывает входы в выходы. То есть на входе у нас есть, как в примере приготовления завтрака, яйца, бекон, масло — а на выходе уже готовое блюдо. Так и в компании: на входе есть какие-то идеи, сырье, комплектующие — а на выходе получаются продукты, которые потребляются клиентами этой компании.

Процессный подход призывает руководителей по-другому посмотреть на то, что происходит в их компании:

1. Как компании создают свои продукты?
2. Какова взаимная связь последовательностей тех действий, которые приводят в конечном итоге к созданию продуктов?

«Т»: Если мы говорим о работе организации, в чем вы видите преимущества процессного подхода?

А.П.: В первую очередь — ориентация на результат. Одним из условий существования бизнес-процесса должна быть его способность создавать продукт, имеющий ценность для потребителя. Все, что в компании происходит, должно иметь ценность — как для внешних потребителей (клиентов, партнеров, поставщиков), так и для внутренних потребителей (логистика, продажи). Таким образом, эта идеология заставляет по-другому посмотреть на ведение дел: чем бы кто ни занимался — он должен создавать ценность.

Как правило, компании и так говорят о том, что создается ценность, но на самом деле это просто декларация, которая на деле ничем не подтверждена.

А главная отличительная черта процессного подхода в том, что он заставляет на все смотреть с точки зрения того, создаешь ли ты ценность в результате своих действий или нет.

«Т»: На что делается акцент в процессном подходе? Какова его специфика?

А.П.: Это акцент на эффективных методиках управления, что может быть полезно, в первую очередь, руководителям — как компаний, так и различных подразделений. Потому что все, что используется в процессном подходе к управлению, проистекает из самой логики управления чем угодно.

Например, процессный подход требует, чтобы любая деятельность в рамках процесса обязательно планировалась. Но это абсолютно справедливо вообще для любого подхода к управлению любой деятельностью. Также процессный подход требует, чтобы были объективные измеримые показатели, которые характеризуют эффективность процесса и насколько качественен продукт этого процесса.

Одно из условий существования бизнес-процесса — его способность создавать продукт, имеющий ценность для потребителя

Также очень важно, что процессный подход требует обязательного наличия третьей группы показателей — удовлетворенность клиента. То есть не просто так мы что-то там делаем и сами себе придумали, что мы создаем качественный продукт. Нет. Процессный подход требует, чтобы мы еще периодически запрашивали отзывы наших клиентов, чтобы узнать, довольны ли они тем, что мы создаем.

«Т»: Вы сказали, что процессный подход ориентирует сотрудников на ценность того, что они создают. Каким образом это происходит?

А.П.: Дело в том, что у каждого процесса должен быть свой владелец. Это либо отдельный человек — должностное лицо, либо это может быть коллегиальный орган — например, совет директоров, который является владельцем процесса управления компанией. И каждый сотрудник будет либо выступать в роли владельца процесса, либо участвовать в каком-то бизнес-процессе, в зависимости от иерархии и уровня описания процесса.

Если сотрудник является владельцем процесса, то он отвечает за то, чтобы тот продукт, который создает его процесс, принимался следующим участком, или процессом, или клиентом — принимался по ряду определенных характеристик, каких-то критериев. Если он делает некачественный продукт, то, измеряя показатель удовлетворенности клиента, он либо вышестоящий владелец процесса поймут, что-то идет не так.

«Т»: Популярен ли процессный подход в украинских компаниях? С чем это связано?

А.П.: К сожалению, нет. Во-первых, он требует достаточно высокого менеджерского уровня. У нас даже в достаточно успешных компаниях далеко не весь менеджерский состав обладает достаточной компетентностью. В силу этого, нет понимания даже основ управления. Если нет этого то, конечно, сложно тогда вообще говорить об эффективном управлении. А процессный подход фокусируется на эффективности и требует более глубокого понимания этих вопросов.

Александр Пронишин, сертифицированный специалист по программе обучения менеджеров высшего звена, партнер Фармацевтической Ассоциации LEGE ARTIS
Александр Пронишин, сертифицированный специалист по программе обучения менеджеров высшего звена, партнер Фармацевтической Ассоциации LEGE ARTIS

Поэтому даже компании, которые пытались внедрять у себя процессный подход, столкнулись с проблемами нехватки компетентности, отсутствия культуры управления и так далее. Есть, конечно, попытки использовать какие-то другие подходы. Каждая компания что-то планирует в той или иной степени, пытается в рамках этих планов что-то делать, что-то измерять, и, на основании этих измерений, что-то предпринимать. Но процессный подход, фокусируя внимание на технологиях управления, требует, чтобы это все было, с одной стороны, формализовано (то есть у каждого бизнес-процесса должен быть регламент), а с другой стороны — он говорит о том, что эти регламенты должны работать.

Также очень часто бытует мнение, что процессный подход противоречит классической организационной структуре. Ничего подобного — они прекрасно сосуществуют. Более того — каждая компания реализовывает в своей деятельности сеть бизнес-процессов. Мы можем управлять деятельностью в рамках процессного подхода и организовывать компанию в рамках организационно-функциональной структуры.

«Т»: Что дает компаниям работающий процессный подход?

А.П.: Это дает принципиально другой уровень управляемости. Благодаря этому подходу компания становится несоизмеримо эффективней. Есть такая замечательная фраза автора легендарной книги «Реинженеринг корпораций»: «Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Товары создаются — более или менее успешные — но именно процессы их создания дают компаниям стабильный успех.

К примеру, такая успешная компания как Toyota 30 лет работала именно над совершенствованием своих процессов. В итоге, качественные автомобили явились результатом того, что в компании был внедрен процессный подход, и столько времени было потрачено на совершенствование всех процессов, всех уровней. Вот это дает Toyota уверенность в том, что их следующие модели будут такими же качественными, как и предыдущие.

Кроме этого, внедрение процессного подхода позволяет компаниям клонировать свои бизнес-модели. Любая сеть, например McDonald’s или сеть розничных торговых центров, просто не может существовать без внедрения процессного подхода, который позволяет отладить набор каких-то процессов и потом начинать их клонировать в виде филиалов, торговых точек, новых торговых площадей. Очень часто это клонирование или копирование даже проходит на других рынках или в других странах.

«Т»: А кто должен заниматься внедрением процессного подхода в компании?

А.П.: Вообще это должна быть идеология. То есть, фактически, культура процессного подхода в итоге должна пропитать всю компанию. Понятно, что если этот подход не разделяют топ-менеджеры и не доносят его до своих замов, совета директоров-то тогда ничего не будет. Если процессный подход просто живет в каком-нибудь отделе — например, управления качеством — и дальше не пропитывает всю организацию, то это просто формальность, когда, следуя моде, компания пытается что-то прописать и сделать кого-то ответственным за это. А на самом деле, носителем культуры процессного подхода в компании должны быть все — начиная от топа и заканчивая каждым сотрудником.

Получается, что каждый участник процесса становится автором регламента. Ведь процессы не описываются извне кем-то посторонним — они описываются в соавторстве с теми, кто их непосредственно реализовывает. Никто не может знать работу сотрудника лучше, чем сам сотрудник. Поэтому когда мы описываем процессы, то все, кто задействован в этих процессах, привлекаются для того, чтобы ответить на ряд вопросов.

Потратив средства и время на внедрение процессного подхода, компании умудряются забывать о том, что регламенты нужно постоянно актуализировать

После этого сотрудники совсем по-другому начинают смотреть на свою работу. Конечно, когда они изо дня в день выполняют одну и ту же работу, они не задумываются над тем, как сделать ее лучше. Когда же они начинают проговаривать все вслух, отвечать на какие-то вопросы группы модераторов — внешних консультантов, некоторые вещи приобретают совершенно иное значение. Сотрудники начинают анализировать и задумываться над улучшением своих процессов. И к тому времени, когда процессы описаны, сотрудники и владельцы процессов уже имеют отличную базу для улучшения своей деятельности и эффективности этих процессов.

«Т»: Какие наиболее серьезные ошибки допускают компании при внедрении процессного подхода?

А.П.: Одна из ошибок внедрения процессного подхода заключается в том, что компании, даже потратив какие-то средства и время на внедрение, потом благополучно забывают о том, что регламенты нужно постоянно актуализировать. Что-то поменялось в бизнес-модели компании или в технологиях работы — это все должно находить отражение в регламентах. А получается так, что один раз описываются регламенты, потом они существуют отдельно, а компания — отдельно. В итоге — и время, и деньги потрачены впустую.

Процессный подход должен быть рабочим инструментом управления компанией. Поэтому я всегда настаиваю на том, что нет необходимости гнаться за количеством (описывать сотни и тысячи бизнес процессов) — нужно описывать важнейшие бизнес-процессы, те, которые действительно влияют на эффективность вашего бизнеса.

Есть всем известное правило Парето: 80 процентов следствий обоснованы 20 процентами причин. Поэтому необходимо вычленить те 20% процессов, которые дают 80% результата и с ними работать. Это должны быть те ключевые процессы, которые создают ценность того, что вы делаете.

«Т»: Каким образом происходит выделение ключевых процессов в компании?

А.П.: Выделение процессов организации — это составляющая комплексного проекта. В основе интереса компании в процессном подходе должен быть интерес первых лиц компании. Любые преобразования в любой организации, естественно, вызывают сопротивления. Для того чтобы снизить эти сопротивления, нужно сделать тех, кого затрагивают изменения, соавторами этих изменений.

Соответственно, должна быть сформирована команда, наделенная достаточными полномочиями и методически подготовленная — понимающая, что такое бизнес-процессы, как они описываются. Должны быть определены регламенты, в рамках которых будут описываться бизнес-процессы в организации. Эта команда на разных этапах должна включать в свой состав разных специалистов, но должен быть и костяк этой команды.

После того, как создается эта команда, рекомендуется приглашать несколько внешних специалистов-профессионалов. У них свежий взгляд, они могут увидеть многие вещи, которые не видны изнутри. Но это обязательно должна быть совместная команда по внедрению процессного подхода в компании.

Нет необходимости гнаться за количеством — нужно описывать важнейшие бизнес-процессы, которые действительно влияют на эффективность вашего бизнеса

Только лишь привлеченные консультанты без заинтересованной команды компании ничего не сделают, ведь никто не может принести готовые решения на блюдечке, над этим надо работать.

А следующим шагом является базовое обучение для того, что бы все, кто находится в компании на первом, на втором уровне руководства, выровнялись в понимании процессного подхода. После того, как есть это понимание, команда компании начинает описывать основные процессы. Есть несколько подходов, но, как правило, это идет с верхнего уровня. Одна из методик описания процессов основывается на цепочке создания ценности Майкла Портера, которая универсальна и подходит для каждого бизнеса.

С чего начинается любая бизнес-идея, любой бизнес? Есть маркетинг, который определяет, что нужно потребителю. После этого нужно закупить сырье для изготовления этих товаров. Далее — это нужно произвести, продать, доставить потребителю. Следующий этап — пост-продажное сопровождение. Это основные процессы, которые создают ценность. И есть еще вспомогательные процессы, которые поддерживают деятельность всей организации. Это процесс обеспечения персоналом, процесс обеспечения инфраструктурой, материально-техническое снабжение и так далее.

Вот в таком виде можно описать любую компанию. Но для того, чтобы продвинуться дальше, нужно детализировать это понимание до того уровня, когда можно уже узнать конкретный бизнес.

«Т»: Какие есть рекомендации к выделению и описанию бизнес-процессов компании?

А.П.: Нужно соизмерять количество бизнес-процессов, которые описываются, и масштабы компании. Например, в одной компании процесс обеспечения персоналом состоит из таких подпроцессов: подбор персонала, обучение персонала, нормирование труда и начисление заработной платы. И это все выделено в разные отделы, и департамент по работе с персоналом состоит из 20 сотрудников. Но у них компания большая — 2 тысячи человек. А в другой компании — сравнительно небольшой фирме — эти все процессы выполняет один человек.

Конечно, в маленькой компании нет необходимости так детально прописывать этот каждый отдельный процесс, достаточно просто описать процесс обеспечения персоналом, который будет априори включать в себя и подбор персонала, и поиск и подбор обучающих программ, и нормирование труда.

«Т»: Как измерять эффективность того или иного процесса? Какие показатели нужно учитывать?

А.П.: Процессный подход, в том числе, основан на абсолютно четком измерении всего, что делается. В основе управления процессами лежит так называемый цикл Деминга. Эти этапы проходит практически любая осознанная деятельность. Цикл Деминга включает в себя 4 этапа:

1) планирование — мы начинаем любую деятельность с планирования (Plan);
2) после этого мы начинаем делать (Do);
3) далее мы начинаем оценивать и измерять, что мы делаем (Check);
4) измерив, мы получаем какие-то данные и воздействуем, управляем (Act).

Таким образом, на этапе планирования мы запланировали что то, по факту или в процессе выполнения получили какие-то данные и сопоставили их с тем, насколько мы успешны в движении к цели. Проведя анализ, мы предпринимаем управляющее воздействие. Этот цикл сокращенно называется PDCA. С моей точки зрения, один из основных, полезных для любого управленца моментов процессного подхода является акцент на этом цикле PDCA.

Культура процессного подхода должна пропитывать всю компанию и быть ее идеологией

Описание любого бизнес-процесса, кроме описания самой технологии выполнения процесса, обязательно включает технологию управления процессом. И здесь уже есть планирование работ по процессу, показатели, отчетность, распределение ответственности. Это все, без чего не может быть признан полноценным ни один регламент. Это может быть более кратко или более развернуто, но должно присутствовать обязательно.

Интересно, что если это все описываешь, то можешь совсем по-другому посмотреть на то, чем занимаешься. Потому что много видов деятельности выполняется на каком-то неосознанном уровне или по привычке. Поскольку основополагающим требованием к владельцу процесса является непрерывное улучшение технологии процесса, то вся деятельность в рамках процесса должна быть осознана и отражена в регламенте. А регламенты — это, фактически, база знаний компании. Там должно быть видно, как менялся процесс со временем, как менялась результативность, как менялись затраты и так далее.

«Т»: Как бы Вы охарактеризовали результаты для компаний, внедривших процессный подход?

А.П.: При использовании процессного подхода компании получат существенные выгоды:

1. Повышение уровня управляемости;
2. Эффективность работы компании;
3. Результативность бизнеса.

Ключевой ожидаемый результат от внедрения процессного подхода — это программа, которая на основании регламентов будет управлять предприятием.

В реальной жизни компаний процессный подход позволит оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.


Читайте также лучшие публикации раздела «Гость портала»:
Развитие компетенций менеджера
[Core Business School]
Как подготовить успешную презентацию в PowerPoint
[KIY. Тренинг, коучинг, консалтинг]
«Полоса препятствий»: пройти вместе
[KIY. Тренинг, коучинг, консалтинг]
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2020, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua