Как построить эффективную систему управленческого учета в фармацевтических компаниях?

Каждое предприятие является искусственно созданной системой, и как у любой подобной системы, у каждого предприятия есть цель, положенная в его основу собственниками. Цель компаний фармацевтического бизнеса, как и любого другого бизнеса, с точки зрения собственников компании, определить просто — «зарабатывать как можно больше».

А значит, вся товаропроводящая цепочка: производство и дистрибуция лекарственных препаратов, точки реализации лекарственных препаратов — розничные аптеки и госпитальные аптеки, с точки зрения собственника — это структуры, которые должны быть рентабельными, а, значит — приносить прибыль. Однако, для того, чтобы бизнес был успешным, нужны не просто оптимальные способы реализации товара.

Необходим некий инструмент для мониторинга процессов в компании, которые были бы понятными. И управленческий учет как раз и является таким инструментом, который обеспечивает управленцев объективной и — что очень важно — оперативной информацией.

Секретами эффективного построения системы управленческого учета с порталом Training.com.ua делится Александр Пронишин, сертифицированный специалист по программе обучения менеджеров высшего звена, партнер Фармацевтической Ассоциации LEGE ARTIS, старший партнер-управляющий и главный бизнес-консультант «Агентства Бизнес Решений».

По его мнению, определить и обеспечить ключевые условия успешного фармацевтического рынка важно, поскольку не все компании работают в равных условиях, а это значит, что показатели одной компании не могут сравниваться с показателями другой, без анализа из различий.

Управленческий учет нужен для того, чтобы управлять

«Например, две различные аптеки будут отличаться друг от друга месторасположением, предпочтениями покупателей и, следовательно, ассортиментом лекарственных препаратов, и соответственно — финансовыми показателями прибыльности, а значит и показателями успешности ведения аптечного бизнеса. И определить главные ключевые условия для такого бизнеса и есть главная задача менеджера. Чтобы сделать это ему необходимо понимать, что происходит в компании, используя управленческий учет» — комментирует Александр Пронишин.

«Т»: Александр, что есть УУ (управленческий учет) — творчество или свод жестких правил и регламентов?

А.П.: Не то и не другое. Определенное творчество в рамках неких установленных правил и регламента. Конечно же, управленческий учет — это в меньшей степени зарегламентированный процесс, чем, например, налоговый учет, где регламентатором выступает государство и где есть жесткие правила, требования и формы.

В системе же управленческого учета приоритеты расставляются несколько по-другому. Самое основное отличие управленческого учета от других учетов заключается в названии. Управленческий учет нужен для того, чтобы управлять. То есть это в первую очередь удовлетворение потребностей топ-менеджмента или собственников, если они управляют, объективной информацией о текущем состоянии дел бизнеса.

Что такое управленческий учет? Это фактически информация, свидетельствующая о том, насколько мы приблизились к цели и в правильном направлении ли мы вообще двигаемся. Задача любого бизнеса — зарабатывать деньги. Но для того, чтобы оценивать качество движения к этой задаче, нам нужен инструмент, который будет позволять мониторить процесс.

Управленческий учет призван служить этой цели, обеспечивать управленцев объективной и — что очень важно — оперативной информацией. Это одно из основных отличий управленческого учета от, скажем, налогового или бухгалтерского: оперативность впереди точности. Творчество прослеживается в самих формах отчетов в системе управленческого учета, потому что одна из основных особенностей правильной системы управленческого учета — это «читабельность» отчетов.

«Т»: У многих руководителей УУ ассоциируется с огромным количеством сложной информации. Так ли это на самом деле? Что отталкивает руководителей от учета больше всего?

А.П.: Почему многие руководители боятся управленческого учета? Это результат некачественных систем управленческого учета. Качественная система управленческого учета создается под руководителя. Руководитель, топ-менеджер, профильный, функциональный руководители, в первую очередь, определяют тот набор данных, который им нужен для эффективного управления. Для того, чтобы они могли правильно определить этот набор, им нужен определенный базовый уровень финансовой грамотности. Это позволит им понимать, что нужно отслеживать и контролировать для достижения цели.

После этого менеджер формулирует эту задачу руководителю проекта, который занимается разработкой и внедрением системы управленческого учета, никак не по-другому. Потому что когда в наших компаниях заказчиком фактически выступает финансовый директор, то он и делает эту систему по себя. И тогда для руководителя она остается просто непонятной.

Таким образом, отчеты должны быть читаемы, полны, оперативны, а не «посмертные» отчеты к 20-му числу по итогам прошедшего месяца, которые уже не дают никаких оснований для изменения ситуации. Если это все не выполняется, а получается как раз наоборот — отчеты громоздкие, непонятные, несвоевременные-то они не то, что отталкивают, они просто бессмысленны и даже наносят вред бизнесу. Такая система управленческого учета не нужна.

Еще очень важно, чтобы в этой системе не было человеческого фактора. То есть после того, как система уже разработана, она должна работать автоматизировано. Ведь как только появляется какой-то элемент ручного составления отчетов, сразу же падает оперативность и повышается риск как непреднамеренных, так и преднамеренных ошибок. Но это уже не ошибки — это уже должностные преступления, когда отчеты как-то подстраиваются, чтоб цифры в них были получше и так далее. Автоматизированная система этого не допустит.

«Т»: Чаще всего руководители ориентируются на маржу, уделяя меньше внимания правильному распределению полученной прибыли. Верный ли такой подход?

А.П.: Я не могу сказать, что он не верный. То, на что ориентируются руководители, зависит от того, на что их ориентируют. Распределение прибыли вообще находится в плоскости прав и ответственности собственника. И топ-менеджер, если он не является собственником, может только рекомендовать собственникам рассмотреть вопрос о том, чтобы реинвестировать прибыль в какие-то направления. А показателями общей эффективности деятельности компании является набор ключевых финансовых коэффициентов. И коэффициент маржинальной прибыли — это только один из таких коэффициентов, который характеризует самый первый уровень работы компании.

Что такое маржинальная прибыль — это стоимость реализованной продукции или услуги и разница между прямыми затратами, которые понесены на эту продукцию или услугу. На самом деле, руководители, которые отвечают в целом за всю компанию, должны ориентироваться на показатели из плоскости семейства коэффициентов ROI. То есть это показатель прибыльности использования всех активов компании (ROTA) и показатель прибыльности непосредственно капитала собственника (ROE).

Только та компания успешна, которая зарабатывает больше, чем она должна заплатить всем, в том числе и собственникам

Но в наиболее продвинутых компаниях топ-менеджмент ориентируется на так называемый показатель EVA — это экономическая добавленная ценность, или стоимость, компании. EVA характеризует, насколько больше зарабатывает компания, в сравнении с теми обязательными платежами, которые она должна заплатить (стоимость капитала собственников, стоимость кредитов банков и прочих заемных средств).

Только та компания может считаться действительно успешной, которая зарабатывает больше, чем она должна заплатить всем, в том числе и собственникам. Например, у собственников есть какие-то ожидания по прибыли, и если компания предвосхищает эти ожидания, генерирует прибыли больше, чем ожидает собственник, то тогда у нее EVA — положительный показатель, и значит, эта компания является эффективной. То есть это то, на что и должны ориентироваться руководители, но ориентировать их на это должны собственники.

«Т»: Насколько часто управленческий учет является «компасом» для руководителей компаний из стран СНГ и западных компаний? Какова причина такой тенденции?

А.П.: В лучшем случае не более 10% наших компаний полноценно используют управленческий учет, а не производную бухгалтерского учета или какие-то вручную составленные таблички в Excel. Потому что здесь важны две составляющие: первая — это структура и принципы самой отчетности, так называемая политика ведения управленческого учета; а вторая — это способ, как это делается, то ли вручную, то ли при помощи всяческих IT возможностей компании. У западных компаний этот процент, конечно, значительно выше. Там в принципе не представляется возможным управлять бизнесом, не имея четких ориентиров, показателей, параметров и финансовых коэффициентов.

Основная причина, по которой у нас такой низкий процент компаний, полноценно использующих управленческий учет, — в тотальной финансовой безграмотности, как собственников, так и топ-менеджеров. Большинство наших топ-менеджеров и уж тем более собственником не умеют общаться на языке финансистов. Потому что у нас даже выпускники многих ВУЗов, у которых была дисциплина «Финансы и кредит», большинства вещей не понимают. Они не понимают реальной природы денег, которая должна отражаться в управленческом учете.

«Т»: Какие проблемы несет в себе не использование УУ? Что ожидает такие компании?

Финансовая грамотность руководителя — ключ к системе управленческого учета

А.П.: Самым опасным конкурентом являются компании, у которых не налажен управленческий учет, потому что они не понимают, до какого уровня можно спускаться. То есть, например, они демпингуют и не могут понять, где же эта точка безубыточности. В любом случае, конкурируя с вменяемым конкурентом, понимая, что имеешь определенные равные начальные условия, ты все равно ниже точки безубыточности опускаться не будешь. Ну должен же быть какой-то инстинкт выживания в бизнесе. Если человек не понимает, где его точка безубыточности, он этих границ не имеет.

Большинство компаний, которые имели серьезные проблемы во время кризиса, — это компании, у которых не был поставлен должным образом управленческий учет. И они в лучшем случае только столкнулись с тем, что нужно это сейчас запускать, потому и тема эта на сегодняшний день очень популярна. Можно сказать, один из положительных моментов кризиса в том, что он заставил считать. Просто когда рынки за год увеличивались в среднем на 100%, для некоторых компаний, то считать никому не хотелось, ведь денег было много. А когда это прекратилось, оказалось — нужно считать. И повышение конкуренции, и ужесточение условий рынка приводит к тому, что-либо компании становятся умнее, либо умирают. Другого пути нет.

«Т»: На каком этапе внедрение использования УУ является желательным, на каком — жизненно необходимым для компании?

А.П.: Внедрение систем управленческого учета необходимо и обязательно не только на этапе начала деятельности компании, а и на этапе бизнес-планирования. Любой бизнес-план завершается такими основными документами: прогнозный баланс, отчеты о финансовых результатах, отчеты о движении денежных средств, возврат инвестиций и так далее. Если это фиксируется в бизнес-плане, это уже те ориентиры, к которым должна двигаться компания. Если компания начинает работать без системы управленческого учета, как она поймет, куда она идет? То есть, приближается ли она к тем целевым значениям, которые заданы в бизнес-плане и которые явились основанием для привлечения инвесторов? Поэтому требование внедрения управленческого учета является с самого начала, с зарождения компании.

И собственник, и руководитель, каждый по-своему, должны инициировать внедрение управленческого учета. Для собственника это возможность дистанционного объективного контроля состояния дел в компании. То есть собственники должны получать от системы управленческого учета объективную информацию оперативно, и иметь возможность получать набор ключевых параметров, которые характеризуют, что происходит в компании, насколько она эффективно развивается. А для топ-менеджмента это набор стратегической и тактической информации, которая показывает им, насколько успешны они в достижении тех целей, который они же перед собой и поставили, в согласовании с собственником компании. Поэтому здесь два основных заказчика — это собственник со своими критериями и целями, и любой уровень менеджмента.

Невозможно внедрить процессный подход к управлению в компании, где нет системы управленческого учета, потому что управление процессами происходит по показателям. Если этого нет, то нет и возможности управлять деятельностью. Любой супервайзер, любой руководитель сектора или отдела, если он управляет какой-то деятельностью, должен иметь возможность воспользоваться системой управленческого учета для того, чтобы получать информацию, для повышения эффективности своей деятельности.

«Т»: Кто должен отвечать за УУ в компании? Может ли директор делегировать все вопросы, связанные с УУ, например, финансовому директору? В случае управления финансовым директором, как осуществляется контроль, на что руководителю обращать внимание?

А.П.: Есть несколько вариантов, как формируется команда проекта и последующее сопровождение. Но, как правило, в этих командах присутствуют финансисты, то есть носители методологии и профильных знаний, а также IT специалисты, которые переводят алгоритмы учета на язык машинных кодов и в конечном итоге — представляют готовые программные продукты. Но это команда проекта, заказчиками этого проекта в любом случае выступает менеджмент компании.

Самым опасным конкурентом являются компании, у которых не налажен управленческий учет

Служба финансового директора (это может быть не обязательно финансовый директор, это могут быть специалисты из отдела финансов) выступает носителем методологии и может также подсказывать тем же менеджерам, в каком виде было бы логично и лучше представлять те или иные отчеты. Но последнее слово в том, что должна давать система управленческого учета, за менеджерами. Только в таком случае они будут воспринимать систему управленческого учета как инструмент управления, а не как ненужный механизм дополнительного контроля и угрозу их эффективности.

«Т»: Что, по вашему мнению, значит оптимальный управленческий учет? Как понять, оптимален ли этот учет в компании? Как оценить?

А.П.: Когда управленческий учет организован неправильно, в первую очередь проявляются такие проблемы:

• — собственники и руководители не получают отчетную информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений;
• — отчеты составляются неудобно для восприятия и использования, информация в отчетах подается бессистемно;
• — точность и своевременность учета зависит от человеческого фактора, информация для нужного отчета собирается очень долго;
• — высокая вероятность непреднамеренной или преднамеренной ошибки при ручном составлении отчетов;
• — руководители не знают точно, какие доходы получены, какие расходы понесены;
• — нет единой точной информации о текущем финансовом состоянии;
• — собственники не могут отслеживать состояние дел в компании, не могут увидеть, как повлияли на нее принятые решения;
• — собственники не знают точно, сколько денег зарабатывает компания и так далее.

То есть системы управления бизнесом нет как таковой. Причинами этих проблем являются:

• — учет ведется бессистемно и разрознено, нет единой системы управленческого учета;
• — нет системы анализа финансовых показателей;
• — нет системы обеспечения информацией собственника;
• — в итоге — финансовый департамент и руководитель или собственник говорят на разных языках.

Что же получает компания при внедрении системы управленческого учета? Это такие возможности, как:

• — четкость, оперативность и объективность отчетов;
• — полнота картины, которая предоставляется;
• — консолидация компании в целом и по направлениям ее работы;
• — система управленческого учета обеспечивает единоразовое сведение данных, в режиме реального времени.

«Т»: Какие шаги на пути к изменениям в УУ необходимо предпринять для компаний, которые ведут его не оптимально? Какую роль в таких изменениях должен играть руководитель?

А.П.: В первую очередь, необходимо помочь, простимулировать, промотивировать или инвестировать средства в обучение как собственников, так и топ-менеджеров основам теории финансов. Потому что если бы этот необходимый уровень знаний уже был, то в компаниях был бы управленческий учет. Если в какой-то период времени мы его не наблюдаем, то, значит, просто до конца еще не понимаем, для чего он нужен. И в первую очередь нужно провести такую работу для того, чтобы все будущие пользователи результатов системы управленческого учета знали, что они из этого получат и в каком виде они хотят видеть плоды этой системы.

Возьмем, например, внедрение того же процессного подхода. Инициирует его команда проекта, а потом проводится обучение, которое затрагивает всех участников работы. Не должен финансовый директор думать над тем, в какой форме генеральному директору будет удобно получать результаты. Он придумает такое, что генеральный директор пользоваться этим не сможет, потому что у них совсем разная карта реальности. И то, что для финансового директора является минимальным уровнем знаний, — для генерального директора просто непонятно.

Система управленческого учета должна быть гибкой. Это живой организм, который отслеживает любые изменения в компании

То есть необходимо для начала обучить, а дальше идет обыкновенное проектное планирование. То есть определяемся с целями, задачами, структурой системы управленческого учета, полноценно анализируем финансовое состояние компании, определяем центр финансовой ответственности, для каких минимальных единиц будут составляться отчеты (по подразделениям, филиалам, цехам, отделам), какова структура доходов, расходов, какая отчетность, с какой периодичностью и так далее. Исходя из этого мы получаем требования к первичному набору информации, которая должна заводиться в систему, и с какой периодичностью. И все это реализуется в виде какого-то программного продукта, который и генерирует те отчеты, которые заказаны пользователями.

«Т»: Оптимизация УУ — это постоянный процесс усовершенствования или его можно наладить один раз и не изменять в течение какого-то времени?

А.П.: Система управленческого учета должна быть гибкой. Она не делается один раз — и навсегда. Это должен быть живой организм, который отслеживает изменения и рыночной, и внутренней среды. Как и любая система в любом бизнесе, система управленческого учета — постоянно в движении, ее нужно постоянно подстраивать и искать оптимальные варианты.

«Т»: Чего не хватает современным топ-менеджерам в вопросах управленческого учета и что вы хотели бы им пожелать?

А.П.: Не так давно наша Ассоциация и ООО «МОРИОН» провели специализированное мероприятие «Управленческий учет — Компас для бизнеса. Финансы для нефинансовых руководителей» для собственников И топ-менеджеров фармацевтических компаний. В процессе нашего общения стало понятно, что собственникам и руководителям компаний сейчас жизненно необходимы знания основных принципов финансового учета и понимание сути ключевых коэффициентов, отражающих эффективность бизнеса. А иначе: невозможно определить, почему те или иные стратегии успешны — или же, неуспешны, установить причины полученных результатов, и задействовать различные сценарии для оперативного реагирования на каждодневно возникающие ситуации.

Поэтому желаю всем собственникам и руководителям найти для себя оптимальную, понятную, логичную систему управленческого учета, которая бы помогала им объективно оценивать показатели компании, держать руку на пульсе и успешно развиваться!