Говорить и переговорить

Компания: kmbs

Специалисты переговоров международного уровня, Елизавета Барань и Артур Мартиросян, рассказывают порталу Training.com.ua о том, что общего у всех успешных переговоров.

Говорить и переговорить
Говорить и переговорить

Елизавета Барань и Артур Мартиросян участвовали в сотнях переговоров, как коммерческих, так и по урегулированию этнополитических конфликтов в СНГ, на Ближнем Востоке и Балканах. Такие различные сферы переговоров имеют намного больше общего, чем может показаться на первый взгляд.

По словам Артура Мартиросяна, главным критерием, без которого не могут состояться ни одни переговоры, вне зависимости от того, касаются ли они коммерции, партнерства или межнациональных конфликтов — это доверие и желание найти оптимальный путь для решения конфликтных ситуаций.

«Т»: Что такое переговоры — поиск общего решения или возможность получить лучшее для той, компании, которая имеет лучшего переговорщика?

Е.Б.: Переговоры — это любой коммуникационный процесс, участники которого пытаются повлиять на выбор другой стороны. Каждый день нам приходится много раз вступать в такие взаимоотношения. От того, каким образом строится этот процесс, насколько стороны готовы и умеют взаимодействовать, совместно искать пути решения, будет зависеть исход переговоров.

А.М.: Переговорная методология Роджера Фишера, которую мы представляем, была основана человеком, который прошел войну, потерял большую часть своих сокурсников в боях, и вернулся с вопросом: а почему для решения всех проблем и конфликтов нужно воевать, и можно ли сделать так, чтобы все разногласия решались в процессе переговоров?

Мне кажется, что вопрос все еще открыт, поскольку люди продолжают воевать. Методология, основанная Фишером, по большей части рациональна. Он исходил из той предпосылки, что раз люди рациональны, они должны суметь в процессе коммуникации понять интересы друг друга, и, поскольку человек, в отличие от животного, креативен, он может найти творческое решение, которое будет устраивать и одну и другую сторону. Но это теория. На практике так получается не всегда, особенно, если вопросы касаются политики и религии.

«Т»: Что является самым важным в переговорах, без чего они не могут состояться и иметь положительные результаты?

Е.Б.: На первом месте стоит подготовка к переговорам: хорошее знание своих интересов и интересов другой стороны, продуманный и организованный процесс поиска решений, который бы удовлетворял все стороны, знание альтернатив и путей совместного решения. А для того, чтобы выстроить процесс качественно, необходимо доверие. Поскольку переговоры — процесс интерактивный, успех во многом зависит от эффективности коммуникаций. Знание соответствующих переговорных инструментов, умение их применять и комбинировать помогает выйти на оптимальные результаты.

Умение все время ставить себя на место другой стороны, смотреть на ситуацию с их позиции — очень важное качество успешного переговорщика

А.М.: Любая переговорная ситуация содержит в себе неопределенность, связанную с тем, что обычно мы до конца не знаем, чего хочет другая сторона, и выстраивать доверие на таком «холодном» пространстве тяжело. Если у другой стороны репутация агрессивного игрока, мы уже настроены на негатив. Но позволять «вести» себя в режиме «стимул — реакция» непозволительно, хотя бы потому, что в таком ключе стороны часто забывают, с какой проблемы начинался конфликт. В переговорах, как в шахматах, важно думать не только о том, как будешь играть ты, но и как будет играть другая сторона, и делать это проактивно. Вот это умение все время ставить себя на место другой стороны, смотреть на ситуацию с их позиции — очень важное качество успешного переговорщика.

«Т»: Можно ли научиться быть хорошим переговорщиком, или для этого нужен талант, дар? Как можно научиться успешно вести переговоры?

Е.Б.: Переговоры преподают во всех ведущих бизнес-школах мира, а это означает, что студенты могут улучшить свои переговорные навыки. Это определенная система знаний, процессов, которая создавалась не сиюминутно, а с течением времени, через изучение опыта. Техникам можно научиться, но бытует такое заблуждение и иллюзия, что на одном тренинге по переговорам можно научиться всему арсеналу переговорщика. Это в корне неверное понимание навыкообразующих когнитивных процессов. Знания о переговорном процессе консолидируются на практике и напрямую связаны с примением навыков в реальном контексте. Кроме того, важно понимать, что готовые переговорные стратегии в чистом виде можно использовать очень редко — в жизни важна их адаптация и комбинационное применение в каждом отдельном случае.

Елизавета Барань, эксперт и тренер по переговорам, заместитель директора Украинского института публичной политики
Елизавета Барань, эксперт и тренер по переговорам, заместитель директора Украинского института публичной политики

А.М.: В США 20 лет назад, если и преподавали переговорный процесс, то только в школе права, в Гарварде. Первая область, в которой понадобилась методика переговоров — юриспруденция, поскольку количество судебных исков — серьезное препятствие для эффективной работы судебной власти. Для того, чтобы уменьшить количество исков, перегружающих суды и была создана система альтернативного решения споров до судебных разбирательств, основанная на прямых переговорах.

На сегодняшний день переговоры преподаются в качестве отдельного обязательного предмета для менеджеров, будущих лидеров, исходя из того, что первые лица компании должны обязательно уметь владеть переговорными навыками. Но в любом случае необходимо разделять навыки, умения и талант, без которого переговорщиком суперкласса стать невозможно. Для переговорщика важны аналитический склад ума, открытость к общению, чтобы понять интересы противоположной стороны и искать варианты оптимальных решений, полностью удовлетворяющих собственные интересы и приемлемых для другой стороны.

«Т»: Что делать в ситуации, когда все ваши предположения неверны и стратегия оппонента основана только на личных амбициях, которые никак нельзя угадать или логически рассчитать?

А.М.: Если вы пришли на переговоры и все ваши изначальные предположения были неверными — это тоже результат. Результат плохой подготовки, причиной которой являются неоправданные, неверные предположения. На практике случаются разные ситуации, в том числе и такие, которые нельзя просчитать рационально. Методика Фишера построена на посыле о рациональности человека, а, значит, мы предполагаем, что другая сторона при прочих равных условиях будет вести себя тоже рационально. Если на наши доводы о том, что вариант обоюдовыгоден и совместно, в партнерстве, позволит заработать больше денег, не убедительны для другой стороны, необходимо разобраться, какие интересы не учтены в предложенном варианте, как его можно доработать, улучшить, оптимизировать.

Бытует такое заблуждение и иллюзия, что на одном тренинге по переговорам можно научиться всему арсеналу переговорщика. Это в корне неверное понимание

Однако люди не всегда ведут себя рационально. Люди также эмоциональны, а их выбор часто мотивирован не только интерсами, но и ценностями. Иногда бывает, что компания отказывается от сотрудничества с другой компанией из-за нежелания работать с конкретным человеком. Тогда, может быть, за стол переговоров надо привести других игроков, которые могут повлиять на представителей этой компании. Успешные переговорщики умело пользуются изменением переговорной структуры (состава переговорщиков) и другими компонентами процесса.

«Т»: Какая самая большая ошибка в переговорах?

А.М.: Начинающие переговорщики часто занимают жесткую позицию и не желают пересмотреть свою стратегию при изменившихся обстоятельствах. В результате они упускают возможности за столом переговоров и нереально оценивают свою альтернативу, то есть, что будет делать их сторона, если договориться не удастся.

Е.Б.: Еще одна типичная ошибка начинающих переговорщиков — «коридорное» видение результатов, то есть когда переговорщик нацелен на получение определенного результата здесь и сейчас. Важно уметь перестраивать процесс переговоров в зависимости от ситуации, творчески менять «игру», применяя переговорные и коммуникационные инструменты.

«Т»: Существуют ли особенности в случае, если переговоры ведутся не с соотечественником, а с представителем другого государства, национальности, вероисповедания? В чем они заключаются и как это может помочь в переговорах или, наоборот, усложнить их?

А.М.: В культуре определяющим фактором являются ценности. Если вы не знаете культуру другой стороны, то вы не сможете сделать выверенные предположения об их восприятии и приоритетности собственных интересов. Посмотрите на транснациональные корпорации, в которых работают люди самых разных национальностей. Такие компании пытаются придерживаться единой корпоративной культуры, но параллельно учитывают особенности культуры тех стран, где они работают.

интересы и ценности другой стороны — это шаг к тому, чтобы согласиться с их позицией. Вы стараетесь понять сторону, изучить ее доводы и на основании этих данных наработать варианты, которые будут не только учитывать их интересы, но и будут приемлемы с точки зрения ценностей в этой культуре. Понять не обязательно означает принять. Но без того, чтобы понять, невозможно повлиять на их выбор. Такая подготовка — это навык, который требует большой дисциплины ума и кропотливых усилий.

Артур Мартиросян, эксперт и тренер по переговорам, старший консультант компании CMPartners
Артур Мартиросян, эксперт и тренер по переговорам, старший консультант компании CMPartners

Е.Б.: Ценности определяют поведение другой стороны и формируют ее выбор. Например, на Ближнем Востоке понятия чести и репутации являются важнейшими элементами культуры. Если вы знаете об этом, вы можете избежать типовых ошибок. Еще одна интересная особенность — при окончании переговоров на Ближнем Востоке вместо ожидаемых «да» или «нет» вы можете услышать иншалла, в переводе — «даст Бог». Поначалу такой ответ может даже вызывать недоумение. Но когда знакомишься с культурой, обычаями, начинаешь определять значение этой фразы в зависимости от контекста, от тона, с которым она произносится. При этом умение задавать приемлемые дополнительные вопросы может полностью прояснить ситуацию.

«Т»: Приведите пример самых тяжелых переговоров в своей практике. В чем была их сложность?

А.М.: Самые сложные переговоры у меня с детьми, подростками-близнецами, которым по 14 лет (смеется). А, если серьезно, то из последних переговоров очень сложные были в Косово в прошлом году, где я работал по проблеме цыган, которых изгнали вместе с сербами из Южного Косово и поселили в лагерях в Митровице, около свинцовых рудников. Экологическая ситуация в этих лагерях была тяжелая, уровень свинца в крови у детей превышал норму в десятки раз. Перед переговорщиками была поставлена задача договориться с лидерами цыган (баронами) об условиях возвращения на юг Косова и о закрытии лагерей для беженцев.

Переговоры были сложными, в них участвовало четыре стороны: представители ЕС, цыгане, албанская и сербская стороны. Цыгане соглашались переезжать, им выдавали деньги, но через некоторое время возвращались в лагерь, поскольку с переездом они теряли ежемесячные денежные пособия, которые им выделяла Сербия. Более того, цыгане — народ бесписьменный, и все предыдущие договоренности не выполнялись, потому что цыганские бароны не хотели придерживаться указанных в договоре условий, не соответствующих их интересам, но объясняли это тем, что их неправильно поняли. Поэтому мы начали фиксировать устные соглашения при авторитетных для цыган свидетелях.

Знания о переговорном процессе консолидируются на практике и напрямую связаны с применением навыков в реальности

Относительно пособий — убедили правительство в Белграде, что их нужно продолжать выплачивать цыганам даже после переезда: ведь если Косово — это часть Сербии, то цыгане не перестают быть гражданами Сербии при переезде на неподконтрольную Белграду территорию. Косовские албанцы не соглашались с выплатами цыганам со стороны Сербии, мотивируя это тем, что на суверенной территории Косово ее граждане не могут получать пособия от третьих стран. Но и их удалось убедить, поскольку такие прецеденты уже имеются в сербских анклавах Косово, а решение проблемы с цыганскими беженцами — одно из предусловий для сотрудничества с Евросоюзом.

«Т»: Почему в современном мире создаются группы урегулирования конфликтов или существует такая профессия, как переговорщик? Как раньше регулировались конфликты? Почему нельзя обойтись без этой профессии сейчас?

А.М.: В 90-е годы, когда я пришел в профессию, начали появляться организации, которые обещали решить сложные этнополитические конфликты за несколько лет, например, палестино-израильский конфликт. Но время шло, а ничего не менялось. Затем в США наступил момент пресыщения и некоторой апатии, начался скепсис. Стало очевидно, что необходимы новые подходы к урегулированию конфликтов, решению спорных вопросов.

Е.Б.: Подходов к решению конфликтов может быть очень много. В Ираке, где я работала над самыми разными конфликтами, часто возникали такие ситуации. Например, чтобы решить конфликт между двумя племенами из-за одного источника воды, приезжала команда технических экспертов, ставила еще одну водокачку и уезжала. Это действительно решало проблему, но ненадолго. Со временем возникали новые спорные вопросы, которые обостряли уже имевшиеся потиворечия. Поэтому в программе, которой я руководила, основной задачей мы ставили создание группы профессиональных переговорщиков-иракцев, способных решать конфликты посредством новой переговорной культуры.

Такой подход дал поразительные результаты. Очень часто мы были свидетелями нестандартных, творческих решений, которые удавалось достичь между группами, которым этого не удавалось на протяжении многих лет. Более того, как показывает опыт, именно знания и умения вести переговоры по интересам позволили выходить на долгосрочные решения проблем и дальнейшее мирное сосуществование. Наличие опытных переговорщиков позволяет надеяться, что какая бы проблема ни возникала в будущем, она будет разрешена без перерастания в реальный конфликт.

«Т»: Почему важно доверие в переговорах? Что подразумевается в данном случае под доверием?

Е.Б.: В переговорном процессе доверие мы определяем как надежность, взаимность и предсказуемость. Без доверия невозможно найти качественные варианты решения за столом переговоров и выйти на тот уровень, который наиболее удовлетворяет интересы всех сторон. Также важным компонентом доверия является предсказуемость. Если другая сторона делает то, что говорит или обещает, с ней намного легче вести переговоры и договариваться. Взаимность же позволяет, среди всего прочего, выстроить коммуникацию, что является одним из главнейших переговорных инструментов.

А.М.: В процессе эволюции человек научился доверять ближнему, чтобы снижать состояние стресса, вызванного неопределенностью и рисками.

«Т»: Приведите пример компаний, которые повысили свою конкурентоспособность посредством доверия, как основы своей корпоративной культуры? Как видоизменилась корпоративная культура, какие результаты (видимые и невидимые) получены?

А.М.: Переговорные навыки необходимы не только для внешних транзакций, но и решения многочисленных внутренних проблем компании. Например, необходимо убедить свою команду в верности именно этой стратегии; что именно этот способ выстраивания отношений с партнером является оптимальным. Внутренние переговоры бывают намного сложнее, чем внешние. Среди компаний с новой организационной культурой, основанной на доверии, с которыми мне приходилось работать: Target, Kraft Foods, Boeing, Accenture, Genzyme, Saudi Aramco и другие. А вот те, кто не смог, не успел сориентироваться в быстроизменяющемся бизнес-пространстве, сейчас или ушли с рынков вообще или тщетно пытаются найти себе применение.

Е.Б.: Одним из факторов конкурентоспособности в наше время является умение выходить на инновационные технологии. Опыт показывает, что для этого необходимо открытое, творческое взаимодействие сотрудников. Без доверительных отношений как горизонтальных, так и вертикальных, крайне тяжело создать атмосферу творческого поиска новых решений и возможностей. Именно определив доверие, как одну из ценностей корпоративной культуры, многие ведущие компании стали лидерами в своей области. Особенно это касается IT компаний, таких как: Google, Youtube, Facebook и другие. Кстати, ведущие украинские компании во многом стали таковыми благодаря новой культуре доверия.

«Т»: Что вы делаете, если видите, что представитель, с которым ведутся переговоры, не доверяет вам, компании или органу, который вы представляете? Какие методы используются для повышения доверия?

Е.Б.: Выстраивание доверия — это не одноразовая акция, а процесс, порой, достаточно продолжительный. Как правило, это череда поступков, которые демонстрируют, что вы предсказуемы, вашим словам и обещаниям можно верить. Один из первых шагов, который можно применить при переговорах, это продемонстрировать, что вы готовы слушать и услышать другую сторону. Это не так просто, требует понимания процессов, определяющих поведение другой стороны, и применения навыков по выстраиванию эффективной коммуникации.

А.М.: Определенный уровень рабочего доверия необходим даже в ситуациях переговоров по освобождению заложников. Доверие в этом конексте не означает, что мы принимаем цели и задачи террористов. Если об освобождении заложников можно договориться, то только при наличии оперативного, или рабочего, доверия к переговорщику. Если же договориться невозможно, то цель переговорщика максимально снизить количество жертв.

«Т»: Насколько культура переговоров положительно или отрицательно может повлиять на имидж компании?

А.М.: Потеря доверия к компании может привести к значительным проблемам. И здесь уже не поможет никакой ребрендинг. Часто от реакции компании на какие-то внешние изменения зависит, как эта компания будет восприниматься клиентами и партнерами в будущем. Приведу пример: в 1982 году фармацевтическая компания Johnson&Johnson оказалась в центре скандала — некий маньяк инъекционным путем ввел цианид в капсулы с сильнодействующим болеутоляющим препаратом Tylenol в аптеках Чикаго. В результате погибло 18 человек. По большому счету, производитель лекарств не несет никакой ответственности за то, что произошло в аптеках.

Тем не менее, доля на рынке болеутоляющих средств Johnson&Johnson стремительно упала с 37% до 7%. Компания отозвала всю партию лекарств, приостановила рекламу, видоизменила продукт в форму таблеток и усилила крышки на упаковках. Убытки компании составили более 100 миллионов долларов. Но этими действиями она продемонстрировала клиентам свою заботу и сочувствие, выразила готовность исправить ситуацию, насколько возможно. Несмотря на колоссальные убытки из-за введенных преобразований, на сегодня производитель усилил свои позиции, окупил все затраты и снова занял лидирующие позиции на этом рынке.

«Т»: В начале нынешнего века модными были жесткие переговоры, когда представитель либо должен был успокаивать оппонента, который «давил», либо «давить» самому. Насколько этот метод актуален сейчас, и в каких случаях? Когда жесткие переговоры могут привести к нежелательным результатам?

А.М.: Компании, которые ведут себя подобным образом, закрывают себе пути для дальнейшего сотрудничества, поскольку репутация ненадежного партнера значительно сокращает их возможности. Нельзя сегодня жестко отстаивать свои приоритеты и преследовать цели, а завтра прийти в ту же компанию и предложить сотрудничество и партнерство.

Готовые переговорные стратегии в чистом виде можно использовать очень редко — в жизни важна их адаптация и комбинационное применение в каждом отдельном случае

На сегодняшний день партнерство является очень распространенной формой взаимоотношений между компаниями, как между представителями разных отраслей, так и между конкурентами, которые борются за свои позиции на одном рынке, но могут объединяться для решения тактических задач. Например, создать новый продукт, который требует больших капиталовложений или лоббировать интересы отрасли, что в конечном итоге повысит их прибыли.

Е.Б.: Сегодня ключевой компетенцией компаний является их умение сотрудничать за расширение рынка до перехода к дистрибутивной части, то есть, конкуренции. Иными словами, и сотрудничество, и конкуренция сегодня немыслимы без переговорных навыков.

В Украине в последнее время часто говорят о том, что низкий уровень доверия и культуры переговоров приводит к значительным проблемам во всех сферах нашей жизни. Они тормозят развитие экономики, приводят к политическим кризисам. На микроуровне — снижают конкурентоспособность наших компаний. Актуальность проблемы обусловила совместное решение Украинского Центра Медиации и Киево-Могилянской Бизнес Школы с декабря этого года запустить программу «Искусство и наука переговоров», которая предложит участникам узнать, апробировать и адаптировать все лучшие наработки по переговорам, разработанные специалистами Гарварда, причем, из первых рук.


Читайте также лучшие публикации раздела «Гость портала»:
Как построить эффективную систему управленческого учета в фармацевтических компаниях?
[Lege Artis]
Зачем нужна система посттренигового сопровождения?
[Core Business School]
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2021, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua