Михаил Вейсберг

"Главная задача стратегической сессии состоит в том, чтобы цели и задачи сотрудников совпадали с глобальными целями бизнеса". О необходимости и эффективности стратегической сессии рассказывает Михаил Вейсберг, бизнес-консультант, совладелец нескольких разноотраслевых бизнесов, партнер КГ "Живое Дело®"

Михаил Вейсберг
Михаил Вейсберг

"Т": Расскажите о необходимости стратегического планирования в компании?

В своей работе я стараюсь избегать термина "стратегическое планирование". Это название слишком скучное, и может быть, поэтому многие компании не хотят его использовать. Стратегическое планирование я называю командной стратегической сессией или командной дискуссией о перспективах бизнеса. На мой взгляд, это звучит достаточно интересно и правильно для организаций, которые мыслят стратегически.

Во многих компаниях специалисты составляют планы, которые базируются на финансовых показателях (маркетинговых и статистических таблицах). Но такие показатели далеки от реальной жизни офиса. А если руководители подразделений вместе обсудят, как они видят свою компанию и ситуацию на рынке в ближайшие годы, то по окончанию стратегической сессии у них сформируются четкие планы и четкое видение развития организации.

Однако главная задача стратегической сессии состоит не в том, чтобы сделать прогноз определенных количественных показателей, а в том, чтобы цели и задачи сотрудников совпадали с глобальными целями бизнеса. Результат дальнейшего развития компании заложен в способности в течение нескольких дней обсудить перспективы бизнеса.

Очень часто во время стратегической сессии возникают открытия – идеи руководителей оказываются гениальными. А иногда это спокойные выводы, о которых они прежде думали. Но, так или иначе, в течение нескольких дней, сделаные выводы закрепляются на бумаге, и на их основе разрабатываются планы.

Кроме того, стратегическая сессия повышает эффективность взаимопонимания, развивает управленческое мышление руководителей, сплачивает в единую управленческую команду сотрудников компании, развивает в организации горизонтальные и диагональные связи. Руководству гораздо меньше времени требуется для того, чтобы обьяснить менеджерам среднего звена логику происходящего. В результате командной работы ускоряются действия, компания начинает работать намного быстрее.

"Т": Кто должен участвовать в процессе стратегической сессии?

Если говорить об открытом формате, то когда я проводил тренинги по стратегическим подходам для директоров, на один из них приехало около 20 представителей разных компаний. Они несколько дней обсуждали, кто какие инструменты и подходы использует, делали подробный анализ ситуаций в компании, выполняли индивидуальные задания, обменивались набросками планов и т.д.

По окончанию стратегической сессии все уехали довольные. Но спустя время, часть руководителей начали звонить и говорить, что не могут донести всему персоналу информацию, пройденную на тренинге. И это очевидно, ведь если в компании работает около 10-30 тыс. человек, то руководитель не может охватить всех. Поэтому в таких случаях, целесообразно присутствие на тренинге нескольких представителей одной компании. Группа всегда умнее одного человека, у каждого свой взгляд и опыт. В результате подобных дисскусий, директор получит гараздо больше информации для принятия определенного решения.

При подготовке корпоративной стратегической сессии мы всегда обсуждаем, сколько людей будет участвовать. Часто это группа сотрудников в 20-25 человек. Если в компании несколько направлений бизнеса, то во время стратегической сессии формируются несколько команд, каждая из которых дискутирует о своем бизнесе, после чего все обсуждается с остальными участниками. Во время дискусии многие сотрудники начинают понимать, чем занимается в компании тот или иной отдел, что повышает значимость каждого из них в глазах других отделов, а также увеличивает уровень доверия между ними.

"Т": Сколько времени занимает этот процесс, и кто им управляет?

Как правило, процесс стратегической сессии занимает 3-4 дня. Некоторые клиенты спрашивают, можно ли его ускорить? На это я часто отвечаю, что в принципе можно и за день обсудить и набросать какой-то план, возможно даже неплохой. Но проблема в том, что даже при максимальном "ускорении" за день не удастся обменяться "картинками в голове" и охватить всю информацию. В итоге сделанные выводы будут не слишком убедительными, поэтому лучше поработать дольше. Согласитесь, если мы хотим построить эффективную программу на 3-4 года, то жалеть на это 3 дня просто смешно.

Оказывается, что коллективная дискуссия является сильным фактором командообразования. Наблюдая за эффектом, который происходит на стратегических сессиях, следует отметить, что в завершении люди очень сильно обьединяются вокруг общего видения завтрашнего дня компании, которое они же и нарисовали.

Можно ли обойтись без человека, руководящего стратегической сессией? Некоторые компании, проведя несколько сессий с ведущим, и получив основные инструменты, в дальнейшем обходятся без него. При этом большинство компаний все же предпочитают проводить стратегические сессии с ведущим, так как во время дискуссий руководителям необходимо принимать в них активное участие. Кроме того, взгляд независимого эксперта также важен.

"Т": Должна ли проводиться корректировка стратегических целей, насколько часто?

Как показывает опыт западных компаний, стратегические цели, разработанные на 10 лет, не имеют смысла, ведь на столь длинный период делать прогнозы рискованно, потому что через 2-3 года все может измениться. Зарубежные компании сократили горизонт планирования и при этом каждый год пересматривают его.

На сегодняшний день существует не так много бизнесов, в которых решение, принятое сегодня, будет эффективным через 3-5 лет. Сейчас одни компании строят планы на 2-3 года, другие – на год, потому что не знают какая ситуация будет в следующем сезоне.

В западных компаниях принимаются не "решения", а "направления" и "движения". Специалисты этих компаний все просчитывают и уточняют каждый шаг. По опыту могу сказать, что через 3-6 месяцев компания может собрать небольшой стратегический комитет для внутреннего совещания и уточнить важные моменты стратегических целей.

На самом деле, гораздо важнее наличия стратегии – работа над ней. Ведь, как говорил профессор Рассел Акофф, планирование важнее самих планов.

"Т": Как выстроить систему бонусов вокруг ключевых стратегических целей компании?

Я разделяю стратегию и организационные решения, связанные с появлением стратегии. Как правило, сначала принимается решение о структуре фирмы, потому что иногда стратегия требует изменения структуры. Когда одни отделы закрываются, а другие возникают, сотрудники компании понимают, что изменилась стратегия, после чего принимаются кадровые решения – набор персонала на новые позиции.

Стратегическая сессия очень важна для HR-менеджеров, потому что в связи с принятыми изменениями, именно им приходится искать сотрудников на новые должности.

Перед принятием стратегии необходимо распределить ресурсы, сосредоточить на более важных направлениях, которые дают результаты.

Что касается системы мотивации, то она неразрывно должна быть связана со стратегическими целями. Когда возникает стратегия, система бонусов прописывается под выполнение ключевых стратегических решений. Сотрудники должны мотивироваться за результаты, приближающие компанию к стратегической цели.

"Т": Как правильно спланировать развитие необходимых для организации компетенций персонала?

Самым интересным в работе HR-менеджера является системная работа по изменению компетенций и их накоплению. Если мы хотим, чтобы у определенной группы людей был набор необходимых компетенции, важно правильно выстроить систему их обучения. Во время построения плана обучения, HR-менеджеру нужно понять, какие компетенции потребует компания через 2-3 года.

После проведенной стратегической сессии закрепляются выводы, например, какие группы клиентов будут обслуживаться, где это будет происходить, какие продукты необходимо добавить, а какие убрать и т.д.

Исходя из выводов, определяются необходимые компетенции. Для HR-менеджера это ключевые формализованые документы, потому что разработка стратегии и командная дискусия становятся для него базой.

Например, два года назад мы работали с московской компанией, которая насчитывает около 16 филиалов в российских городах. По окончанию стратегической сессии было принято решение о введении новых продуктов и направлений. HR-менеджеру была поставлена задача – в первой половине года произвести отбор 164 сотрудников в 16 городах! В итоге компания выполнила задачу – сотрудники работают, а направление продвигается. Поэтому, когда цель понятна, все превращается в набор качественных действий.

"Т": Каким образом необходимо вовлекать сотрудников не только в рабочий процесс, но и в понимание миссии и ценностей компании?

Если говорить о вовлечении людей в понимание миссии компании, когда я начинал работать со стратегическими сессиями, то, надо признать, к миссии, ценностям и видению компании относился весьма скептически. Немного позже выяснилось, что эти составляющие могут быть очень сильным ресурсом. В сложные моменты они являются опорой для сотрудников, обьединяющим фактором. Но в силу этого, я рассматриваю миссию, ценности и виденье не в ходе стратегической сессии, а после нее. На сессии же обсуждается три главных вопроса: что нужно делать на рынке, чтобы лидировать, что мы можем и что хотим делать?

"Т": Как наполнять корпоративные мероприятия эмоциональным содержанием на основе ценностей компании?

Стратегия является ценностью для компании, ее будущим, которое она придумала и к которому движется. Одной из важных задач на сессии является напоминание о стратегической цели.

Что касается корпоративных мероприятий, то их можно проводить по окончанию сессии. Для многих клиентов мы устраивали театрализованые представления, связанные с внутренними стратегическими задачами. Например, одна компания сформировала задачу – в течение следующего года сократить дебюторскую задолженность на 60%, для них это было большой проблемой. Участники в составе из трех команд показывали представление "Смерть дебюторки" и в итоге "дебюторка" действительно побеждается.

В ближайшем будущем Консалтинговая группа "Живое Дело®" планирует мероприятие, посвященное корпоративным ценностям, где новые методы – создание рисунков и живых скульптур – будут создавать метафору к определенным ценностям. Когда сотрудники смотрят на рисунки, их наполняют те эмоции, которые они чувствовали во время рисования. Проговоренные слова переводятся в визуальную форму. Это как эффект фотографии, который действует непосредственно на ее участников.

"Т": Как развивать организационную культуру в нужном направлении?

Говоря об организационной культуре, важно отметить, что независимо от того, знает ли о ней руководство или нет, но она есть всегда и в любой компании.

Ее развитие является одной из основных задач HR-менеджера. Во время стратегической сессии этому выделяется отдельное время: рассматриваются вопросы о том, что в оргкультуре работает хорошо, что мешает, чего не хватает, что можно улучшить и т.д. А после этого, через введение определенных правил и норм, убираются ненужные элементы культуры, добавляются полезные моменты.

Оргкультура является критическим моментом для реализации стратегии и требует времени для своего построения. Как правило, сотрудники, давно работающие в компании, с большими усилиями поддаются переменам. Довольно часто они уходят из компании, когда в ней происходят изменения. А сотрудники, готовые к изменениям, вызывают неодобрение своих коллег. Поэтому, в таких случаях очень важна поддержка со стороны руководства компании.


Читайте также лучшие публикации раздела «Гость портала»:
Подведены итоги летнего цикла HR-конференций
[TRAINING.COM.UA]
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua