Кулижский Александр

Кулижский Александр, сертифицированный консультант по управлению (СМС) в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета по управленческому консультированию (ICMCI), практикующий консультант по управлению и организационному развитию, член правления Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию в интервью для training.com.ua рассказал о своем тренинге "Лестница эффективности: от управления ситуацией к построению систем"

Кулижский Александр
Кулижский Александр

"Т": Что значит "текучка" в работе руководителя?

Работа современного руководителя со стороны кажется очень привлекательной. Комфортабельный офис, заграничные командировки, обеды с партнерами и клиентами, презентации, выставки, конференции, длинноногая секретарша (личный помощник)…

И лишь те, кто занимает эти должности (да еще их секретари) знают, чего на самом деле стоит эта привлекательность. Совещания, заседания, переговоры, встречи, сроки, планы, постоянно звонящий мобильник... Каждое утро ежедневник полон списком дел, записанных мелким почерком. Каждый день сулит новые неожиданности, на которые нужно срочно реагировать. Каждый вечер добрая часть задач остается без внимания.

В небольших и средних компаниях подавляющее большинство руководителей лично участвуют в рабочем процессе. Лично ведут поиск клиентов. Лично контактируют с представителями госорганов. Лично следят, чтобы "все было в порядке". Лично справляются с возникающими ЧП (или, в крайнем случае, руководят "спасательными работами", но тоже лично).

Тут невольно взмолишься: ну неужели эта "текучка" – неотъемлемая часть работы руководителя? И найдется ли хоть какой-нибудь способ обуздать ее?

"Т": Почему так происходит? Что делает руководителя заложником повседневных текущих дел?

Во-первых, совершенно ясно, что подчиненный не сделает работу так хорошо, как сделает это его начальник.

Во-вторых, не все можно доверить подчиненным, - а то станут слишком самостоятельными, потребуют прибавки и чего доброго, уйдут на сторону.

И в-третьих, большинство важных клиентов непременно хотят работать только с шефом, а не с какими-то "менеджерами".

"Т": Есть какие-то признаки, которые говорили бы о том, что бесконечное обилие дел – не просто временная ситуация и с этим надо что-то делать"?

Есть 5 основных признаков "текучки" или иными словами неэффективного оперативного управления:

1. "Обвал" неожиданных задач, возникающих по ходу дела;

2. Высокая интенсивность работы и длительность рабочего дня руководителя (существование руководителя на грани стресса, приводящее к "хронической усталости");

3. Постоянная импровизация и использование руководителем метода "проб и ошибок" в ходе своей работы (другими словами – отсутствие единых правил и стандартов выполнения типовых действия и задач);

4. Невыполнение запланированных задач в срок и постоянный перенос сроков, превращающих планирование в бессмысленное занятие;

5. Постоянные "лавинообразные" разъезды руководителя по командировкам, посещение филиалов, встречи с партнерами, поставщиками и пр. (эффект Фигаро).

"Т": Если руководитель обнаруживает в деятельности своей организации эти признаки, то можно ставить диагноз "текучка" - неэффективное оперативное управление?

Можно, но с вопросительным знаком ("кажется в моей организации с оперативным управлением беда?"). Утвердительно поставить себе "диагноз" можно, если каждый из признаков "текучки" сопровождается типичной реакцией руководителя:

1. Много задач – "всех задач не решить - решаю те, которые лучше получаются или "громче" заявляют о себе"

2. Высокая интенсивность – "я устал, я уже ничего не хочу, – у меня нет времени и сил, чтобы остановиться и посмотреть на все это со стороны"

3. Низкая технологичность – "методов и технологий всяких много, но их внедрять некогда, да и неизвестно как они себя покажут, когда все так быстро меняется"

4. Низкая плановость – " писать планы, стратегии, программы бесполезно, все равно они не выполняются. Действовать надо!"

5. Лавина разъездов – "мне нужно побывать везде, иначе я потеряю контроль, да и без меня все сделают не так как надо"

"Т": Но такие признаки и такие реакции, которые Вы назвали, присущи, если не ошибусь, у половины руководителей?

Если бы у половины. По данным некоторых исследований, более 80% современных менеджеров подвержены "текучке". Те же 80% страдают от переутомления, стрессов, снижения работоспособности, потенции... Впору задаться вопросом: "Почему работы все больше, а счастья все меньше"?!

"Т": Не может же быть всё так плохо на самом деле?

Если рассмотреть проблему внимательно, мы обнаружим интереснейший факт. Вся наша европейско-постсоветская бизнес-культура ориентирована на текучку! У нас "по умолчанию" принято считать, что если ты не изображаешь бурную деятельность, то ты ничем не занят. А если ты ничем не занят – то ты бездельник.

Поэтому в наших организациях жизненно важно ходить с постоянно озабоченным видом, поздно приходить домой, ссылаясь на "гору дел", и постоянно жаловаться на нехватку времени. Даже для того, чтобы произвести впечатление на клиента, нужно обязательно куда-то спешить… И этому мы учимся буквально с детства, со школы, с первого места работы. Все так делают, – и я так делаю. К тому возрасту, когда мы садимся в кресло руководителя, то уже не задумываемся о том, что все может быть по-иному. Поэтому и не предпринимаем усилий, чтобы с этим справиться.

Если посмотреть на те 20% менеджеров, которые (почему-то!) не подвержены текучке, мы обнаружим удивительные вещи. У них, оказывается, хватает времени на все, даже на собственных детей. Их подчиненные озадачены, обучены и результативны, клиенты удовлетворены и благодарны. Большую часть своего рабочего времени такие руководители тратят на анализ, планирование и развитие бизнеса. И уходят домой обычно около 18:00 (ладно, ладно, но никак не позже 19:30!).

"Т": И что же нужно сделать, чтобы войти в число этих 20%?

Перестать работать. Начать управлять. Как это странно ни звучит, но первое, что необходимо сделать руководителю – это перестать выполнять работу и начать выполнять свои непосредственные обязанности. Начать управлять.

Во-первых, необходимо организовать себя. Главный ресурс, которым обладает руководитель– это его время. И управление собственным временем – первый шаг к обузданию "текучки". Нужны цели. Нужны планы. Нужны приоритеты. Необходимо начать работать над главными делами, избавиться от второстепенных и выделить оставшееся время для работы на перспективу.

Во-вторых, необходимо организовать исполнителей. Те задачи, которые шеф выполнять не должен, нужно перепоручить тем, кто для этого и предназначен. Выбрать исполнителя. Правильно поставить задачу. Определить метод контроля и проконтролировать. Постепенно начать делегировать полномочия. Организовать исполнителей в команду и перевести ее в самостоятельный режим работы…

И, таким образом, освободить себе еще больше времени.

В-третьих, организовать деловой процесс. Здесь необходимо уменьшить количество экстремальных ситуаций, требующих вашего вмешательства, и превратить их в типовые, с которыми могут справиться подчиненные.

Нужно правильно организовать "русло", чтобы "поток бизнеса" тек по нему плавно и без завихрений. Найти и устранить узкие места, превратить имеющийся опыт решения тех или иных ситуаций в алгоритм, известный каждому.

И в-четвертых, организовать систему управления. Система управления – это как набор обручей, стягивающих отдельные дощечки в единую бочку. Однажды выстроенная, система управления превращает бизнес в часовой механизм и практически полностью выводит руководителя из "текучки" в стратегическую позицию. А такая позиция позволяет обнаружить новые ресурсы для развития, перейти к новым масштабам бизнеса…

"Т": Теперь немного понятно, о чем будет идти речь на семинаре "Лестница эффективности: от управления ситуацией к построению системы". Понятно также для кого он – для собственников или директоров.

Не только. Эффективное оперативное управление рано или поздно принесет свои плоды. Если Вы рядовой менеджер – Вас ждет повышение и прибавка жалования. Если Вы директор - то Вам последует выгодное предложение от собственников. Если Вы уже собственник предприятия – у Вас появляется выбор: расширять бизнес, менять сферу деловых интересов, заниматься политикой или благотворительностью.

Четыре этапа, описанные выше, представляют собой непрерывный цикл развития: организовать себя – организовать подчиненных – организовать процесс – организовать систему. С каждым витком этот цикл выводит компанию (или вверенное вам подразделение, направление) на новый уровень. Работы становится меньше, а результаты – лучше. Отвлечения на текущую деятельность становятся все более и более незаметными. У руководителя, наконец, появляется свободное рабочее время – время, чтобы думать о том, какой будет ваша компания в будущем и какой будет его жизнь.

А какой она будет – зависит от Вас!


Читайте также лучшие публикации раздела «Гость портала»:
Найти и удержать
[TRAINING.COM.UA]
Brian HОСK
[HOCK Ukraine]
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2020, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua