Беляев Юрий

Бизнес-тренер Центра бизнес-технологий ТОТ Юрий Беляев в интервью для проекта TRAINING.COM.UA рассказывает о применении бюджетирования

Беляев Юрий
Беляев Юрий

Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление.

"Т": Расскажите о применении технологии бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование – это управление с использованием бюджетов, то есть среднесрочных, чаще всего годовых, планов деятельности компании в денежном и количественном выражении. Применение технологии бюджетирования означает, что бюджеты используются для планирования, контроля и принятия управленческих решений. Бюджеты разрабатываются на основе прогнозов, оценки прошлых периодов, стратегии компании, а также видения топ-менеджмента или собственников. Обычно бюджет имеет вид таблицы, в которой отражены статьи доходов (если они есть у подразделения) и расходов в разрезе определенного периода времени (месяц, год). Цель составления бюджета – планирование деятельности подразделения в денежном выражении.

С чего начинается бюджетирование на предприятии? Если говорить о внедрении, то обычно, и это нами рекомендуется, на основе организационной структуры разрабатывается финансовая структура, то есть выделяются центры финансовой ответственности, центры финансового учета и места возникновения затрат. Затем для каждого элемента финансовой структуры разрабатывается его бюджет, составляется схема бюджетов, их консолидации и связей между ними. В итоге каждое подразделение (элемент финансовой структуры) имеет свой бюджет. Затем каждый бюджет наполняется конкретными статьями доходов (если таковые есть) и затрат. И только после этого происходит наполнение бюджетов конкретными цифрами. Также достаточно полезным этапом является этап верификации, то есть проверки бюджетов на ошибки. И еще одним обязательным этапом при внедрении является формализация процесса бюджетирования: создания положения о бюджетировании, а также определение ответственных за выполнения того или иного бюджета и т.д.

А что такое центры дохода или ответственности? Чтобы понять значение финансовой структуры, мы воспользуемся примером, который часто приводим клиентам. Это пример с семьей. После рождения ребенок является местом возникновения затрат, в него вкладываются деньги, но он не приносит никакого дохода, а следовательно не может обеспечивать себя. Проходит время, ребенок начинает зарабатывать, но всё ещё проживает с семьей и не в силах обеспечить себя полностью, покрыть свои расходы за счет доходов. Но всё же часть дохода в семью он приносит. В таком случае его можно назвать центром финансового учета или центром дохода. Когда же ребенок уходит из семьи и живет отдельно, полностью обеспечивая себя – это явный пример центра финансовой ответственности.

"Т": Какие этапы охватывает процесс бюджетирования?

Ну, во-первых, каждое подразделение согласно установленных сроков разрабатывает свой бюджет и передает его руководству. Причем бюджеты могут разрабатываться либо "снизу вверх" – в этом случае подразделение предоставляет свои бюджеты вышестоящему руководству, которое в свою очередь может передавать общий бюджет по подразделению на более высокий уровень и т.д. Все бюджеты компании обычно рассматриваются на бюджетном комитете, в результате они утверждаются или не утверждаются и отправляются на доработку. Либо "сверху вниз" - в этом случае планы спускаются сверху, а подразделение на их основании разрабатывает свои бюджеты и передает вышестоящему руководству. А дальше процесс принятия бюджетов такой же. Но есть и третий подход к разработке и принятию бюджетов – "встречный". Он предполагает встречный поток информации и документов (планов и бюджетов).

Далее утвержденные бюджеты, связываются между собой, консолидируются в более общие (по департаментам или управлениям), после чего формируется консолидированный бюджет для всей компании.

Обычно бюджет составляется на год в разрезе месяцев, а в течении года корректируется, поэтому составлять его на более длительный срок не имеет смысла. По прошествии месяца состовляется план-факт анализ для сопоставления фактически достигнутых результатов с планами, затем анализируются отклонение, и в случае необходимости проводится корректировка бюджета на следующий период.

"Т": Расскажите, пожалуйста, подробней о видах бюджетов, в чем их особенность?

На предприятии все начинается с бюджета продаж. Подготовка этого бюджета – важный шаг в составлении основного бюджета, так как оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты. Затем формируются бюджеты производства, закупки и т.д.

Когда мы сформировали бюджеты по нашей основной деятельности, мы можем спланировать наши коммерческие (связанные с продажей) и административные (связанные с офисом) затраты. На основе всех этих бюджетов составляется общий бюджет, который обычно называется мастер-бюджет компании. Мастер бюджет имеет три составляющие: это бюджет доходов и затрат компании, бюджет движения денежных средств, и так называемый прогнозный баланс.

"Т": Какие существуют подходы к бюджетированию и в чем их отличие? Преимущества и недостатки.

Есть два подхода к бюджетированию: ресурсно-ориентированное и процессно-ориентированное бюджетирование. Первый подход широко используется в том случае, когда есть производство и по имеющимся затратам, на основе ресурсов формируется бюджет компании. Сейчас же приобретает популярность второй подход (процессно-ориентированное бюджетирование). Его отличие в том, что в этом случае описываются бизнес-процессы компании и бюджетируются уже не ресурсы, а процессы. Ресурсно-ориентированное бюджетированние более простое и менее трудоемкое для внедрения и использования. Упрощенно можно сказать так, мы разработали бюджет, составили статьи затрат и доходов, спланировали конкретные цифры и связали бюджеты между собой. Процессно-ориентированное бюджетирование более сложное, потому что в этом случае нужно описать бизне-процесс, а на это могут уйти целые месяцы и даже годы. Обычно процессно-ориентированное бюджетирование внедряется обычно на крупных промышленных предприятиях. Оно дает более точную информацию о себестоимости отдельных продуктов. На торговых предприятиях больше используется ресурсно-ориентированное бюджетирование.

Основным преимущество как одного, так и другого метода, в том, что бюджетирование очень сильно мотивирует персонал. Ведь начальник отдела превращается в руководителя своего "предприятия в предприятии", а его отдел рассматривается как предприятие предоставляющие услуги другим отделам.

"Т": Расскажите, пожалуйста, о программном обеспечении для автоматизации системы бюджетирования.

Самое простое программное обеспечение – это MS Excel. На некоторых предприятиях используют более сложную программу – MS Access. Кроме этого есть 1C – гибкая программа, которую можно дополнять разнообразными модулями и настраивать "под себя". Конечно же, существуют и другое программное обеспечение с большими возможностями (системы SAP), но эта функциональность не всегда востребована, и кроме, того эти продукты достаточно дорогие. На небольших предприятиях нет необходимости использовать такие программы. MS Excel – очень простая известная программа, которая легко внедряется, ее будет вполне достаточно. Программу Access знают не многие, потому что с базами данных умеет работать небольшое количество людей. Люди редко ее изучают, и когда на предприятии внедряется эта программа, возникает потребность обучения сотрудников, а это дополнительные затраты. 1C – распространенная программа, но есть один недостаток. Обычный сотрудник не сможет использовать эту программу, так как здесь нужны навыки программирования или иметь штат программистов. Мы обычно используем MS Excel, потому что эта программа всем понятна, с ней легко работать, в нее легко вносить корректировки. Тем более перейти с MS Excel, но любую другую платформу, достаточно просто, ведь файлы в MS Excel и их связь будут тех.заданием для программистов.

"Т": С какими проблемами сталкиваются современные отечественные предприятия при построении системы бюджетирования?

Вообще их достаточно много. Можно выделить несколько проблем, с которыми сталкиваются предприятия при построении системы бюджетирования наиболее часто. Первая – проблема программного обеспечения, отсутствие единого стандарта в использовании программного обеспечения бюджетирования для всех подразделений компании. Вторая проблема, связана с непродуманностью принятия решения о бюджетировании. В этом случае часто компания не может определиться с выбором программного обеспечения, внедряет все программы, которые в результате работают по-разному и несут за собой много затрат. Третья проблема – отрицание изменений и перемен сотрудниками компании.

"Т": При успешном внедрении технологии бюджетирования, каких результатов достигает компания?

Если мы успешно внедряем бюджетирование, то это приводит к экономии затрат, а людям дает возможность реализовать себя, у них появляется интерес к работе.

"Т": Ваши пожелания посетителям сайта.

Есть одна хорошая фраза, которую мы всегда говорим на тренингах "Мозг – это наша мышца, которую, как и любые другие мышцы нужно тренировать". Поэтому я желаю посетителям сайта, тренеровать свою "мышцу", усовершенствоваться и реализоваться во всем.


Читайте также лучшие публикации раздела «Гость портала»:
Сазонов Вячеслав Федорович
[Golden Staff, Центр Бизнес-Обучения]
[1—2 ноября 2007] Вторая международная конференция «Мотивация персонала»
[TRAINING.COM.UA]
Ирина Губарь
[КМК Бизнес Тренинг]
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2020, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua