Чуба Виталий

Сотни выпускников нашей компании в ходе тренинга "открыли" для себя программу, по-новому оценили ее возможности.

Есть два варианта выбора: или вы управляете своим временем, или оно управляет вами. И если вы хотите добиться своих целей, нужно освоить и применять в работе ряд техник защиты времени.

Во многих компаний функционирование в режиме хаоса уже стало привычным. Работа для них - сплошная неопределенность. Мы очень часто не умеем и не знаем, как взять под контроль свои задачи. Часто можно услышать: "Зачем планировать, ведь потом все меняется…"

1

Планировать или не планировать

Случаи бывают разные. В большинстве случаев речь в компании идет о том, как планировать, а не делать ли это вообще. И в худшем случае, у компании нет долгосрочных целей. Усредненный вариант – есть, но сотрудники о них не знают или знают, но не разделяют (в этом случае существуют две компании: одна на бумаге, другая реально). В лучшем – по этим долгосрочным целям нет краткосрочных шагов. Действия и\или календарь сотрудника не связаны с целями компании. А ведь для построения действенного плана месяца, недели и дня они должны формироваться в контексте видения компании. Сотрудники тогда будут делать "правильные вещи", а не оптимизировать то, что не приведет компанию к процветанию. Долгосрочные цели – вот основа для принятия ежедневных решений и правильной расстановки приоритетов. Долгосрочные цели – это ключевой источник мотивации персонала. Немного утрируя, можно сказать, что если у вас нет целей, - вам не нужно время. Гуру тайм-менеджмента Стивен Кови говорит: Когда мы говорим об управлении временем, смешно беспокоиться о скорости, не решив вопроса о направлении, сберегать минуты, попусту теряя годы.

В последнее время потоки информации и количество задач с которыми работают сотрудники неумолимо возрастает. Вопрос оптимизации личной и внутрикорпоративной деятельности поднимается с новой остротой. Для решения этих проблем все чаще используются решения, базирующиеся на различных методах и инструментах обучения персонала. В нашем случае это синтез философии тайм-менеджмента и программного продукта корпорации.

В велоспорте существует командная гонка, где результат команды определяется по результату худшего из команды. Так же можно делать и в бизнесе: успешность тех или иных процессов в компании анализировать по их узким местам. Основным критерием успешности бизнес-процессов является человеческий фактор. Например, если вы внедряете систему работы с клиентами, и один из продавцов не вносит информацию в программу — система дает сбой. Если вы оптимизировали процесс делегирования задач, и кто-то не играет по правилам, страдают все сотрудники, находящиеся "под ним" в компании. Такое поведение не только обесценивает вложенные средства, но и портит взаимоотношения в коллективе. Ведь эффективность взаимодействия определяется выполнением данных нами обязательств