HRMeeting в Школе HRM при kmbs

Сотрудничал с такими компаниями как: ОАО "Украинский графит", ЗАО с ИИ "Днепропетровский маслоэкстракционный завод (ТМ "Олейна), ЗАО "Запорожский масложиркомбинат" (ТМ "Олли"), "ЗАО Баштанский сырзавод" (ТМ "Славия"), ООО "Идекс" (ТМ "Идекс"), ЗАО "Днипро Мотор Инвест" (генеральный дистрибьютор Honda Motor Co на Украине), Агропромышленная компания "Евротэк" (ТМ "Стожар", "Ория"),, и рядом других предприятий в различных отраслях бизнеса. Докладчик поделился своим опытом построения комплексной системы управления в группе компаний.

Прежде всего, докладчиком были детально описаны условия, при которых возникает необходимость построения такой системы - за последние годы рынок Украины стал более структурирован, и предприятия вступили в прямую более жесткую конкуренцию,. Проведенные исследования показали: практически все оборудование у конкурентов - западное, доступ к рынку труда одинаков, привилегий в кредитах особо нет. Чем же все-таки можно опередить конкурентов? Самым основным фактором роста доходов предприятия является система управления.

Далее докладчик детально описал те процессы и механизмы, которые поочередно проводились для создания комплексной системы управления. После выяснения цели, были созданы подразделения организационного развития. Их задачей являлась разработка общей системы управления для всех активов в группе компаний, создание организационной структуры, регламентация ее полномочий таким образом, чтобы появилась возможность управлять всей цепочкой производства: от выращивания зерна, до его реализации.

Созданное подразделение организационного развития организовало поэтапное проведение таких проектов:

• Разработка стратегии компании.
• Создание внутренней структуры отчетности в компании, которая к тому же была рассредоточена в 2 городах.
• Внедрение общих принципов, которые бы делали из обычного набора активов предприятий, единую структуру управления и подбора персонала, а также внедрение корпоративной культуры
• Введение системы мотивации на основе показателей с четким измерением результативности каждого сотрудника.

Спикер отметил, что группа организационного развития брала на себя функцию "проектного офиса", который дает конкурентные преимущества предприятию. К примеру, в компании одновременно могут инициироваться несколько проектов в направлениях: управления персоналом, управления финансами, создания новых продуктов. При этом при недостаточной координации этих проектов между собой и внутри происходит потеря ресурсов, каждое подразделение занимается "перетягиванием канатов" что напоминает старую сказку о "лебеде, щуке и раке".

– Одним из факторов успеха, является полное доверие акционера к наемным менеджерам, – заметил Сергей. – Рабочей группе дали полномочия по установке общих правил, которые обязательны для всей группы компаний. Она получила полномочия проведения аудита, оценки директоров по показателям эффективности, от которых зависел уровень оплаты труда.

Докладчик также подчеркнул, что для наведения порядка в организации надо отследить основные процессы, которые зарабатывают деньги для всей группы компаний, и определиться с той финансовой структурой, которая уже есть. С помощью внутреннего аудита и контроля, нормирования, оптимизации и анализа всех проблем в группе компаний, можно значительно повысить уровень управления.

При разработке системы бюджетирования, финансисты не учли необходимость бюджетирования по процессам. Система основывалась на функциональном подходе - бюджетировали функциональные подразделения, и не учитывали необходимость финансирования по процессам. Суть процессного подхода состоит в следующем: должны учитываться все затраты относительно процесса. Необходимо изначально создавать финансовую структуру, ведь она определяет многое в работе коммерческой структуры.

Как правило, управляющая компания на первом этапе берет на себя практически полное управление всеми активами. Наиболее оптимальный и перспективный вариант деятельности управляющей компании заключается в отстранении от оперативной деятельности, принятии функций управлением эффективностью: продажа, покупка, оценка активов. Сергей также затронул тему выхода на IPO: "При переходе на IPO необходимы органы управления и независимые директора – это очень деликатный вопрос, и изначально надо взвесить все плюсы и минусы. Работа с перспективой выхода на IPO и без него, это две разные стратегии".

В заключении встречи, обсуждался опыт построения рабочей группой системы мотивации. Изначально в группе компаний были устранены издержки предыдущей системы... Отсутствие отрицательной мотивации работника - прежде всего! Также важен фактор загруженности производства, а это возможно с установкой норм производительности.

Рабочая группа также обратила внимание на время оформления бухгалтерских документов. Этот фактор влиял на время ожидания клиентов, которые тратили уйму времени на оформление документов и переходили к сотрудничеству с более оперативными конкурентами. И это демонстрирует, что время обслуживания клиента играет большую роль и дает значительное преимущество. Участники встречи подчеркнули для себя оригинальные системы мотивации, введенные на производстве. Любой сотрудник предприятия, который предлагал реально действующие схемы уменьшения затрат и доказывал, что экономия возможна - получал 30% от годовой оптимизации затрат. Выплата производилась разово, а компания использовала идею сотрудника для оптимизации бизнес-процессов. Показатель качества зависит от рекламаций внешних потребителей и внутренними жалобами. Например, была установлена внутренняя регламентация работы отделов IT: если сотрудник отдела больше часа реагировал на входящий запрос - применялись соответственные санкции.

Как отдельную разработку рабочей группы можно выделить дифференцируемую систему оплаты. Ее поделили на регулируемую премию и нерегулируемую ставку. Действующие зарплаты разделили на составляющие: для менеджеров 70% составляла ставка, 30% - это регулируемая зона, так называемая премия; для TOP менеджмента создана большая разница в зарплате - 100% составляла ставка, а 200% премия. Все эти проценты привязали к ежемесячным показателям. Оценка продуктивности происходила по линейной схеме подчиненности, и ТОП менеджмент оценивался непосредственно самим акционером. Чтобы эта система заработала более жестко, подразделение организационного развития взяло на себя функцию мониторинга, имея право перепроверки показателей. Если руководитель необъективно оценил своего подчиненного, он мог лишиться половины своей зарплаты. И что самое важное, вся эта система в полном виде ввелась всего за 8 месяцев!

Встреча прошла в непринужденной обстановке. Организаторы радушно приветствовали гостей и постоянных участников сообщества. Известные HR-менеджеры и тренера, знакомые не один год, перед началом доклада занимали места для своих коллег и партнеров. Опоздавшим составляло сложность найти удобные места. В ходе проведения встречи участники неоднократно просили Сергея возвращаться к предыдущим слайдам и таблицам для уточнения формирования схем и документооборота. Сейчас ведется активная подготовка к следующей встрече, посвященной теме "Особенности поиска ТОП менеджеров". Детальную информацию о февральском HRMeeting в Школе HRM при kmbs Вы сможете найти на страницах сайта TRAINING.COM.UA