Проблемы внедрения системы бюджетирования. Взгляд изнутри

Сегодня украинские компании переживают пик активности внедрения системы бюджетирования. Специалисты утверждают, что это уже не дань моде, а необходимость, диктуемая и ужесточением конкуренции в Украине, и требованиями, предъявляемыми западными партнерами. В ходе внедрения бюджетирования руководство компании должно решать многочисленные проблемы: от специфических до вызванных непосредственно процессом внедрения данной системы. Как правило, возникновение проблем можно распределить по следующим этапам:
Рассмотрим более детально каждый из этапов, обсудим основные проблемы, возникающие на данном этапе, а также их решение.

Поиск финансовых специалистов, способных разработать и внедрить систему бюджетирования. Необходимо понимать, что этот этап первый, и соответственно любая ошибка на данном этапе способна перечеркнуть или затянуть внедрение системы бюджетирования на значительный срок. Типичной для начального этапа является ошибка, вызванная тем, что руководство компании, изначально не владея полностью знанием о бюджетировании и о его применении, поручает разработку и внедрение указанной системы рядовым финансовых специалистам компании или в лучшем случае финансовому руководителю компании, не наделив их при этом соответствующими правами и полномочиями.

В данном случае необходимо понимать, что внедрение системы бюджетирования — процесс в котором необходимо непосредственное участие всех руководителей структурных подразделений компании, поскольку при разработке системы бюджетов и определении ответственных за выполнение данных бюджетов рассматриваются вопросы, способные вызвать изменение организационной структуры компании и бизнес-процессов внутри нее.

Невозможность изменить или даже инициировать изменения организационной структуры или бизнес-процессов — это западня, в которую достаточно часто попадают специалисты, занимающиеся внедрением системы бюджетирования. В лучшем случае они будут инициировать перед руководством внедрение изменений, в худшем — пытаться формировать бюджеты некоторых подразделений самостоятельно, понимая или не понимая, почему не движется дальше система.

Как показывает практика, на данном этапе наиболее эффективно применение мер, позволяющих избежать ошибок, связанных с некомпетентностью и пересечением зон ответственности. Этого можно достичь путем формирования стратегической группы, в состав которой входят ряд руководителей и финансовых специалистов компании, а также привлеченный в качестве советника (коуча) опытный консультант или практик, уже имеющий опыт внедрения систем бюджетирования.

Разработка модели системы бюджетирования для компании. Разработка модели подразумевает под собой:

1) создание блока анализа систем учета, хозяйственной деятельности компании, организационной структуры, бизнес-процессов и т. д.;

2) формирование блока изменений несоответствий, выявленных в ходе анализа;

3) разработку модели бюджетов в виде взаимосвязанных таблиц MS Excel.

На данном этапе характерными становится ряд ошибок, связанных с отсутствием опыта и низкими знаниями ответственных за внедрение работников. Чаще всего допускаются ошибки технического характера, а именно: годовой бюджет формируется с помесячной детализацией, а система учета закрывает период поквартально, или незнание системы формирования налоговых бюджетов ведет к искажению данных в бюджете движения денежных средств и т. д. Работа стратегической группы неспособна в полной мере минимизировать возникновение означенных проблем, поэтому рекомендуем провести специальное обучение финансовых сотрудников компании, связанное с вопросами бюджетирования. Опыт показывает: проведение корпоративного тренинга для специалистов компании ускоряет процесс внедрения в разы.

Многие компании пытаются пройти данный этап и избежать ошибок, обратившись за помощью к специализированным программным продуктам для систем бюджетирования. При этом не полностью отдают себе отчет в том, что любой специализированный программный продукт — лишь носитель технического решения стандартных проблем, а каждый бизнес состоит не только из стандартных проблем, поэтому пройти блок анализа, изменений и разработки моделей все равно придется. Но если вы на данном этапе будете делать это в привязке к программному продукту, то чаще всего потребности системы бюджетирования будут ограничены возможностями программного продукта.

Построение системы мотивации, привязанной к бюджетированию. Практика показывает: наиболее эффективно работает система бюджетирования, если она используется целиком или же частично в качестве системы мотивации. Для того чтобы подойти к вопросу разработки системы мотивации в компании, необходимо, чтобы уже была разработана структура бюджетов и разделены зоны ответственности, а также имелась статистика предыдущих периодов. Основные правила при разработке системы мотивации:

1) реальность достижения показателей;

2) отсутствие пересечения показателей по различным зонам ответственности;

3) ощутимые вознаграждения при выполнении плановых показателей;

4) ориентир системы мотивации не только на выполнение бюджетов, но и на их своевременную подачу, правильность заполнения, процедуру защиты и прочие нефинансовые показатели, отвечающие за качество работы системы бюджетирования.

Хочется отметить важность взаимодействия финансистов и службы, занимающейся работой с персоналом. Без предложений со стороны эйчаров финансисты зачастую не могут самостоятельно сбалансировать систему мотивации, поскольку чаще всего уделяют внимание именно финансовым показателям и их достижению.

Также очень важным параметром, который необходимо учесть и определить, является периодичность проведения премирования/взыскания.

Практика показывает: ежемесячная периодичность не наиболее эффективна и влечет за собою большие трудозатраты. Оптимальным периодом является квартал.

Непосредственное внедрение системы бюджетирования. Процесс непосредственного внедрения системы бюджетирования состоит из:

1) доведения до ответственных сотрудников бюджетов;

2) обучения и помощи при заполнении ответственными сотрудниками бюджетов;

3) внесения изменений в бюджетные формы.

Чаще всего на данном этапе возникают трудности, связанные с неправильным подходом при внедрении системы бюджетирования и естественным желанием людей противиться всему новому. При этом достаточно часто наблюдается ситуация, когда компания, начав внедрять систему бюджетирования, теряет часть своего персонала.

Что нужно делать перед внедрением, после и во время него? Прежде всего, нужна непосредственная работа с ответственными сотрудниками.

Каким образом? В виде отдельных встреч за чашечкой кофе, проведения закрытых тренингов, совещаний и т. д. В одной известной украинской компании с персоналом, превышающим 8 тыс., и большой региональной разветвленностью для того, чтобы держать людей в курсе событий внутри компании, в том числе и связанных с внедрением системы бюджетирования, руководство обязало издавать еженедельное печатное издание, в котором пропагандировались те изменения, которые предстояло пережить предприятию. Компания достаточно быстро внедрила эффективную систему бюджетирования, и не только. Важно не потерять связь между подразделениями и финансовой службой.

Типичной ошибкой является разработка бюджетной таблицы финансовым специалистом, определение мотивации за качество и сроки заполнения данной таблицы для ответственного сотрудника и дальнейшие требования своевременно и точно заполнять таблицу без проведения совещания для всех ответственных сотрудников с демонстрацией всей модели бюджетирования и объяснением необходимости и важности получения данной информации именно в таком виде.

Автоматизация системы бюджетирования. Если вы двигались по описанному выше пути, то на данном этапе у вас только несколько основных вопросов: Какой программный продукт выбрать? Как его внедрить? Второй вопрос в большей мере из сферы технических решений, а что касается первого — вы должны понимать, что программные продукты для систем бюджетирования делятся на специализированные и встроенные в так называемые ERP-системы.

Специализированные программные продукты — программы, куда непосредственно вносятся плановые данные и куда выгружаются данные о фактическом выполнении бюджетов из системы учета, функционирующей отдельно.

Встроенные бюджетные продукты в ERP-системах — полноценные бюджетные продукты, плановые и фактические данные, которые вносятся непосредственно в саму систему. Единственное ограничение или преимущество — значительная детализация данных, которая и усложняет, и упрощает работу одновременно.

Также очень важным фактором является стоимость таких программных продуктов. Если в случае со специализированными программными продуктами среднее предприятие (оборот до 10 млн. грн. в месяц) может обойтись стоимостью внедрения и покупки программного продукта от 300 тыс. грн. и выше, то в случае с ERP-системой стоимость будет от 600 тыс. грн.

При выборе продукта необходимо обращать внимание на то, был ли уже успешно внедрен данный продукт в Украине, в какие сроки и с какой стоимость. Также обязательно получить рекомендации от клиентов компании, занимающейся внедрением, и желательно связаться с данными клиентами для уточнения деталей и особенностей работы с внедрением программного продукта.

Контроль над работой системы бюджетирования. Необходимо помнить: система бюджетирования — механизм, требующий постоянного контроля.

Для того чтобы начать контролировать, прежде всего необходимо определить параметры и периодичность контроля, а для этого нужно:

1) разработать регламент по подготовке и защите бюджета;

2) определить структуру и процедуру работы бюджетного комитета;

3) определить параметры для контроля;

4) найти существенность отклонений по каждому из параметров;

5) разработать и внедрить методику факторного анализа отклонений.

Эффективно работает ежемесячная система контроля, ориентированная на отклонения. При этом необходимо понимать уровень контроля.

Если контроль осуществляет собственник, то ему, возможно, достаточно финансовых бюджетов и небольших разъяснений, а также факторного анализа отклонений по прибыли. Если контроль осуществляет директор, то ему необходимы более детализированные операционные бюджеты, чтобы понимать ситуацию изнутри.

Система бюджетирования сама по себе работать не будет — это понимает каждый. При этом необходимо помнить, что не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Самое главное — вовремя выявить ошибку, провести анализ ее возникновения и устранить и причину возникновения и саму ошибку.