Война за таланты

Новые реалии вынуждают отказаться от традиционных подходов, заставляя искать новые. Хочу предложить на ваше рассмотрение пять идей, которые, как мне кажется, получают все более широкое признание и помогут вам выиграть войну за талант.

1. Сконцентрируйте вашу организацию на таланте

За управление персоналом и его усиление должен отвечать не отдел кадров и даже не отдел управления персоналом, а все менеджеры компании, начиная с генерального директора.

Никакое отдельно взятое подразделение не может выиграть войну за талант. Победить в этой войне сможет лишь та организация, усилия которой полностью сконцентрированы на привлечении, развитии, удержании и мотивации таланта.

Никакое отдельно взятое подразделение не может выиграть войну за талант

Поэтому:

1. Определите «золотой стандарт» таланта для корпорации с помощью определения качества привлекаемых и аттестации работающих сотрудников, установите для них четкую планку, на которую они могли бы равняться.

2. Активно участвуйте в принятии решений об управлении персоналом на несколько уровней вниз; так, генеральный директор большой компании должен лично участвовать в отборе и развитии топ-менеджеров компании на два уровнях вниз от него по организационной структуре.

3. Проводите простой, но регулярный и требовательный «осмотр» таланта. Можно поставить себе простой вопрос: чему компания уделяет больше времени и внимания - составлению бюджета или отбору и сохранению талантливых сотрудников. Если первому - нечего рассказывать о том, что люди - это главное, что у нас есть, ведь главное, что у вас есть, это бюджет и деньги.

4. Навяжите ориентацию на талант всем менеджерам в организации, для чего часто об этом говорите и лично будьте примером; включите управление талантами в список ценностей компании, сделайте ее необходимой чертой лидера.

5. Инвестируйте в талант реальные средства.

6. Возьмите на себя ответственность за усиление таланта в организации, возложите ее и на других менеджеров. Для этого разработайте «годовую программу», где укажите 3-6 целей для каждого из отделов для усиления фонда талантов.

2. Рекрутинговая стратегия - это разработка для сотрудников уникального ценностного предложения, от которого они не смогут отказаться

Деньги давно перестали быть основным мотивирующим фактором для большинства сотрудников. Это подтверждают в том числе наши исследования в Украине, где главным мотиватором для менеджеров уже являются возможности для развития и самореализации. Деньги идут на третьем месте.

Сегодняшние молодые менеджеры ожидают не «крупнобюджетных» должностей и немногочисленных подчиненных, а новых вызовов и захватывающих проектов. Они больше не ищут «высоких» должностей в традиционной корпоративной иерархии, а предпочитают горизонтальную, гибкую и динамичную организацию, опирающуюся часто на доверие, уважение и понимание со стороны непосредственного начальства и топ-менеджмента. Сегодня менеджеров интересуют не долгосрочные планы с постепенным продвижением по иерархической лестнице вплоть до солидной пенсии, а краткосрочная (до 5 лет) перспектива вместе с тем материальным достатком, который коррелирует с созданной ими самими ценностью.

Никакое отдельно взятое подразделение не может выиграть войну за талант. Победить в этой войне сможет лишь та организация, усилия которой полностью сконцентрированы на привлечении, развитии, удержании и мотивации таланта

Работая с талантами, надо понимать, что они довольно хорошо понимают свою ценность и соответственно свою цену. (Хотя, на первый взгляд, некоторые ее несколько преувеличивают. Такое впечатление создается из-за того, что ценность таланта заложена в навыках, которые невидимы на первый взгляд. Нужно время, чтобы удостовериться, насколько «реклама» и цена соответствует действительности.) Таланты довольно хорошо ориентируются в организации и находят «ключи от квартиры, где лежат деньги». Иными словами, они довольно быстро находят корпоративное финансирование под свои проекты. Если финансирование по какой-либо причине «иссыхает», забудьте об их лояльности.

Таланты ожидают непосредственного доступа до менеджера, в том числе генерального. Если такого доступа нет, они это воспринимают как неуважение к их таланту. Они хорошо интегрированы в профессиональные сети и часто воспринимают себя больше частью этой сети (например, юрист), чем частью компании. Таланты имеют «низкий порог скуки». Они хотят постоянного интеллектуального стимула и вдохновляющей атмосферы в компании. Им нужна защита от чрезмерной корпоративной бюрократии, они довольно быстро «раскусывают» неискренность и интриги руководства. И напоследок: не ждите, что они вас отблагодарят даже тогда, когда вы делаете свою работу по отношению к ним отлично. Они самодостаточны и им не нравится, когда ими управляют или их «ведут».

За талантом необходимо охотиться все время, чтобы поймать его именно тогда, когда он готов прийти, а не когда в компании появилась вакансия

Разрабатывая новую рекрутинговую стратегию фирмы, необходимо учитывать следующие моменты:

1. Привлечение талантов осуществляется сегодня извне компании на всех уровнях организации. Популярный принцип выращивания талантов в организации постепенно угасает, тогда как привлечение талантов извне (в первую очередь на высшие административные должности) калибрует стандарты фирмы, привносит в ее работу новые идеи и подходы. В то же время для успешной реализации такого подхода нужно:

• —  минимизировать риски, связанные с приходом в команду абсолютно нового человека:
• —  стоит убедиться, что ценности менеджера совпадают с ценностями компании;
• —  желательно обеспечить ему обдуманную программу ориентации (стратегия, организационная структура, принятие решений, ожидание результатов);
• —  иногда требуется помочь ему построить внутреннюю сеть и понять особенности организации, куда он пришел.

2. За талантом необходимо охотиться все время, чтобы поймать его именно тогда, когда он готов прийти, а не когда в компании появилась вакансия. Начинать привлекать его можно, когда еще должность занята, а если она не освободится к моменту появления таланта в компании, то его временно можно будет использовать в спецпроектах. Для привлечения талантов иногда даже стоит ввести новые должности, такие как менеджер по стратегическому планированию, менеджер по развитию бизнеса, ассистент или консультант менеджера.

3. Привлекать таланты можно из разных, в том числе нестандартных, источников. Пассивные таланты (которых абсолютное большинство) можно привлечь через креативные каналы, используя Интернет, составляя базы данных сотрудников и соискателей, пользуясь персональными рекомендациями. К примеру, глобальная база, позволяющая держать обратную связь со всеми соискателями во всех странах мира, отбирать любые таланты на замещение любых должностей в любое время, была построена компанией Procter&Gamble на сайте.

4. Иногда стоит выйти за установленные рамки оплаты - талант может стоить и дороже топ-менеджера.

5. Привлекая талант, компания должна научиться продавать себя. Каждый контакт с потенциальным сотрудником должен вызывать у него однозначную реакцию: «Я хочу там работать!».

6. Неплохо было бы разработать рекрутинговые стратегии для каждого отдела компании, установив для них целевые группы, количественные цели, источники и каналы отбора кадров, ценностное предложение и критерии успеха.

3. Не платите сотрудникам зарплату. Покупайте их результаты

Наем сотрудников на работу в новой экономике превращается в переговоры о создании совместного предприятия: и сотрудники, и предприятия становятся самостоятельными брендами. Сам процесс найма превращается в переговоры между собственниками этих брендов, где все - и график работы, и ее сроки, рабочее место и задания - становится их предметом. Это свидетельствует о том, что отношения между компанией и ее сотрудниками - совокупность разных совместных предприятий, и соответственно условия сотрудничества, являются различными.
Философия оплаты труда должна измениться.

Работая с талантами, надо знать, что они довольно хорошо понимают свою ценность и соответственно свою цену

Сегодня необходимо платить не за должность, а за конкретного человека и его конкретные результаты. Главным критерием оплаты становится не старшинство по должности, а созданная каждым конкретным сотрудником ценность.

Менеджменту современных компаний нужно перейти от внутренней справедливости при оплате труда (то есть платить, как и другим сотрудникам компании) к справедливости рыночной, когда талант получает столько, сколько он мог бы получить, создавая ту же ценность в другом месте. Подход, когда открывается вакансия с данной оплатой труда, на текущий момент устарел, и если компании нужен лучший кандидат, она может выйти за установленные рамки.

Прекратите платить людям зарплату. Начните покупать их результаты. Это не говорит о том, что авансы или предоплата недопустимы, это говорит лишь о том, что сотрудник за свои результаты должен получить справедливое вознаграждение. Относитесь к ним как к независимым поставщикам таланта. Поэтому детально обсудите с ними ожидаемые от них результаты, сроки их предоставления, их цену и сроки платежей. Регулярно следите за выполнением «контракта» и платите только тогда, когда результаты обеспечены.

4. Развивайте и стимулируйте людей через требовательные проекты, тренерство и менторство

• —  Давайте менеджерам требовательные задания, старайтесь, чтобы это был непрерывный поток новых и разных по своей сути заданий. Активно привлекайте их к спецпроектам, ставьте им задачи, выходящие за рамки их нынешней работы. Формируйте большее количество центров прибылей и затрат. Внедряйте принцип ротации - спланированной или основанной на рыночных принципах.
• —  Предоставляйте менеджерам обратную информацию, обеспечьте им коучинг. Расскажите менеджеру о его сильных и слабых сторонах, проведите инструктаж, дайте совет и поддержите внедряемые им изменения. Как можно чаще давайте персоналу обратную информацию устно, а один-два раза в год - письменно. Научите менеджеров обратной связи с членами их команд. При этом обратная связь должна быть обоюдной - коллег и подчиненных тоже необходимо выслушивать. Менеджмент в стиле коучинга - самый важный фактор увеличения продуктивности труда и улучшения морального духа сотрудников.
• —  Сделайте обратную связь индивидуальной. Подберите к каждому свой подход, давайте только точную информацию и правильным тоном, балансируя позитив и негатив. Будьте максимально конкретными, старайтесь передать обратную информацию вовремя.
• —  Постарайтесь сделать коучинг как можно более эффективным. Для этого надо самому проникнуться идеями, которые хочешь донести другим.
• —  Начните осуществлять программу менторства: введите менторство в ценности компании, внимательно отбирайте менторов и их учеников, определите периодичность встреч и темы для обсуждения.
• —  Усовершенствуйте программу развития персонала: используйте учебные программы общего управленческого развития, программы развития лидерских способностей, узкоспециализированные программы, тренинги навыков.

5. Дифференцируйте подход к персоналу, поддерживайте всех, но инвестируйте в каждого по-разному

В каждой организации есть люди уровней А, В и С, и их соотношение довольно постоянно. Сотрудники уровня А определяют стандарты работы, постоянно обеспечивают высокий результат, вдохновляя и мотивируя остальных. Уровень В - сотрудники, обеспечивающие ожидаемый результат, однако имеющие ограниченный потенциал. Сотрудники уровня С обеспечивают результаты на минимально достаточном уровне.

Дифференцируйте и поддерживайте своих сотрудников, используйте различные подходы к каждой группе:

1. Интенсивно инвестируйте в сотрудников уровня А, проводите с ними больше времени. (Кстати, вспомните, какой из своих проектов вы обсуждали на последнем собрании - лучший или худший, кому из сотрудников уделили больше времени (принадлежат они к уровню А или С). Узнайте, какими проектами они хотели бы заниматься, что им интересно, направляйте их развитие в это русло.

Разрушайте барьеры, мешающие их продуктивности. Обеспечьте им эффективную обратную связь и менторство, дифференцируйте оплату их труда.

2. Развивайте сотрудников уровня В: цените их, интересуйтесь ими и сопереживайте им. Внимательно слушайте их, доверяйте им. Хвалите за конкретные сильные стороны. Награждайте их за конкретные достижения, предоставляя новые возможности для роста. Хорошо платите им за их конкретный вклад.

3. Решительно действуйте по отношению к сотрудникам уровня С: если такие сотрудники и дальше занимают ключевые должности, то блокируются возможности для развития и продвижения других, подчиненные не развиваются, снижается продуктивность и падает корпоративный дух, как следствие - снижается результативность. Это приводит к тому, что из компании уходят лучшие сотрудники, а на рынке компания терпит поражение. Не следует сразу избавляться от всех таких работников - их можно перевести на другие посты, понизить в должности. Возможно, они туда прекрасно подойдут. Если нет - можете их уволить: к примеру, корпорация General Electric, несмотря ни на какие обстоятельства, ежегодно увольняет 10% самых неэффективных менеджеров.

И все же...

Никогда не помешает регулярный «осмотр» и анализ талантов - это не столько отнимет время, сколько принесет результат:

• —  вы могли бы начать с анализа стратегических целей и с их учетом определиться со своими требованиями к талантам;
• —  вам стоило бы детально проанализировать и оценить работу каждого из менеджеров;
• —  неплохо было бы сегментировать свой управленческий персонал;
• —  вы могли бы написать план развития каждой личности - это значительно упростило бы вам работу в дальнейшем;
• —  вы также могли бы оценить «мощность» каждого подразделения и приготовить для каждого из них план действий;
• —  наконец, следовало бы определить ответственность каждого и установить соответствующий контроль.