Рабочие группы как залог эффективного навыкового обучения

Хотим мы или нет, но очень редко можем говорить о приобретении каких-то навыков. И что бы не декларировали тренинговые компании, известные и не очень, но утверждать о формировании каких-либо навыков за 2–3 дня — неправильно. Навык формируется только после 21 дня ежедневной «тренировки» или проработки.

Дальше нужно работать с теми изменениями, которые уже произошли с участниками на самом тренинге. А как нам известно, не каждая компания готова оплачивать вашу работу по окончании тренинга. Конечно же, тренер гарантирует посттренинговое сопровождение. Но каким бы отличным не был тренинг (чаще это видно по эмоциональному подъему самих участников и их первичной обратной связи, что является нормой), часто внутренние тренера или эйчары не могут понять и объяснить собственнику, почему не поднимается объем продаж или количество клиентов, число выигранных тендеров или вовремя сданных проектов (с наименьшими ресурсами и предполагаем результатом).

С подобной проблемой сталкивалась и я в ходе своей деятельности. И цели обучения были определены предельно четко, и выбраны лучшие из лучших тренинговые компании, и четко озвучены ожидаемые результаты от обучения, и выделены критерии оценки этих самых результатов, и «вылизана» до нельзя программа обучения, и проведена тщательнейшая дотренинговая диагностика, и сделаны все срезы после обучения и коррекции результатов среза. Все было сделано как нужно, правильно и грамотно. Только вот результаты оставляли желать лучшего.

Анализируя в который раз анкеты участников по обратной связи и результаты срезов, я поняла, что обучение было прежде всего направлено на повышение уровня знаний. Цель — «формирование общего информационного поля» — была прекрасно реализована (снимаю шляпу перед исполнителем). И намечены так называемые планы реализации полученного на обучении, и легли они на бумагу и были под лично мою ответственность розданы каждому из участников. Но дальше приколотых к стене или у компьютера листов с планами дело не сдвинулось.

Решение же пришло настолько неожиданно и оказалось очень простым. Проводя как-то тренинг (группа была 25 человек) я дала участникам задание для групповой работы, предоставив им право самим разбиться на группы по своему усмотрению. На мой вопрос «Почему разбились именно так? По какому признаку?» они ответили «Просто мы вместе работаем (в проекте, в одной проблеме, общий уровень подготовки, в одном отделе, сталкиваемся с теми же трудностями)». О чудо! Вот оно решение! Ясно как белый день — рабочие группы!

Естественно, никому не хочется что-то делать одному (природа человеческая), а вот вместе — это же интересно, это конкурентно (всегда же приятно рассказать о своем новом подходе, который к тому же еще и работает). Я пошла дальше. По окончании тренинга мы определили домашние задания в виде кейсов (они были заранее мною подготовлены). Но вот выполнить их можно, только используя материал, полученный на тренинге. Определились со временем на выполнение (наверно, нетрудно догадаться, что это время составило 21 день!). По окончании этого времени мы договорились встретиться и отчитаться о сделанном домашнем задании. Время подошло к концу, участники готовились сдать выполненные задания, и мы назначили дату и время. Но при этом время и дата встречи были назначены для всех разные.

Создание рабочих групп по желанию участников тренинга усиливает эффект обучения

Я наметила встречи для каждой рабочей группы, которые участники определили самостоятельно на тренинге. И знаете, продолжительность каждой встречи увеличилась в два раза — кто бы мог предположить, ведь даже на час трудно было «затянуть» каждого из них. И дело не в том, что было интересно, а в том, что было полезно: уже после первой встречи мы сформировали для каждой рабочей группы «Книгу практических ключей»: каждый делился приобретенным опытом самостоятельно, демонстрировал его тут же. И важное, и ценное в этом было то, что это был их опыт, личный, их достижение. На этом мы не остановились.

Поскольку каждая рабочая группа имела свои критерии, по которым туда вошли именно эти участники тренинга, каждая группа хотела работать над решением схожих у всех проблем: например три участника работают с одним и тем же клиентом, но по разным вопросам, и каждый работает по-своему — каждый из них делится тем, что получается, и все вместе над тем, что не получается. Результатом дальнейших встреч стало то, что «Книга» начала расширяться именно практическими навыками в контексте данной компании: каждая рабочая группа самостоятельно определяла себе задание, решение (успешное) которого обязательно фиксировалось в «Книге» на следующей встрече.

Третьим этапом работы наших рабочих групп стало то, что участники начали переходить из группы в группу и создавать ценность в других книгах, делясь своим опытом и приобретая новый через обязательную отработку решения актуальной проблемы. Это было важно для них, поскольку они получили те практические рабочие инструменты, которые были им нужны. Формой и периодичностью встреч со временем мне управлять уже не пришлось — группы собирались по мере необходимости и в определенном количестве самостоятельно.

Из этой формы обучения все мы получили 5 выигрышей.

1. Обратная связь от участников о том, что на моем тренинге они действительно многому научились и стали более уверенными (так ведь не благодаря мне, а вам тренинг и удался, и получился практическим, навыковым).

2. Обратная связь от их непосредственных руководителей — ребята поменялись в поведении, стали более результативными (руководители, просто у вас талантливые подчиненные — они сами кого хотите уже научат многому, многое умеют).

3. Был выигран действительно крупный тендер, который имел для компании важное, даже стратегическое значение; и проект был сдан в срок, в результате чего эта компания опять получила крупный заказ (значит цели, которые стояли перед обучением реализованы — мы увеличили и доказали стоимость нематериального актива, и отдачу в этот актив подсчитать легко).

4. Внутри компании между подразделениями улучшились коммуникации и выросла лояльность самих сотрудников (это уже определилось в ходе очередной оценки) — их сплотил поиск решения общих проблем, они прекрасно владели ситуацией в целом по компании, знали чем, какими проблемами живут другие подразделения компании и, что не менее важно, они научились договариваться.

5. Компания получила бесценное творение в виде «Книги практических ключей», которое предлагалось в виде универсального пособия для новичков — реальные примеры, практики, лучшие решения наших сотрудников. Кроме того, знания не ушли из компании, а остались в ней, сохранились и приумножились.

И в качестве заключения мне хочется привести еще один пример из моей тренерской практики. На улице стоял трудный 1999 год. Я работала независимым тренером и проводила десятимодульные тренинги, направленные на мотивацию достижений (позже они вылились в тренинги личностного роста). В одной из групп (количество участников было 15) одна женщина ну никак не хотела отрабатывать одну технику. В начале ее уговаривала я (в силу своей молодости я безумно переживала — ну что же такого сделать именно для этой участницы. И таки нашла модель техники специально под нее, ее сценарий), потом уже группа начала давить. Участница — ни в какую: нет, и все, это полная ерунда, она ничем мне не поможет, это теория, а мне нужно практическое решение. Наши тренинги закончились. Прошло 8 лет, и вот я встречаю эту участницу случайно на улице. Она подошла, поздоровались, а потом и говорит: «Знаешь, Наталья, а ведь техника оказалась рабочей, и очень сильной. Я попробовала — и сработало!».