Программа адаптации сотрудников. Как избежать ошибок?

«Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и, может быть, я запомню. Вовлеки меня, и я пойму».
Китайская пословица

Наем — это своеобразная торговая сделка компании с кандидатом в сотрудники. Каждая сторона стремится заключить ее выгодно и соответственно продает себя по полной программе. В результате, когда продажа происходит, может оказаться, что компания завысила свой имидж, уменьшила трудности и недостатки работы, с которыми придется встретиться нанимающимся. Ведь о недостатках и слабых сторонах не любят говорить не только кандидаты. И если точность оценки персонала при существующих методиках может достигать 90% попадания, то точность оценки компании, ее внутренних процессов, даже с использованием неформальной информации, остается достаточно субъективной. Это влечет за собой разочарование и неудовлетворенность, чувство неискренности и обмана у пришедших сотрудников с одной стороны, и совсем немалые потери для компании-работодателя — с другой.

Там все написано

«Василий Иванов пришел в компанию N по объявлению в Интернете. Бравое настроение от избытка адреналина, набранного в процессе собеседований и отборочных процедур (названных для него непонятным словом „ассесмент“), подталкивало на совершение подвигов. Ради этой компании (в процессе собеседований с представителями работодателя он узнал, что это практически лидер рынка) он готов был теперь на многое.

Но первый день оказался достаточно прозаичным. Симпатичная девушка в течение 20–30 минут заученными фразами рассказала о компании и внутренних правилах. По окончании этой процедуры с радостью и облегчением она передала Василия его непосредственному руководителю.

Степан Степанович представил Василия коллегам в торговом зале (отделе, подразделении, филиале и т. д. — Прим. автора), показал ему рабочее место, рассказал о том, что делать, вручил „нормативный“ документ, „где все написано“ — должностную инструкцию, и сказал, чтобы обращался, „если что непонятно“. О том, что это была классическая фраза для новеньких, Василий узнал позже, когда после третьего вопроса ответы „старшего“ стали похожи на варианты ответов в онлайн-тестах: „да“, „нет“, „не знаю“, но приукрашенные недвусмысленной эмоциональной окраской.

Потому по прошествии пары дней Василий выбрал себе в наставники одного из коллег, который тоже не так давно попал в компанию, и с его помощью познавал трудности рабочих будней на новой должности, а также всю специфику компании…

Через месяц Василий и его коллега уволились из компании N».

Знакомая ситуация? Единственное, что выйти из нее для каждой компании, как правило, убыточно: потерянное время специалистов отдела персонала, руководителя отдела и коллег, отвечающих на вопросы; деньги, потраченные на подбор; клиенты, попавшие под некачественное обслуживание, а вместе с ними возможные заработки и уже существующий имидж компании; а часто коммерческая информация в виде баз данных или реальные деньги за проплаченные услуги.

Зачем нужна адаптация

Вполне прагматичный вопрос, и прежде чем внедрять программу адаптации сотрудников, необходимо принять и понять ее преимущества.

1. Деньги. При наличии программы происходит снижение затрат на прием новых сотрудников, связанных с текучестью кадров.

2. Мотивация. Мы все родом из детства. И большинство из нас имеет опыт, сформировавшийся в начале нашего жизненного пути — это игра. Хотим мы этого или нет, но наша взрослая жизнь строится также по принципу игры. И там, где мы играем не в одиночку, то есть в командных играх, всегда в наличии правила игры. Понимание их и принятие со стороны всех игроков обеспечивает формирование командной культуры и фундамент для идеологии команды.

На этапе адаптации сотрудников закладывается фундамент отношения новичка к компании и его личного плана развития

Потому наличие этого — значимый вклад в ее успех. В компании именно программа адаптации играет роль не просто инструктажа, который указывает, куда бежать, это процесс принятия и понимания корпоративного кодекса и культуры компании, соизмерения сотрудником на начальном пути работы своих личностных ценностей и целей с философией и принципами фирмы.

Кроме того, наличие программы дает возможность привлечь к данному процессу старых сотрудников, тем самым подчеркнув их значимость в деле сплочения коллектива.

3. Обучение и развитие. Программа адаптация персонала показывает новенькому, как компания относится к развитию своих сотрудников, и именно она засевает первое зерно в личный план развития.

4. Повышение имиджа. При наличии адаптационной программы недавно пришедшие сотрудники воспринимают это как серьезный подход к персоналу, о чем рассказывают своим знакомым и друзьям. Как показывает практика, даже после ухода из компании, «эффект новизны и значимости», создающийся в процессе адаптации, будет влиять на рассказ о прошлом работодателе.

5. Оценка работы. С первых дней наличие программы адаптации сотрудников дает возможность показать каждому, каким образом будет происходить оценка результатов его работы, и объяснить, как можно влиять на ее повышение. Введение анализа и оценки работы в каждодневную привычку нивелирует страх перед аттестацией и делает нормой стремление к развитию посредством достижения поставленных целей.

Программа адаптации сотрудников: введение в должность

Известно, что большинство людей, начинающих работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. На какую бы позицию они не шли, какими бы уверенными не выглядели со стороны, они задают себе вопросы: в какую компанию я иду? как ко мне будет относиться начальство? понравлюсь ли я другим сотрудникам? справлюсь ли с работой?

На эти вопросы нельзя получить ответы сразу же, но можно хотя бы немного снять общую тревогу, обеспечив дружелюбный характер первых контактов.

Потому давайте разобьем процесс адаптации персонала на несколько этапов.

Этап 1. Предварительный.

На этом этапе специалист отдела персонала готовит всю необходимую документацию, которая будет сопровождать ввод нового сотрудника в компанию. Кроме того, он составляет (при необходимости вместе с руководителем отдела) программу введения в должность (например приложение № 1), которую в обязательном порядке согласовывает со всеми участниками процесса. Здесь же указывается сотрудник, играющий роль наставника в отношении новенького. Его задача — проводить консультации и мини-тренинги, помогать анализировать ситуации, давать примеры, оказывать психологическую поддержку новенькому, выслушивать его, делиться своим профессиональным опытом.

Желательно, чтобы сотрудники, контактирующие с новенькими, были приветливыми и готовыми помочь. Их рабочее время должно быть распланировано таким образом, чтобы не заставлять нового сотрудника ждать.

В этот же этап рекомендуется включить предварительную встречу с будущим сотрудником за несколько дней до начала работы. Ее желательно проводить тому, кто будет встречать новенького в первый день работы. В нашей ситуации (приложение № 1) это руководитель отдела. Во время встречи можно вручить письменное приглашение на работу, рассказать, как будут проходить первые дни, получить обратную связь, какие вопросы будут интересовать самого сотрудника.

Этап 2. Начальный.

Данный период включает в себя много организационных моментов и первичного восприятия новой компании. По времени указанный этап может занимать от 3–5 дней до 2–3 недель. В это время новый сотрудник знакомится с компанией, проходит все процедуры оформления и заполнения необходимой документации, изучает специфику работы отдела, а также свою зону ответственности в нем, знакомится и обучается пользованию ПО (если существует определенная специфика) и т. д.

Кроме того, в обязательном порядке новенький должен понять, кем и каким образом будет оцениваться его работа на протяжении испытательного срока. Для этого в первый же день вместе с программой введения в должность сотрудник получает программу деятельности на испытательный срок (например, приложение № 2), в которой необходимо прописать, за какие виды и направления деятельности будет отвечать новенький, на каком уровне должны выполняться эти процессы и как это может оцениваться (например, приложение № 3). Здесь же идет описание необходимых личностных компетенций, которые должны проявляться в ходе сотрудничества с компанией. Их описание — другая тема. Но необходимо сказать, новый сотрудник должен понимать, какие индикаторы поведения он должен проявлять и какое поведение считается неприемлемым.

Как заметно по программе введения в должность, на начальном этапе сотрудник еще не приступил к работе. Подразумевается, что для качественного выполнения функциональных обязанностей новенькому необходимо понимание и обучение специфике процессов компании. Потому основная задача начального этапа — снять нервное напряжение, с которым пришел сотрудник в новую компанию, и дать понимание ситуации, а также необходимых действий для проявления своих знаний, умений и навыков.

Кроме того, во многих компаниях в этот этап очень удачно включаются обучающие курсы и тренинги, особенно если это массовый набор. Такое обучение дает возможность:

• — структурировать необходимые знания и навыки;
• — стать членом формирующейся команды и приобрести чувство сопричастности к великому делу;
• — определить для себя первичные цели развития в новой компании.

Этап 3. Сопровождающий.

После начального этапа новый сотрудник может приступать к выполнению своих обязанностей. Как раз этот этап отображается в программе деятельности на испытательный срок. Она должна вмещать подробное описание выполняемой работы и те параметры, которые будут считаться результатом. В первые дни качество выполнения своих обязанностей по программе сотрудник обсуждает в конце рабочего дня со своим наставником и вырабатывает план действий, который будет способствовать улучшению его дальнейшей работы. Наставник в свою очередь помогает проанализировать выполненные задания и дает обратную связь по поведению новенького в коллективе.

При необходимости наставник может привлекать к таким встречам своих коллег, если новенькому необходимо дополнительное разъяснение каких-либо вопросов.

Раз в неделю новый сотрудник встречается со своим непосредственным руководством. Задача таких бесед — подтвердить правильность действий в рабочих процессах и получить обратную связь от человека, который в будущем будет оценивать работу новенького.

Этап 4. Контрольный.

Данный этап на самом деле очень часто оказывается не завершающим, а сквозным. Делается это для того, чтобы мы не относились к новеньким по принципу Грейс Хоппер, контр-адмирала американского флота, которая говорила своим матросам: «Идите и делайте; вы всегда успеете оправдаться позже». У нашего сотрудника «позже» может не наступить. Потому руководителю отдела следует постоянно держать руку на пульсе.

Первую проверку желательно проводить в конце первой недели работы. Основная цель такой встречи — убедиться, что новый сотрудник уже адаптировался к работе и коллективу и ничего не мешает ему работать успешно. Кроме того, сотрудник должен обязательно получить обратную связь по вопросам, связанным со своим поведением и взаимодействием с коллегами, к тому же по профессиональным вопросам, если уже были какие-то рабочие задания.

Вторая цель встречи — понять, насколько точно и адекватно новенький понял и принял информацию о компании, ее идеологии и корпоративной культуре. Прояснить все вопросы относительно внутренних правил, безопасности, организации работы, чтобы не осталось «белых пятен».

Следующая проверка должна состояться по истечении 1–1,5 месяца, когда адаптация сотрудников будет более глубокой и вся полученная информация структурируется. Обратная связь будет во многом касаться и профессиональных вопросов.

На этой встрече внимание сотрудника акцентируется на критериях оценки его работы и возможна первая мини-аттестация деятельности и проявленных компетенций.

Третья проверка — подведение итогов испытательного срока и оценивание руководителем (желательно вместе со специалистом отдела персонала) деятельности сотрудника. Встречу стоит начинать с выслушивания мнения сотрудника, каким образом он оценивает пройденный этап и проявленные компетенции. И только после этого дается обратная связь со стороны руководства, объясняются оценки по проведенной деятельности, и подводится итог испытательного срока.

Все эти моменты фиксируются в конце программы деятельности на испытательный срок и передаются в отдел персонала, в личное дело сотрудника. Именно по результатам этой оценки будет составляться дальнейший план развития сотрудника.

Поскольку адаптация сотрудника — процесс длительный, реально ее эффективность можно будет увидеть только к полугоду в первую аттестацию.

«Моя мама самая лучшая!»

Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставник — такая себе «крестная» или «крестный», которые имеют неофициальный подход к новенькому и сопровождают его в познаниях своей компании. Такие системы всегда были эффективными исходя из следующих соображений:

1. Материальной мотивации. Наставники получают материальное вознаграждение за адаптацию новых сотрудников при условии успешного прохождения испытательного срока или сдачи последними зачетных экзаменов, если таковые имеются на предприятии.

2. Духа соперничества. Лучших из наставников обязательно необходимо выделять среди других сотрудников посредством достижений их воспитанников. Их фотографии и легенды из их профессиональной жизни стоит размещать на корпоративных интранет-сайтах, газетах, досках почета.

3. Командного духа. Новенький — уже часть коллектива. От его работы будет зависеть успех всей команды. Потому наставник в первую очередь заинтересован в том, чтобы его отдел был направлен на помощь и поддержку нового сотрудника, а коллеги помогали ему адаптироваться максимально быстро.

4. Возможности карьерного роста. В рамках рабочего коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначают наставником, значит, его скоро повысят по службе. Логика простая. Наставниками становятся только профессионалы в своей области. Если сотрудника выбирают на роль учителя, значит, он знает о своей работе все и может передавать опыт молодым. Понятно, что именно этого человека в дальнейшем будут рассматривать на повышение.

Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Хочешь иметь качество, будь готов платить за него. Хотите иметь сотрудников и низкий процент текучести, уделяйте этому время. Потому что именно адаптация:

• — помогает новичку преодолеть стадию тревожности и неизвестности и смягчить вхождение в компанию;
• — быстро вырабатывает доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника с тем, чтобы с большей долей вероятности он остался в ней;
• — возможность получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;
• — снижает вероятность скорого увольнения нового работника.

Как показывает опыт, наполеоновские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, часто неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его периода адаптации и демотивирующей мотивационной системой. Наличие такого круговорота новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.