Построение корпоративной культуры компании

Открытие того факта, что в организациях формируется и развивается некая особая культура, очень быстро привело к многочисленным исследованиям и возникновению отдельной ветви консалтинга по созданию на заказ корпоративных культур.

Корпоративная культура от признанных специалистов это, безусловно, престижно. Но сам термин «культура» используется совершенно в различных контекстах. Исследователи спорят между собой и предлагают различные способы описания оргкультур и их классификацию, ищут способы повышения эффективности управления через построение крепких корпоративных культур.

И все это время, будучи в моде или нет, являясь инструментом управления или не являясь, культура компании всегда существует в организации, задает ее уникальность и влияет на результаты бизнеса. Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из обломков культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов, и часто не соответствует желаемой модели.

Если первое лицо не вовлечено в процессы влияния на корпоративную культуру компании, можно говорить о том, что все усилия HR-службы окажутся напрасными

Реальные топ-менеджеры в реальных компаниях, приступая к вопросу формирования новой корпоративной культуры или коррекции того, что есть, как правило, имеют альтернативу: то ли создавать новые правила игры и втискивать в них сопротивляющийся коллектив, то ли заасфальтировать уже протоптанные дорожки.

Достоинства и недостатки есть и в первом, и во втором подходе, а работающее решение лежит где-то посередине и требует длительных и настойчивых усилий. Кто должен прилагать эти усилия? Часто можно встретить директоров, которые считают, что формирование корпоративной культуры организации — это «игрушки» HR-менеджера. И, конечно же, играть в эту «игру» менеджеру по персоналу можно только тогда, когда выполнены все «основные» задачи. Такой подход в корне не верен.

Если первое лицо не вовлечено в процессы влияния на корпоративную культуру компании, если не будет поддержки действиями со стороны топ-менеджмента, можно говорить о том, что все усилия HR-службы окажутся напрасными. Более того, заказчиком и основным поставщиком идеологии для формирования корпоративных норм и ценностей будет все тот же руководитель компании. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Если же ваша компания вплотную подошла к процессам управления корпоративной культуры и руководство компании понимает необходимость и важность ее осознанного формирования, то скорее всего вы находитесь в размышлениях с чего начать? Корпоративная культура для коллектива — как воздух для людей — везде есть, но очень трудно увидеть, тем более измерить. А чтобы научиться управлять процессом, его надо научиться измерять.

Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру организации как мощный стратегический инструмент

Поэтому первые шаги процесса формирования новой корпоративной культуры будут направлены на осознание того, какова корпоративная культура существует в вашей компании сегодня. И для этого есть много способов: исследования — тесты, анкеты, опросники, разговоры, наблюдения.

Управляемые ценности

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по различным критериям. В научных организациях первыми по значимости оказываются новизна, креативность, полезность, в производстве — технологичность, реализуемость, соответствие нормам и критериям качества. В коммерческих структурах на первом месте стоят чаще всего выгода, соответствие требованиям рынка, клиентоориентированность и т. д. Согласно этим ценностям выстраиваются правила поведения и требования к людям. Очень часто в основе культуры организации лежат опыт и ценности учредителей или первых лиц компании.

Корпоративная культура компании представляет собой некие ценности и нормы, разделяемые сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, героях, девизах и церемониях.

Сильными корпоративными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

• — сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
• — лидер, который доверяет другим и в которого верят;
• — открытые каналы коммуникаций и доступ к топ-менеджменту;
• — особое внимание уделяется людям и производительности;
• — особое внимание уделяется клиентам и сервису;
• — в организации особо заметно чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем сотрудникам;
• — наличие поддерживаемых коллективом церемоний, ритуалов, обычаев;
• — общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
• — чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Признаки слабых корпоративных культур:

• — «герои» организации деструктивны;
• — ритуалы повседневной жизни неорганизованны;
• — слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями;
• — слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией;
• — существуют проблемы межличностного характера, противостояние между отдельными подразделениями, отсутствие команды и чувства сопричастности.

Диагностика имеющейся корпоративной культуры

Чтобы определить особенности корпоративной культуры организации, необходимо проанализировать:

• — Типичное поведение людей, которое отличается от поведения сотрудников в других организациях (так называемые «странности») — поведение в неформальной обстановке, в курилке, коридорах, манеры и стиль одежды, отношение к посторонним посетителям, время обеда, язык общения людей и даже дизайн офиса — все это свидетельствует о стандартах компании, принятом отношении к клиенту или продукту.
• — Соблюдение договоренностей и временных границ, уважение личного времени и пространства сотрудников. То, как распределено пространство офиса, говорит о приоритетах организации.
• — Нормы и правила — тут можно анализировать: записаны эти правила или хранятся в негласных интерпретациях, созданы авторитарно или выработаны совместно, выполняются всеми или существуют для разных групп, наказываются нарушения или поощряется желаемое поведение, совпадают декларируемые нормы и реально действующие или нет и т. д. Особое значение имеет то, за что и как наказывают или награждают в организации.
• — Критерии эффективности — здесь обращаем внимание на то, что ценится в первую очередь, а что — уже потом, на основе каких показателей люди оценивают качество своей работы и др. Ради каких ценностей работники выполняют те или иные действия.
• — Мифы и установки, в которые свято верят практически все сотрудники: «наш продукт через Интернет не продается», «на других условиях никто работать не будет», «при нашей специфике….».
• — Легенды, герои, символы и ритуалы организации. Герои организации являются носителями ценностей организации, а ритуалы — это способ трансляции данных ценностей через поколения сотрудников.

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей культуры организации есть смысл приглашать внешних наблюдателей, консультантов, способных выявить культурные особенности компании и помочь менеджерам компании осознать их, соответственно могут быть снижены риски управления.

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений

Предположим, вы определили для себя, каковы сильные и слабые стороны сложившейся корпоративной культуры вашей организации, проследили источники влияния на имеющиеся нормы поведения и у вас появилось видение и понимание того, какой организационная культура должна быть в вашей компании. Теперь можно начинать этой культурой управлять — бережно и с любовью, учитывая особенности коллектива и отдельных составляющих его личностей. При этом надо понимать, что успех требует длительной и согласованной работы.

В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс формирования всех составляющих корпоративной культуры. И главным результатом этого процесса должно стать увеличение результативности компании.

Создание модели корпоративной культуры и программы ее внедрения

Шаг 1. Создание видения «идеальной компании будущего», построенного на миссии организации. К этому процессу очень важно привлекать творческие силы сотрудников компании: можно проводить разнообразные конкурсы, стратегические сессии, тренинги, использовать все возможности внутреннего PR.

Шаг 2. Выработанные новые правила, критерии, обозначенные ценности и другие важные для компании и ее сотрудников договоренности сформировать в корпоративный кодекс предприятия («Корпоративную книгу», «Направляющую философию», «Корпоративный устав» и т. п.).

Шаг 3. Провести широкомасштабный PR при активной поддержке топ-менеджмента с разъяснением необходимости данного шага и грядущих возможных изменений в компании. Для того чтобы люди поддержали эту инициативу, они должны понимать, для чего совершаются подобные преобразования, видеть перспективу для себя и готовность следовать новым правилам со стороны руководства.

Шаг 4. Разработать программу внедрения новых стандартов.
Иногда бывает достаточно провести небольшое количество локальных мероприятий (разъяснительных собраний или конференций, обучение руководителей среднего звена, внедрение новых процедур работы с клиентом и т. д.). Для закрепления таких изменений может служить регулярная оценка персонала, проводимая в компании с определенной целью. В таком случае в критерии оценки сотрудника попадает следование новым стандартам и нормам. Как правило, уже после первой оценки в организации начинают ощущаться перемены. Но для того чтобы эти правила прочно «встроились» в поведение людей, необходим более длительный период времени поддержки (от полугода до года).

В программе могут быть и достаточно крупные мероприятия: изменение организационной структуры, перераспределение полномочий и обязанностей, внедрение новых процедур принятия решений, изменение системы мотивации. Такие глобальные изменения могут поддерживать сами себя, однако принятие их коллективом будет происходить более сложно и потребует больших усилий со стороны руководства.

Шаг 5. Провести изменения в политике подбора персонала. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как сложатся его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно в конечном счете он станет работать. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное вам поведение.

В процедуру принятия и ввода новых сотрудников следует ввести определение ценностей кандидата, сопоставление их с ценностями компании, ознакомление сотрудника с корпоративными правилами (корпоративным кодексом) до принятия решения о найме. Уделять достойное внимание сотруднику в период адаптации с целью коррекции его поведения и восприятия норм в компании. В этом отношении интересен опыт компаний, использующих «программу адаптации сотрудников».

Во время прохождения такой программы группа вновь нанятых сотрудников проходит курс адаптации, в ходе которого они знакомятся с предприятием, его идеологией, принципами работы, людьми, информацией о структуре компании, показателями работы и т. д. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного «ввода» новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2–3 недель.

Шаг 6. Кадровые перестановки. Продвигать на менеджерские должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях.

Возможно, придется расстаться с активными проводниками старого мышления, которые не смогут принять изменений и будут демонстрировать низкие рабочие достижения. С ценными работниками, успешными в достижении высоких показателей, но не принимающими изменений, проводить индивидуальную работу, договариваться, вовлекать, предлагать им становиться проводниками нового мышления.

Выстроенная осознанно корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей вашу организацию

Шаг 7. Отладка внутрикорпоративных коммуникаций. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к руководству, но и ко всем коллегам. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «коллеги — внутренние клиенты», и от того, как мы относимся к внутренним клиентам, зависит качество работы с внешними!

Создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:

• — существует четкое видение направления движения организации;
• — топ-менеджмент активно привержен новым ценностям и осознает необходимость перемен;
• — руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;
• — культурные перемены должны поддерживаются всеми существующими системами в организации;
• — создана команда единомышленников.

Таким образом, мы видим, что создание и укрепление корпоративной культуры — непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс — увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичи и делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей вашу организацию. Успехов вам в построении самой эффективной команды.