«Полевые продажи» товаров FMCG

Ежедневно в каждую торговую точку заходят 15—20 торговых представителей разных компаний: «жвачечники», «алкоголики», «табачники», «шоколадники», «молочники» и т. д. Все они представители FMCG-компаний и все, по сути, хотят одного и того же. Поэтому борьба между ними в рознице разворачивается нешуточная. Мы решили разобраться в том, как и чему обучают торговый персонал компании FMCG, для того чтобы те выдерживали напряженный ритм конкурентной борьбы.

Основные модели

Классическая структура системы продаж производственных компаний выглядит так: торговый представитель (работает с торговыми точками) — супервайзер (масштаб района в областях) — территориальный менеджер (масштаб 1—3 областей) — дивизионный менеджер (масштаб региона) — национальный менеджер по продажам (масштаб страны).

Каждая производственная компания выбирает как работать с такой структурой — строить свою или искать партнеров в регионах — дистрибьюторов. Разумеется, эффективнее строить свою прямую систему дистрибуции и управлять самостоятельно всеми звеньями цепи — от торгового представителя до менеджеров по продажам. Только не каждой компании это по карману. Такую систему выстроила, например, Соса-Соla. Из отечественных компаний содержать большую филиальную сеть могут позволить водочники, потому что у них высокая маржа. Но большинство производителей FMCG все-таки либо ищут партнеров в регионах, либо какие-то модифицированные формы системы продаж. Скажем, компания Roshen в большинстве случаев создает команды эксклюзивных агентов на базе дистрибьюторов. А в ряде регионов также имеет свои торговые представительства, которые занимаются только продукцией компании. Компания «Ригли» в свое время создала свою продающую компанию в Украине, которая со временем отделилась и стала самостоятельным бизнесом, который не зависит от производителя. По такому пути пошла и «Сандора». Сначала она создала сеть филиалов по всей стране, а потом расширила линейку для торговых представителей другими категориями продуктов (вино, водка и т. д.). Таким образом, она увеличила рентабельность продаж.

При любой модели компании производителю чаще всего необходимо обучать как минимум 3 звена продавцов — торговый представитель, супервайзер и региональный менеджер. Даже если торговые представители — это сотрудники компании-дистрибьютора, производители обучают их, передают им технологию продаж, курируют их работу. При этом каждую категорию продающего персонала обучают разным навыкам и инструментам. Если это торговые представители, то их обучают элементарным навыкам коммуникации и установления контакта. Региональные менеджеры чаще всего заключают долгосрочные договоры с дистрибьюторами, розницей, договариваются об условиях и т. д. Поэтому им в большей степени необходимы навыки переговоров. А вот супервайзеры отвечают за продажи подотчетной команды торговых представителей. Поэтому должны иметь как навыки продаж, так и управления, формирования команды, обучения подчиненных и т. д.

Личности и винтики
Начнем с торгового представителя. Место этой позиции в иерархии системы продаж очень неоднозначно. С одной стороны, торговый представитель непосредственно контактирует с розничной точкой: он устанавливает отношения с продавцов или директором торговой точки, от него во многом зависит, как в данной конкретной точке будет продаваться его товар. С другой стороны, торговые представители — весьма «текучая» категория персонала. Поэтому компании-производители очень часто считают его ненадежным звеном. Отсюда в среде экспертов и практиков на рынке FMCG сформировалось два подхода к тому, как обучать торговых представителей.

Первый подход делает акцент на приоритет системы продаж, которая работает, независимо от личности торгового представителя. Вторая — делает ставку именно на личность торгового представителя и максимальное задействование его потенциала в процессе продаж.
Эксперт по внедрению качественного построения дистрибуции компании «Бизнес-Гармония» Сергей Жмурко представляет первый подход. По его словам, намного важнее выстроить систему. Влияние личностного фактора торгового представителя при этом должна быть сведено к минимуму. Согласно этому подходу торговый представитель должен работать по четко заданной схеме, которую разрабатывает руководство для работы с определенным сегментом розницы, а не отдельной розничной точкой. Торговый представитель не сам определяет, когда ходить к заказчику (торговой точке), а работает по четко заданному маршруту. «Например, если у вас есть цель получить доход определенного размера, цель для торгового представителя можно сформулировать двумя путями. Первый: «Ты должен сделать к концу месяца такой-то объем продаж (методы выбирает сам торговый представитель). Второй: «К концу месяца у тебя должно работать 100 торговых точек в таком-то сегменте, и в этих торговых точках должно присутствовать 10 наименований такой-то продукции (SKU)». Так вот второй подход — системный, и ставится задача создать процесс продаж согласно определенным стандартам. Тогда, если в компании падает объем продаж, руководитель отдела анализирует не то, какой именно торговый представитель его «завалил», а исследует причины падения объема продаж в определенных сегментах: как изменилась представленность товара в определенном сегменте и в каком сегменте произошло падение», — отмечает Сергей Жмурко.

Таким образом, выстраиваются отношения не между конкретным торговым представителем и продавцом торговой точки, а между компанией и розницей. При такой системе смена торгового представителя не влияет на работу всей системы.

Сторонником данного подхода является Владимир Федота, заместитель генерального директора компании «Фанні»: «Я обучаю супервайзеров и менеджеров клонировать торговых представителей. Попросту говоря, организовывать работу так, чтобы работала сама «процедура», независимо от человека, который ее сейчас реализует. В случае если торговый представитель выпадает из системы — мы ничего не теряем. Сейчас мы выстраиваем именно такую систему».

«Но тут есть один нюанс — торгового представителя нельзя превратить в машину. И в этом сложность его подготовки, — рассказывает Олег Афанасьев, директор компании «Бизнес-Системы» и сторонник второго подхода. — Методически мы строим свою работу от противного и делаем ставку именно на эмоционально-личностную составляющую продаж, на умение торгового представителя создать личные отношения с сотрудниками торговой точки. Суть в том, что мы учим торговых представителей тому, что они завоевывают внутреннее пространство в психике продавца, а не полку в магазине. Если торговому представителю удастся создать отношения, закрепить свой положительный образ в сознании продавца, товароведа, хозяина торговой точки, никакой конкурент его оттуда не вытеснит».

Как правило, компании, которые выстраивают жесткие схемы, ориентируют своих торговых представителей на такие же отношения с продавцами. В результате достаточно часто бывает, что продавец оказывается в роли того, кого надо учить, куда и как выставлять его товар, как его продавать и что говорить покупателям. Естественная реакция розничного продавца на схемы, которые внедряют последователи системного подхода, может значительно ухудшить ожидаемый результат продаж.

Таким образом, очевидно, что это хорошая идея — не зависеть от человеческого фактора и удерживать продажи при смене людей. Но эта идея требует очень большой работы над персоналом. Для того чтобы так действительно происходило, нужно, чтобы каждый сотрудник компании был правильно натренирован и обучен коммуникации, все сотрудники компании работали абсолютно в одном стиле, по единым стандартам корпоративной культуры. Только тогда создается положительное впечатление о компании, только тогда это можно назвать системой. Но такая задача решается уже не столько обучением, сколько путем целого комплекса мероприятий изнутри компании.

Александр Васильев, национальный менеджер по обучению персонала отдела продаж компании «Славутич», считает, что соотношение системы и личностного фактора на уровне торговых представителей должен составлять 60% на 40%: «Я считаю, что нельзя разделять эти два подхода. Правы и одни, и другие. Система позволяет определить, успешно работает тот или иной подход. Личностный фактор тоже очень важен. Система дает гарантированный, хороший средний результат. Но для того чтобы быть лучшим, среднего результата недостаточно. Соответственно нужны яркие личности, которые смогут наполнить эффективную систему своим талантом, что принесет успех. Но опять же, без системы один сверхуспешный продавец не даст компании стабильных сверхрезультатов. Передовой опыт нужно распространять по компании. Без системы это невозможно».

Ставка на сержантов
Вторая категория персонала — супервайзеры. По оценкам экспертов этого рынка, сейчас FMCG-компании основной акцент в обучении делают именно на это звено.

Елена Подолянюк, руководитель отдела персонала компании «Биотрейд», ТМ «Биола»: «Если сначала мы делали ставку на обучение непосредственно торговых представителей, то сейчас, когда штат сформировался, появилась «сильная» прослойка среднего менеджмента в продажах в лице супервайзеров. Поэтому мы пошли по пути обучения именно этого линейного персонала».

По мере развития системы дистрибуции растет и количество торговых представителей. В некоторых компаниях их штат достигает тысячи человек. В связи с этим акцент в обучении смещается. Обучение торговых представителей многие компании передают внутренним тренерам. А акцент в обучении делают на выросшую из торговых представителей прослойку супервайзеров.

Александр Васильев: «Я бы сравнил супервайзера с сержантом американской армии. Если менеджеры, которые стоят выше супервайзеров, разрабатывают стратегии, то супервайзер заставляет эти стратегии работать. От профессионализма этого человека, я считаю, зависит успех всей компании. То есть на самом деле этот человек реально управляет людьми, которые несут деньги в компанию. И от его личности, его профессионализма зависит сила той команды, которая находится под ним.

Благодаря хорошей команде супервайзеров можно добиться очень серьезных результатов. Руководители данного звена требуют к себе профессионального отношения со стороны любого уровня менеджеров компании. Если в компании сильная команда супервайзеров, смена людей на уровень ниже и даже на уровень выше не столько критична для компании, как это обычно бывает».

Обучают супервайзеров, как правило, уже больше менеджерским навыкам. Им нужно управлять и территорией, и командой торговых представителей, и самой продажей. Распространенным явлением считается и обучение супервайзеров коучингу или обучению на рабочем месте. Для супервайзеров, территориальных и региональных менеджеров основным является фокус на обучение подчиненных на рабочем месте, когда менеджер совершает работу вместе с супервайзером. Соответственно каждый руководитель, который стремится добиться результата, должен создать под собой профессиональную команду. Для того чтобы создать эту команду, ему надо обучать ее, развивать, потому что для любого подчиненного очень важно получить обратную связь от своего руководителя, она является для него и мотивом в дальнейшем развитии и с другой стороны она четко ограничивает его отрицательные шаги, или ошибки.

Елена Подолянюк: «В нашей компании линейные руководители (супервайзеры) обучаются по программе «Мастерская тактического менеджера». Программа включает два этапа «Коучер» и «Тренер». Она направлена на создание внутренней системы тренеров для обучения торгового персонала на рабочем месте (коучинг), формирование командного взаимодействия, поддержания командного духа и чувства гордости за компанию».

«Полевые» тренинги
Если же касаться формы обучения, то на рынке FMCG тоже есть несколько подходов.

Первый подход — когда фокус делается на совместную полевую работу. Тренер выезжает на место и совместно работает с супервайзером для решения какой-то задачи. И второй подход — когда фокус делает на аудиторных занятиях, тренингах и семинарах.

Недостаток полевых тренингов в том, что они предполагают наличие большого количества тренеров, для того чтобы успевать работать с многочисленным штатом супервайзеров. Чтобы такая форма была эффективна, тренер должен минимум один раз в месяц работать с супервайзером «в поле». Для аудиторного обучения достаточно двух тренеров. То есть они полностью смогут давать теоретическую базу всем уровням. А вот что касается обучения на рабочем месте, для этого нужно большее количество людей.

При этом многие FMCG-компании все равно пытаются совмещать оба подхода.

Владимир Федота: «У нас в компании есть группа быстрого реагирования, которая выезжает в лице полевых тренеров. Например, если в каком-то регионе есть проблема, перед группой полевых тренеров ставится задача, они выезжают и на месте вместе с супервайзером и его торговой командой решают эту задачу. Такие визиты выполняют функцию полевого обучения. Цель — обучить эффективно работать супервайзеров. Потому что объять необъятное невозможно, нужно обучить основное звено — супервайзеров, научить правильно их работать для того, чтобы они эффективно выстраивали работы с торговым фронт-персоналом в лице торговых команд».

Александр Васильев: «Мы делаем очень серьезный акцент именно на обучение на рабочем месте. Потому как важно не только дать теорию, но и помочь реализовать ее в жизни. Мои тренеры помогают работникам эффективно выполнять стандарты компании. Они готовы выполнить демонстрационный визит как для торгового представителя, соблюдая все этапы, так и для супервайзеров, выполнив часть его работы. Этим они мотивируют работников и бросают им вызов стать лучше и профессиональнее».