«Кризисный» коучинг

В «мирное для бизнеса время» компаниям редко удается быстро и качественно внедрить изменения: технологии не всегда работают, не всегда хватает ресурсов, недостаточно мотивации. В условиях кризиса тема об изменениях получила новое дыхание. Практически каждая компания в Украине сейчас сталкивается с необходимостью внедрять определенные изменения. Кто-то оптимизирует расходы, кто-то меняет ценовую политику и ассортимент, кто-то сокращает кадры и т. д. В этой стрессовой для всех ситуации многим руководителям в сжатые сроки приходится достигать таких результатов, которых они раньше не могли достичь даже без ограничений времени. Чтобы поделиться действительно работающей технологией, я решила все же написать о том, как внедрять изменения. Более того, как сделать это легко, своими силами, без сложных и заумных технологий. И главное, как это сделать в условиях кризиса?

Давайте общаться

Обычно распространенным заблуждением руководителей в отношении внедрения изменений является мнение о том, что их роль (роль руководителей) заключается в том, чтобы разрабатывать и согласовать план действий. А само внедрение должны осуществлять подчиненные функционеры. Увы, это не так!

Если в «мирное время» вы привыкли проводить большую часть рабочего времени в своем кабинете с приоткрытыми дверями, то сейчас вам придется открыть двери настежь, выйти из кабинета и погрузиться в общение со своим персоналом

Процесс внедрения изменений — это прежде всего кропотливая работа самого руководителя, которая предполагает постоянное и плотное общение с подчиненными для поддержки, объяснения, вдохновения, обучения и оказания помощи. Если сотрудник вовлечен и участвует в жизни компании, возрастает его мотивация, ответственность и эффективность его работы. Именно от руководителя зависит то, как его сотрудники отнесутся к изменениям, насколько охотно примут их и будут внедрять в свой рабочий процесс. А в период кризиса, когда персонал обычно «информационно голодает», руководителю необходимо быть как никогда открытым и коммуникабельным.

Поэтому, если в «мирное время» вы привыкли проводить большую часть рабочего времени в своем кабинете с приоткрытыми дверями, то сейчас вам придется открыть двери настежь, выйти из кабинета и погрузиться в общение со своим персоналом. И надо отметить, что для руководителей, которые не привыкли «выходить в народ», обычное общение с подчиненными может стать самой сложной задачей. От того, в какой форме будет происходить это общение, и будет зависеть мотивация подчиненных делать что-либо или нет. При традиционном авторитарном стиле управления и общения вовлечение персонала в проблемы компании минимально. Чтобы вовлечь людей в процесс выработки решений для выхода компании из кризиса, нужен диалог!

Чтобы выстроить эффективный диалог с сотрудником, необходимо воспользоваться двумя основными технологиями. Первая — это модель внедрения изменений. Вторая — наверняка уже знакомая многим, коучинг.

Модель внедрения изменений

При столкновении с любыми изменениями, прежде чем новые обстоятельства, события и действия войдут в привычку, человек проходит определенный путь. Этот путь можно структурировать в пять основных стадий, которые человек переживает последовательно: стадия 1 — отрицание; стадия 2 — колебание; стадия 3 — согласие; стадия 4 — действие; стадия 5 — привыкание. Так, например, если в компании происходи ротация и сотрудника переводят на новую должность, этот сотрудник должен пройти через все пять стадий, чтобы в конце концов новые обязанности стали привычным для него образом действий. Теперь, давайте рассмотрим, как человек проживает каждую из стадий.

На стадии отрицания, когда только появляется решение о возможной ротации, сотрудник сопротивляется самой мысли о возможных изменениях. Не имея достаточной информации, он негативно настраивает себя, отрицает, игнорирует или избегает любой информации, связанной с предстоящим назначением. На этой стадии он не видит важности данной меры и полностью отрицает ее необходимость. Основная мысль, которая посещает его при этом: «Мне это совершенно не нужно». Чаще всего именно на этой стадии в коллективе появляются различные слухи о грядущих изменениях.

На стадии колебания сотрудник начинает постепенно задумываться о необходимости и возможности изменений. Он начинает размышлять о причинах возникновения данного решения, анализирует сложившуюся ситуацию, взвешивать все «за» и «против», обдумывать выгоды для себя лично. Мысль «Мне это совершенно не нужно» заменяется на мысль «А может все-таки это то, что мне нужно…?». На этой стадии сотрудник уже начинает собирать информацию — прислушивается к слухам, обсуждать ситуацию со своими коллегами и наблюдать за действиями руководства.

Вслед за стадией колебания наступает стадия согласия. На этой стадии сотрудник окончательно понимает важность ротации для себя и компании и принимает решение о готовности приступать к новой работе. Он обдумывает свои новые обязанности, обсуждает задачи с руководством, разрабатывает план работы на первое время. Мысли, которые часто возникают у него: «Как будет выглядеть моя новая работа? Как я справлюсь с ней?». Тут сотрудник может даже предпринимать попытки что-то делать в разрезе новых обязанностей, он учится и тренируется.

На стадии действия сотрудник начинает выполнять свои новые обязанности, то есть погружается в рабочий процесс. В процессе освоения новой должности он сталкивается с определенными трудностями, достигает определенных успехов, работает над своими ошибками. Все это время у него может быть множество противоречивых мыслей, особенно в период неудач: «Там у меня лучше получалось…», «Я не совсем хорошо справляюсь…». Здесь снова возникают сомнения о целесообразности перехода на новую должность, тяготение к выполнению предыдущих обязанностей.

И завершает цикл стадия привыкания, когда сотрудник уже полностью погрузился в свои обязанности. Ему уже достаточно легко удается решать свои повседневные задачи, вопросы в процессе работы возникают все реже и реже, действия становятся более или менее автоматическими. Другими словами, сотрудник привыкает к новой работе.

Таким образом, новое действие может перейти в разряд привычного и выполняться с высокой эффективностью только после того, как сотрудник пройдет через все стадии цикла.

Секрет внедрения изменений в условиях кризиса заключается в том, чтобы создать для сотрудников такие условия, при которых стадии отрицания, колебания и согласия они прошли как можно быстрее и приступили к стадии действия.

Отсюда и ответ на вопрос: «Почему многие изменения не внедряются?». Если сотрудник, к примеру, находится на стадии отрицания, а руководство заставляет его разрабатывать планы и приступать к работе, эффективность такого сотрудника в данном случае будет крайне низкой. Вместо того чтобы работать, сотрудник будет бороться со своими негативными мыслями и психологическими барьерами. Вместо этого руководитель может помочь сотруднику ускорить процесс его перехода с одной стадии на следующую, тем самым ускорить весь процесс внедрения изменений в компании.

Коучинг как ускоритель

Теперь вернемся к нашим «кризисным» реалиям. Чем кризисные условия внедрения изменений отличаются от обычных, повседневных? Прежде всего тем, что времени на любые решения и действия очень мало, а действовать нужно быстро и решительно. Поэтому и секрет внедрения изменений в условиях кризиса заключается в том, чтобы создать для сотрудников такие условия, при которых стадии отрицания, колебания и согласия они прошли как можно быстрее и как можно быстрее приступили к стадии действия.

Сделать это можно с помощью обычного диалога с подчиненным. А диалог — это прежде всего вопросы, с одной стороны, и искренние ответы — с другой. Следовательно, руководителю важно тщательно подготовиться к такому диалогу. Во-первых, необходимо создать атмосферу доверия, открытости и искренности, а во-вторых, использовать правильно поставленные вопросы.

Правильно поставленные вопросы — это и есть технология коучинга. Руководитель в процессе общения с персоналом перестает читать монологи и начинает общаться с подчиненными в форме диалога, задавая вопросы, и уважая мнения своего собеседника.

К примеру, если руководитель хочет обострить понимание сотрудниками всей тяжести ситуации с продажами в компании, в традиционном управлении это будет выглядеть примерно так: «Продажи на сегодняшний день в компании уменьшились на 35%. Это очень опасно для компании. Связано это в большей степени с отсутствием новых клиентов за последние два месяца!».

Выстраивая последовательный неформальный диалог с сотрудником, руководитель осознанно помогает сотруднику быстрее переживать каждую стадию

Теперь давайте посмотрим, как это может выглядеть с помощью вопросов. Для того чтобы «запустить» изменения, можно преподнести эту информацию примерно так: «Как ты думаешь, на сколько процентов уменьшились продажи на сегодняшний день? Что является основной причиной этого спада?». Во втором варианте мы создаем такие условия, в которых сотруднику приходится в уме проанализировать общую ситуацию, прежде чем выдать ответ. Тут уже сотруднику будет не так просто молчать, кивать головой и сразу забыть об этом разговоре. Ему придется задуматься, проанализировать ситуацию, дать ответы, поделиться своими мыслями по поводу возможных решений и осознать свою ответственность за эту ситуацию.

В итоге, выстраивая последовательный неформальный диалог с сотрудником, руководитель осознанно помогает сотруднику быстрее переживать каждую стадию. А сотрудник, участвуя в беседе и отвечая на вопросы, осознанно вырабатывая план действий, повышает ответственность за свои будущие действия, увеличивает свою мотивацию.

Правильные вопросы

Дело осталось за малым. Какие вопросы задавать, чтобы не оставить сотрудника равнодушным. Это как раз самое сложное. Прежде чем назвать сами вопросы, оговорюсь, что дело это длительное и хлопотное. Далеко не сразу сотрудники могут начать вовлекаться в беседу, могут захотеть думать и искренне отвечать на вопросы. Это требует времени и терпения. А самое главное — здесь важна искренность в намерениях руководителя — нужно дать возможность сотрудникам почувствовать себя по-настоящему по-человечески нужными и важными для компании.

Итак, стадия отрицания. Тут важно помочь сотруднику сформировать свое понимание о существующей ситуации, чтобы сам сотрудник смог понять важность и необходимость изменений в настоящее время. Два основных типа вопросов:

• — Вопросы о настоящей ситуации (Как сейчас обстоят дела, на твой взгляд? Какие плюсы — минусы?)

• — Вопросы типа «А если …?» (Представь себе, что ты на месте руководителя, что бы ты предпринял в такой ситуации? А если все оставить как есть, что мы выиграем и что проиграем?)

Давайте рассмотрим, как это работает, на нашем предыдущем примере. Как результат таких вопросов, сотрудник самостоятельно проанализирует сложившуюся ситуацию на рынке для компании, увидит плюсы и минусы своей предыдущей и будущей должности, сам для себя определит важность внедрения такого изменения.

Чтобы ускорить процесс прохождения сотрудником стадии колебания, руководителю необходимо обсудить с сотрудником ряд вопросов, которые помогут ему избавиться от тревог и страхов относительно перехода на новую должность, а также которые помогут осознать свои личные выгоды.

• — Вопросы о преимуществах и выгодах (Какие преимущества и недостатки нововведения? Какие выгоды получишь ты?)

• — Вопросы о страхах, сомнениях, тревогах (Чего ты опасаешься? Что самое наихудшее произойдет, если у тебя не получится?)

На стадии согласия сотрудник занят разработкой детального виденья своих будущих действий. Следовательно, руководитель может помочь сотруднику четко представить себе свою будущую работу. Здесь помогут следующие вопросы:

• — Вопросы о создании четкого видения (Что? Как? Какие? Когда? Где?)

• — Вопросы о создании конкретного плана действий? (Что ты собираешься делать? Как ты это будешь делать? Какие задачи ты будешь выполнять в первую очередь?)

• — Вопросы о возможных трудностях, препятствиях (Какие трудности могут возникнуть? Как ты их будешь решать?)

Как итог такой беседы — у сотрудника появится четкое видение своей должности: цели и задачи, перечень обязанностей, правила взаимодействия с коллегами, способы решения трудностей. То есть можно сказать, что у сотрудника появится четкая картинка, что ему делать и как делать.

Эти три стадии руководитель может растягивать на несколько бесед. Или в период кризиса для экономии времени и ресурсов вместить в одну беседу. Основная задача заключается в том, чтобы сотрудник приступил к действиям без психологического сопротивления, а для этого у него должно быть понимание необходимости этих изменений для себя, а также понимание, что, как и когда делать.

На стадии действия руководитель может помочь моральной поддержкой, вдохновить, поддержать в решении сложных задач. Вопросы, которые можно задать на этой стадии:

• — Вопросы-поддержка (Как дела?)

• — Вопросы об успехах (Похвастайся, какие успехи? Что лучше всего получается? Как это еще улучшить?)

• — Вопросы о возможных трудностях и их преодолении (Что не получается? Что ты можешь сделать, чтобы получилось?)

А чтобы достичь положительных результатов на стадии привыкания, руководителю необходимо направить свои усилия на поддержание мотивации сотрудника. В этом ему могут помочь следующие вопросы:

• — Вопросы — поддержка (Как идут дела?)

• — Вопросы о возможных трудностях (Что еще не получается? Что ты можешь сделать, чтобы получилось?)

• — Вопросы о мотивации (Что тебе может помочь продолжать это делать? Что тебе мешает это делать? Как я могу тебя поддерживать?)

Таким образом, в процессе работы создается атмосфера сотрудничества между руководителем и подчиненными.

Конечно же, предлагаемые технологии — не панацея. Вместе с тем, в этот непростой для наших компаний период, как говорится, «все методы хороши». Вопрос только в том, помогут ли остальные методы компании пережить этот кризис с минимальными потерями, сохранив при этом самый ценный для компании ресурс — людей.