Как повысить эффективность тренинга до его начала

Чтобы обучение было результативным, начинать оценку его эффективности необходимо до того, как началось само обучение.

В данном мастер-классе речь пойдет об алгоритме, который я использую в своей работе и рекомендую использовать менеджерам по обучению, менеджерам по персоналу в компании для того, чтобы выстроить целостную и эффективную систему обучения.

Работать над повышением эффективности обучения можно до обучения — за счет качественной подготовки; во время обучения — за счет качественной программы и квалифицированного тренера; после обучения — за счет продуманной системы оценки обучения.

Сейчас мы рассмотрим все то, что касается предварительного обеспечения эффективности обучения.

Первый шаг — постановка целей

Сама идея постановки целей всем известна и банальна. Но на практике люди, формулирующие заказ на обучение, делают это при помощи общих фраз наподобие «повысить профессионализм сотрудников», «усилить эффективность работы с клиентами», «развить менеджерские качества».

Если исходить из классического определения цели, то такие формулировки не подходят под общепринятые критерии (ключевая идея — цель — должна быть измеряемой, чтобы можно было по итогам понять, достигли мы этой цели или нет). Поэтому изначальная постановка цели — очень важная, хотя и трудоемкая часть подготовки к обучению.

Работать над повышением эффективности обучения можно до обучения — за счет качественной подготовки

Предположим, мы планируем провести тренинг телефонных продаж. Цель такого тренинга легко (почти автоматически) формулируется как «повысить эффективность телефонных продаж».

Гораздо сложнее сформулировать реальную цель, конкретный показатель, по которому будет оцениваться обучение. Например, по итогам обучения количество активных звонков для каждого сотрудника должно увеличиться с трех до десяти в неделю или количество откликов клиентов по активным звонкам должно увеличиваться с 10 до 20%. Тем выше вероятность, когда продуманная программа обучения будет заточена именно под желаемую цель, вот тогда и будет возможность оценить реальную эффективность проведенного обучения.

В качестве примера можно привести следующее:

Тема: Активные продажи по телефону.

Цель: Освоение алгоритма первого звонка потенциальному клиенту.

Ожидаемый результат: Проведение каждым сотрудником не менее десяти звонков потенциальным клиентам в неделю (сразу по окончании тренинга).

Тема: Эффективное проведение совещаний.

Цель: Освоение алгоритма.

Ожидаемый результат: Сокращение времени проведения совещаний на 20%; повышение выполнения принятых решений по существу и в срок с 50 до 80% в течение трех месяцев.

Второй шаг — выбор темы и формы обучения

Оптимально, когда цель определяет выбор темы, а не наоборот. То есть сначала мы определяем существующую проблему, ставим цель — как изменить ситуацию, и далее определяем средства (то есть выбираем тему и формат обучения).

Постановка цели подсказывает нам выбор: будет ли это навыковый тренинг (если цель — получить конкретные навыки, совершить по результатам обучения конкретные действия) или информационный семинар (если цель — овладеть новой информацией по заданной теме).

Третий шаг — мотивация участников тренинга

Нередко бывает, что сотрудники приходят на обучение, потому что их туда «послали».

Это немотивированные сотрудники, и тренер должен потратить часть времени на то, чтобы сначала сориентировать участников, что здесь будет происходить, зачем, чем это им полезно и т. д. И только в этом случае есть вероятность, что услышанное будет принято и понято.

Исходя из идей андрагогики (наука помощи взрослым в обучении) обучение взрослых базируется на принципах активности аудитории, целенаправленности и прагматичности. Иначе говоря, участники обучения настроены на то, чтобы самим влиять на процесс, для них важно понимать, как это связано с их личными целями и как они могут использовать полученные знания в своей деятельности.

Работать над повышением эффективности обучения во время обучения можно за счет качественной программы и квалифицированного тренера

Если работа по мотивации участников проведена до обучения, то повышается эффективность обучения в целом.

Что может послужить инструментами мотивации для участников обучения?

Мощный, но долгосоздаваемый инструмент — корпоративная культура компании.

Когда в компании есть культура и идея ценности обучения, когда это является необходимым условием для дальнейшего движения в компании, тогда участники рассматривают обучение как поощрение и возможность саморазвития.

Приведу пример из своей практики. Недавно я проводила тренинг для ставропольского филиала компании Coca-Cola. Как известно, в этой компании обучение является обязательным условием карьерного роста сотрудника. При этом сами сотрудники обучение воспринимают как сигнал: компания их ценит и заинтересована в их развитии. Если тебя обучают — значит рассматривают как потенциального сотрудника, и ты набираешь необходимое количество «очков» для движения дальше. Поэтому на тренинге заметна максимальная активность и вовлеченность участников, готовность выполнять все задания, большое количество вопросов и т. п.

Конечно, подобное отношение персонала к обучению создается годами, и это ориентир для других компаний.

Если говорить о более простых, технических шагах, которые должны совершаться в компании, то, во-первых, это информирование участников о предстоящем обучении.

Оно должно происходит минимум за две недели, чтобы для участников обучение не было неожиданным, и они могли планировать свое участие. Информирование должно быть направленно на цели и интересы самих участников (для чего им это обучение, как оно связано с их деятельностью).

По форме информирование может быть устным (уведомление от руководителей) или письменным (письмо от руководителя либо тренера, который будет проводить обучение, где рассказывается о формате обучения, его целях, ключевых темах).

Можно также организовать встречу тренера с участниками перед обучением в коротком формате 20–30 минут, в течение которых тренер мог бы проинформировать и сориентировать участников, дать им возможность задать вопросы, почувствовать свою вовлеченность в процесс подготовки.

Если работа по мотивации участников проведена до обучения, то повышается эффективность обучения в целом

Во-вторых, чтобы усилить вовлеченность участников в процесс подготовки обучения, кроме встречи тренера с участниками, может быть использовано и предварительное анкетирование участников (когда письменно в личных встречах-интервью выясняют, что для них интересно в рамках обозначенной темы, с какими трудностями они сталкиваются, что хотели бы получить на тренинге, какие личные цели могли бы поставить).

Участники могут влиять на содержание и формат обучения, высказывая свои пожелания.

В-третьих, сильное воздействие в плане вовлеченности и мотивации представляет собой заключение с участниками контракта на обучение. Под словом «контракт» не подразумевается полновесная юридическая процедура. Это неформальный документ, в котором сотрудник совместно со своим непосредственным руководителем прописывают, в какой программе обучения сотрудник будет принимать участие и какими навыками он должен овладеть по итогам обучения.

Данный контракт подразумевает обязательство со стороны сотрудника: четкая фиксация, каких результатов он должен достигнуть по итогам обучения. Для того чтобы это прописать, ему надо самому или с руководителем сформулировать четкие конкретные цели.

Предположим, участник планирует участие в тренинге «Эффективная работа на выставке». Вариантом обязательств со стороны участника может быть формулировка: «По окончанию программы я должен уверенно овладеть вариантами ответов на типовые вопросы клиентов». И далее приводится один-два варианта, какие вопросы по опыту компаний чаще встречаются, и на какие из них участник должен уметь уверенно отвечать в любой ситуации. Или сотрудник должен овладеть алгоритмом действий при встрече клиента на стенде, в том числе и в случае наплыва посетителей.

Контракт прописывается в зависимости от темы обучения. Естественно, с этим контрактом проводится работа и после обучения: контролируется, достиг ли сотрудник поставленных целей (контроль может проводить тренер, руководитель, сам сотрудник).

Сложности предварительной подготовки тренинга

Основная сложность при подготовке тренинга — недостаточное время и внимание, уделяемое этому этапу. Ведь здесь, как и в продажах или переговорах, актуален принцип 80/20, когда 80% времени уделяется подготовке, и только 20% — собственно продаже или переговорам.

Легко сформулировать цель — «повысить эффективность», но сложнее разбить эту цель на конкретные осязаемые показатели. Это процесс затратный, так как необходимы время и интеллектуальный труд и тренера, и заказчика. Не всегда заказчик (да и тренер!) к этому готов. И как результат облегченного варианта (есть стандартные темы, стандартные безликие цели) — возникают сложности в оценке результата, эффективности обучения («Да, мы обучали сотрудников, только результат как-то особенно не виден!»).

Вторая сложность — слабая мотивация сотрудников со стороны компании. Она связана с тем же недостатком внимания, уделяемого обучению. «Нужно обучать — обучайте!» — звучит призыв к менеджерам по обучению или тренинговой компании.