Как организовать систему оценки обучения в компании

Те же немногие, кто действительно это делают, — делают это пока плохо и кое-как. А родители (читай «топ-менеджмент») тихо отмораживаются и, чтобы не создавать себе дополнительных проблем, делают вид, будто ничего не происходит. Правда, как и в голливудских сказках, бывают редкие исключения феерического подросткового любовного счастья (упор делаем на слове — «голливудских»).

Бум «оценки эффективности обучения»

В идеале обучение компании не должно стоить ничего! Это базовый эталон. Я рискую тут же быть раскритикованной: как же, «все стоит денег, а хорошее обучение — больших денег, за обучение надо платить…« — так скажут многие! Нет, хорошее обучение — не стоит ничего.

Адекватная методика оценки эффективности обучения включает в себя набор критериев и показателей для каждой группы персонала, стандартные требования к исходной информации и правила ее обработки

Математика тут проста. Если, к примеру, до обучения уровень ваших продаж составлял 1 млн., а, к примеру, после обучения 1,5 млн. и при этом обучение стоило — 0,03 млн., то получаем чистый прирост в 0,47 млн. Обучение, следовательно, не стоит ничего!.. Как всякая инвестиция — обучение должно окупаться полностью.

Было бы здорово, если бы все было так просто…

А между тем бум оценки эффективности медленно, но уверенно приходит к нам с Запада. На том же таки Западе уже мало кого интересует, например, сама по себе рекламная или BTL-кампания, программа обучения, услуги по программингу и многое другое без оценки рентабельности этой инвестиции воздействия. Оценка эффективности стала неотъемлемой частью многих работ и услуг.

Существующие модели оценки эффективности обучения

С 1959 г. в международной практике корпоративного тренинга используют модель Дональда Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга.

В конце 1980-х — начале 1990-х гг. специалист по работе с людскими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ROI).

Формула оценки, казалось бы, подкупающе проста:

ROI = Финансовые результаты обучения (полученная добавленная стоимость) : Затраты на обучение.

При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна. Вроде бы что сложного в том, чтобы подсчитать соотношение затрат на обучение и изменение в объеме продаж или сокращение времени производственных операций?

Ключевая проблема — выделить линейные воздействия и результаты именно от обучения: увеличение продаж, сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после тренинга, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами — сезонностью, ценой, рекламой, изменениями в менеджменте и многим другим. Известно правило логики: «после — не значит по причине».

В этом вопросе многое напрямую связано с наличием или отсутствием инструментария для оценки.

Инструментарий для оценки

Дайте мне точку опоры, и я переверну землю.
Архимед

Для того чтобы выстроить жизнеспособную и результативную систему оценки эффективности обучения, надо иметь несколько обязательных инструментов.

1. Постоянно действующая и достаточная информационная система для оценки каждой группы персонала.

Например, чтобы оценить эффективность обучения оператора coll-центра, необходима следующая информация:

• — количественные данные: количество принятых звонков за период времени, средняя продолжительность звонка, самый длинный, самый короткий звонок, количество сброшенных/переведенных на другие службы звонков, число продаж;
• — качественные данные: средний уровень сложности принятых за период времени звонков, качество ответов (рассчитывается по баллам), качество общения (рассчитывается по баллам), уровень соответствия коммуникации стандартам компании, уровень решения запроса клиента за один раз, средний уровень качества продажи (оценивается по баллам) и т. д.

Если мы говорим о каждой группе сотрудников, то информационная система компании должна позволять получать релевантную информацию для каждого значимого для оценки эффективности показателя.

В практике отечественного бизнеса с этим бывают сложности двух типов:

Первый тип — информации просто нет. Она не учитывается совсем, учет ведется в общем, без детализации, учет ведется частично (например, мы не знаем, сколько звонков или встреч всего совершает менеджер; мы учитываем только объем его продаж за месяц).

Второй тип — информацию скрывают. Мол, это конфиденциальные сведения, их никто не должен знать, кроме коммерческого директора и генерального. Но тогда вопрос: как оценивать эффективность, если информация неизвестна вообще.

Третий тип — достоверность и правильность информации под вопросом. Причины — отсутствие стандартов, нормативов.

Критерий «достаточности» информации требует того, чтобы для оценивающего эффективность обучения была доступна информация, которая позволит вычленить или оценить влияние других факторов (как положительных, так и отрицательных) на изменения результативности конкретной группы сотрудников. Иначе выводы могут быть весьма далеки от истины.

2. Адекватная методика оценки эффективности

Очень интересно бывает наблюдать, как многие компании (даже очень уважаемые) в своей оценке эффективности обучения останавливаются на том, что через 2–4 недели после тренинга дают своим сотрудникам, прошедшим обучение, заполнить внутренние анкеты, мол, понравилось/не понравилось, как оцениваете новизну, актуальность, как оцениваете тренера, методику и раздаточные материалы… Затем анкеты обрабатываются — и все… тишина… почетная функция выполнена. При такой постановке вопроса задача тренера (особенно внешнего) быть не эффективным, а нравящимся. Чувствуете разницу? Понаблюдайте за тренерами…

Адекватная методика включает в себя набор критериев и показателей для каждой группы персонала, стандартные требования к исходной информации и правила ее обработки, а также единую фиксированную методику расчета показателей-то есть регламент оценки эффективности обучения.

Внедрение системы оценки эффективности обучения потянуло за собой радикальные изменения в рекрутинге — требования к рекрутингу стали жестче.

Более того, рискну сказать еще одну неприятную для многих вещь: хороший тренинг участникам в большинстве случаев должен не нравится по определению. Ведь человеку приходится ломать какие-то свои устоявшиеся стереотипы, нормы поведения, подходы и т. д., осознавать не совсем приятные вещи касательно своей жизни. Например, на тренинге по тайм-менеджменту кому понравится осознать объем бесцельно потраченного и безвозвратно ушедшего времени? Разве что мазохисту! Что ж тут приятного и нравящегося? Естественно, в том случае, если тренер ведет тренинг, а не развлекает публику.

Организация системы оценки эффективности обучения

Шаг 1. Структуризация.

Если у вас есть система обучения, то наверняка у вас существует несколько базовых группировок персонала (потенциальных обучающихся) в зависимости от стратегических и тактических целей и задач обучения, структуры и особенностей групп персонала. Для каждой такой группы мы формируем поле критериев управления обучения.

Поле критериев состоит из нескольких составляющих.

Критерии — что мы оцениваем.

Показатели — по каким показателям оцениваем.

Временной горизонт оценки — за какой период времени оцениваем (чем выше уровень менеджмента, тем больше временной горизонт для оценки результативности).

Стандарт показателя — каковы нормы этого показателя для нашей компании.

Классификация отклонений — как классифицируются отклонения, в том числе что является неприемлемым минимумом.

Шаг 2. Разработка методики и регламентация процесса оценки эффективности.

При разработке методики очень важно помнить о принципе целесообразности: то есть затраты на расчет определенного показателя или системы показателей не должны превышать результативности от наличия этого показателей или показателей для системы управления.

Шаг 3. Внедрение и корректировка системы оценки эффективности обучения.

Осуществив первые пробы в системной оценке, вы поймете, какие показатели являются более важными и всеобъемлющими. Тогда можно будет провести селекцию показателей — отбросить те, которые являются дублирующими, малоинформативными, нецелевыми для принятия решений в области обучения и развития.

Суровая правда жизни

Я причисляю себя к ярым приверженцам оценки эффективности обучения. Когда мы строили систему обучения в одной из компаний, нам дали карт-бланш «сделать это правильно». В результате мы все сделали именно в такой последовательности, как отображено на схеме.

В результате внедрения системы оценки эффективности мы пришли к следующему:

• — базовая двухнедельная программа обучения для новичков претерпела более 15 значительных изменений и корректировок и по содержанию, и по формату, пока не стала идеально отвечать потребностям компании и требованиям эффективности;
• — система обучения персонала из ситуативной переросла в регулярную, особенно по группам персонала, взаимодействующим с клиентами;
• — что касается менеджерских программ, то мы тестировали форматы более полугода, пока не нашли максимально эффективный формат для этой конкретной компании и для достижения бизнес-целей этой компании (а бизнес-цели были абсолютно четко и измеримо поставлены, к тому же было понятно, какими навыками, знаниями, компетенциями должны обладать менеджеры);
• — оказалось, что есть категорически необучаемые сотрудники — их пришлось увольнять;
• — была изменена система оплаты труда и мотивации;
• — ушли от оплаты за выслугу лет: даже если ты два года работал хорошо, а в этом году два квартала работаешь с показателями ниже базового норматива-то можешь быть уволен.

Внедрение системы оценки эффективности обучения потянуло за собой радикальные изменения в рекрутинге — требования к рекрутингу стали жестче. Есть известная фраза «Можно долго учить зайца лазить по деревьям, но проще нанять белку». Пришлось полностью изменить систему рекрутинга.

Внедрение системы оценки эффективности обучения потянуло за собой очень серьезные требования к изменению в информационном поле и системе управленческого учета.

Внедрение оценки эффективности системы обучения сильно повлияло на систему оплаты труда и мотивацию. Всему управленческому персоналу пришлось узнать и принять факт, что обучение и развитие их подчиненных — их прямая и далеко не последняя обязанность. Соответственно руководитель должен уметь трансформировать стратегические задачи в необходимые компетенции персонала и формулировать задачи по обучению и развитию.

Внедрение системы оценки эффективности обучения потянуло за собой очень серьезные требования к изменению в информационном поле и системе управленческого учета.

А теперь приложите это на реалии нашего бизнеса. Как чаще всего происходит?

В конце года эйчар (не особо озадачиваясь стратегическими задачами бизнеса и не сильно изощряясь в методиках оценки потребностей в обучении) дает клич по всем отделам компании: «Дать заявки на обучение!». Менеджеры (опять-таки не сильно владея приемами оценки потребностей в обучении и не особо увязывая в голове обучение и стратегию компании, которую в редких хороших случаях они знают) кидают клич сотрудникам: «А чему вы бы хотели поучиться?». Сотрудники в меру своей иногда продвинутости, иногда нахальства пишут списки. Потом менеджеры собирают в единый список все пожелания, извлекают из списка явные неформатные рудименты (типа тренингов по Камасутре, танцу живота и прочему мало относящемуся к бизнесу) и с гордостью выполненной задачи передают список эйчару. Последний из этого формирует торжественный документ под названием «годовой тренинг-план» и начинает с серьезным видом отбирать подрядчиков. Требуется ли продолжение?

Внедрение системы оценки эффективности обучения может быть очень болезненным — потому что как лакмусовая бумажка покажет многие и многие болезни компании.

Если это кому-то нужно — звезды зажигаются

Прочитав эту статью, вы можете подумать, что я отъявленный пессимист. Ан нет! Я осведомленный оптимист!

Поэтому хочу пожелать успехов каждому, кто пойдет по нелегкому пути внедрения системы оценки эффективности обучения в компании. Вас ждет огромное поле для деятельности и много интересных открытий. А еще — если вы сделаете это — вы выведете свою компанию на новый уровень эффективности в целом.

Поэтому — вдохновения, трудолюбия и успехов!