Как добиться выполнения обязательств и сохранить отношения с клиентом?

Знакомая ситуация? Что же делать? Ведь надо как-то получить то, что положено, но и отношения при этом портить не хочется. Вот об этом мы и поговорим.

Чаще всего взаимные обязательства берутся (и соответственно нарушаются) в отношениях «продавец-клиент». Именно продавцам (менеджерам по работе с клиентами, сотрудникам сервисных отделов и т. п.) особенно необходимы навыки ведения переговоров при нарушении обязательств. Поэтому дальше будем все рассматривать с позиции продавца.

Итак, договоренность о сделке достигнута, оговорены условия, начинается этап реализации заказа. Но тут одна из сторон меняет первоначальные условия или нарушает их, и тогда цель переговоров на данном этапе — добиться соблюдения договоренностей или их корректировки.

Первое, что необходимо понять, чтобы правильно выбрать стиль разговора с клиентом, — кто нарушил обязательства. В зависимости от этого различают два типа ситуаций (рис. 1.):

1) когда нарушил продавец (пообещал, но не сделал, что-то не доставил, не выдержал сроки и т. д.), то есть клиент предъявляет продавцу рекламацию (претензию);

2) когда нарушил клиент (не заплатил, не предоставил документы, не забрал товар и т. п.) — ситуация конфронтации.

От того, какая ситуация имеет место, зависит, какие коммуникативные техники и инструменты необходимо применять продавцу в переговорах.

Ситуация 1.

Обязательства нарушает клиент

Основная сложность переговоров в этом случае состоит в том, что, с одной стороны, продавцу нужно добиться от клиента выполнения договоренностей, а с другой — важно сохранить с ним хорошие отношения. Поэтому надо продумать степень «жесткости» конфронтации.
Техники конфронтации подразделяются на мягкие и жесткие.

Мягкая конфронтация: продавец выдерживает свою позицию, конфронтирует, не сдается, но при этом мягко подталкивает клиента к выполнению обязательств, действуя только переговорными инструментами, не включая никакие санкции.

Жесткая конфронтация — последняя попытка решить ситуацию психологическими (коммуникативными) методами, но при этом она предполагает в случае недостижения договоренности применение конкретных санкций.

После жесткой конфронтации уже невозможен возврат к более мягким методам. Поэтому всегда лучше начинать с мягкой конфронтации. А если не получается, тогда переходить к жесткой. Обратного пути нет. Мягкую конфронтацию можно включать, можно использовать сколько угодно раз, жесткую — только один раз. После нее продавец должен будет передать дела или что-то еще в другую инстанцию, которая будет разбираться (например, суд).

Итак, начинать конфронтацию необходимо тогда, когда клиент отказывается выполнять обязательства. Он понимает, но отказывается. А это означает, что сначала ему надо объяснить условия, изложить факты, описать ситуацию. И если он придумывает всякие способы отказаться, снизить необходимость выполнять договоренности — тогда переходить к конфронтации.

После жесткой конфронтации уже невозможен возврат к более мягким методам

Что в этой ситуации может быть сложно для продавца? Многим людям может не хватать уверенности для того, чтобы настойчиво требовать, выдерживать свою позицию. Например, когда клиент начинает «давить на жалость». Говорит, что у него нет денег, не успел («ну, вы же понимаете, какая сейчас тяжелая жизнь»), пытается всячески манипулировать. Особенно сложно устоять, когда клиент уже давний и с ним сложились теплые, почти дружеские отношения. Что же делать? Чтобы это выдержать, не попасться, не поддаться, должна быть твердость позиции. Твердость позиции необходимо чем-то подкрепить. Найти достаточные основания для подтверждения собственного права что-то требовать от другого человека. Но настойчиво чего-то требовать бывает сложно.

Если вы поддаетесь искушению согласиться и пытаетесь пойти навстречу клиенту, важно вспомнить, что у вас есть цель, право на нее, функциональные обязанности, которые состоят именно в том, чтобы удерживать позиции вашей компании. У вас есть ресурсы, полномочия, поддержка ваших руководителей. И самое главное — вы имеете право на свободу от чужих проблем, как ни странно. Каждый должен заниматься решением своих проблем, но в любом случае не за чужой счет. Если вы решаете чьи-то проблемы, профессионально решаете, в соответствии со своей должностью, то вы делаете это не бесплатно, а за счет клиента. Вспомним одну из растиражированных фраз: «Любой каприз за ваши деньги». Соответственно, если он хочет решать свои проблемы, то он должен за это чем-то платить.

Такая «внутренняя работа» над собой помогает повысить собственную уверенность и решимость удерживать позицию в ситуациях конфронтации.

Здесь мы подробно рассмотрим технику жесткой конфронтации. Ее применение требует соблюдения большой осторожности, поскольку, как мы уже говорили, если техника не сработает и клиент не согласится на наши условия, то работать с ним нам скорее всего уже не придется.

Поэтому сначала несколько условий, которые необходимо соблюдать для достижения успеха.

1. Стремиться к взаимному удовлетворению, а не к вашей победе.

2. Стремиться к сохранению достоинства — своего и клиента.

3. Постоянно действовать для снижения напряженности.

Что это означает? Вести переговоры в стратегии «выигрыш-выигрыш» (а не «выигрыш-проигрыш»). Задача — не наказать клиента, а конструктивно разрешить ситуацию. Только тогда можно взаимно удовлетворить интересы и продолжить отношения с клиентом.

Несмотря на то, что это конфронтация, то есть мы противодействуем человеку, заставляем его выполнять наши требования, необходимо постоянно сохранять свое достоинство и вашего клиента, равность позиций. Важно остановиться ровно там, где клиент сказал «да», чтобы он «сохранил лицо», и далее можно было бы с ним работать. Как только при конфронтации мы начинаем давить, воздействовать на человека становится невозможно, он начинает нам сопротивляться. Соответственно все наши старания во время разговора направлены на то, чтобы минимизировать его желание сопротивляться.

Мы по возможности облегчаем ему процесс согласия с нами, но при этом действуем очень настойчиво. Задача — продемонстрировать возможность негатива, но оставить путь позитива, чтобы клиент как можно раньше понял последствия отказа и согласился.

Первый этап. Мы пытаемся прояснить, насколько человек понимает, какие будут последствия, если он откажется выполнять наше требование. Очень часто он просто этого не понимает. Когда человек не хочет понимать, он может «поставить стенку». Если ему что-то говорить, он может не слышать. Поэтому мы ему не рассказываем, а начинаем задавать вопросы, чтобы он сам увидел реальную ситуацию. Вопросы типа: «Понимаете ли вы последствия, которые будут?», «А как вы предполагаете, что случится, если.?», «А что вы предполагаете делать в ситуации, когда.?», «А как вы поступаете в ситуации, когда ваши клиенты не платят вам деньги?», «Помните ли вы пункт такой-то в вашем договоре?» и т. д. Бывает, что на самом деле клиент не понимает последствий. И когда вы задаете ему вопросы, у него в голове возникает картина: действительно, оказывается, последствие будет неприятным. Возможно, на этом этапе ваш разговор закончится, потому что он поймет и скажет: «Да, я вспомнил, в контракте-то это написано, наверное, стоит заплатить». Если он соглашается, то мы прекращаем конфронтацию.
Второй этап. Если на все вопросы он говорит «нет, не знаю», «не понимаю», «а что такого?», действуем дальше. По крайней мере он начинает видеть вместе с вами, что у него не хватает какой-то информации. А раз не хватает информации, то переходим к следующему этапу. Мы рассказываем ему, какие будут последствия для него, если он не согласится на наши требования. Другими словами, мы делаем ему предупреждение.

Данный этап очень сложный, потому что это должно быть именно предупреждение, а не угроза, как часто бывает, если не выдержать корректность формулировок. Предупреждение означает, что мы в негативных красках описываем ему неприятный исход ситуации для него, если он не делает чего-то.

После жесткой конфронтации уже невозможен возврат к более мягким методам

На данном этапе ваша задача действительно показать этот минус, негатив, в который он сам себя загоняет, поскольку отказывается делать то, что вы ему предлагаете. Чем сильнее будет действовать на него предупреждение, тем больше он почувствует негатив. С одной стороны, последствия негативные, а с другой — вы просто констатируете это как факт, а не пугаете. Вы говорите: «В договоре предусмотрено, что в таком-то случае вступают в силу такие-то условия. В результате у вас будет то, что приведет к тому-то». Затем мы делаем паузу, ждем. Вполне возможно, что теперь он наконец поймет, осмыслит и согласится.

Третий этап. Сообщаем наше требование в виде предложения. Но теперь оно уже по-другому звучит на фоне предупреждения. Предложение теперь не голословно, не само по себе, а как альтернатива предупреждению. Предложение должно быть выгодно на фоне и в сравнении с предупреждением. Чем больше контраст между негативом (последствиями) и позитивом (то, что предлагается как альтернатива), тем лучше результат. Если до того требование казалось клиенту ужасным, то по контрасту с негативом оно уже таким не кажется. Здесь особенно важно удерживать позицию на равных с собеседником.

Если же мы начинаем давить, техника перестает работать. Люди начинают сопротивляться и не слышат того позитива, который есть в наших словах. Делаем паузу в надежде, что он согласится. Мы все время даем возможность согласиться, сохранить лицо, поскольку если он скажет «да», это будет его выбор. Техника построена так, что клиент сам выбирает, а не вы на него давите. Когда есть возможность выбора, людям легче согласиться. Если и здесь этого не произошло, то, к сожалению, придется перейти к следующему этапу.

Четвертый этап. Последний, заключительный аккорд в нашей психологической технике.

Задача — продемонстрировать готовность перейти к реальным действиям. Здесь вы сообщаете, что конкретно будете вынуждены предпринять по итогам разговора, если клиент не согласится. Вы описываете, какие действия сделаете, чтобы осуществилось ваше предупреждение. И дальше развитие событий уже не в вашей компетенции. Например: «В противном случае я буду вынужден составить документ (сообщить, написать), в котором будет написано то-то. Если в течение двух дней мы не получаем оплату, копия идет туда то, ваше дело переходит туда то, и я уже не в состоянии буду ничему посодействовать.

Вы берете на себя ответственность за переход дела в другую фазу». Причем, чем большую силу вы прилагаете, тем мягче необходимо действовать, чтобы уменьшить сопротивление партнера. Для этого применяйте минимальную достаточную силу, будьте сдержаны, пользуйтесь законными средствами. Подчеркните, что он сам выбирает те последствия, которые имеет (выбор между негативными санкциями и вашим позитивным предложением). Если же и тут клиент не соглашается, то ваши отношения переходят в другую фазу. И ими начинает управлять не психология, а юриспруденция.

При применении техники жесткой конфронтации, важно помнить, что нам надо добиться выполнения обязательств от клиента, то есть надо обсудить, как сделать так, чтобы он это выполнил. Поэтому не стоит поддаваться на провокации обсуждения причин невыполнения. Для этого инициатива в переговорах всегда должна быть у продавца, чтобы он мог управлять ходом разговора.

Эта техника требует тщательной подготовки. Последствия для клиента, альтернативы, наши действия в случае невыполнения обязательств — все это необходимо продумать заранее.

Особенность описанной техники в том, что у нас нет цели пройти все этапы. Наоборот, задача, чтобы клиент как можно раньше понял последствия и согласился на наши условия. Поэтому, чем более грамотно продавец применяет технику жесткой конфронтации, тем меньше этапов пройдет.