Эффективные продажи для топ-менеджмента

Чтобы выделиться среди схожих предложений конкурентов, финансовое учреждение должно приложить немало усилий. Банк для повышения конкурентоспособности своих продуктов избрал стратегию максимального вовлечения всех своих сотрудников, независимо от занимаемой должности и вверенных обязанностей, в процесс взаимодействия с клиентом. Почему? Причина на поверхности: структура практически всех банков одинакова.

Топ-менеджеры генерируют стратегию, средний менеджмент управляет процессами, продажами, людьми, фронт-офис отвечает за продажи. Вроде бы все логично и слаженно, каждый занимается своим делом. Но только на первый взгляд. Каждая из категорий персонала, не принимающая непосредственного участия в продаже продуктов конечному потребителю, рискует оторваться от реальных потребностей клиента, утратить навыки продаж и таким образом — отдалиться от бизнеса, утратить четкое представление о последствиях управленческих решений.

Чтобы держать руку на пульсе компании и бизнеса в целом, стать ближе к своим клиентам, разговаривать со своими подчиненными на одном языке (языке продаж и общения с клиентом), топ-менеджерам нужно периодически выходить «в поле» и «на кончиках пальцев» прочувствовать специфику продаж своего продукта, а также мечты и чаяния своих клиентов. Управленцы, игнорирующие это правило, как правило, идентифицируют себя с менеджерами высокого полета. Они не замечают, как теряются навыки операционной деятельности. Продажи воспринимают как удел неквалифицированного низового персонала. И рано или поздно платой за такие заблуждения может стать отток клиентов, вызванный неадекватными ситуации управленческими решениями.

Особенно актуален тщательный контроль ситуации и оперативная реакция на изменения на высококонкурентных рынках, к которым относится рынок финансовых услуг. В этой сфере успех достигается за счет мини-локаций: там, где клиент хочет удовлетворить назревшую потребность. Финансовая розница только начинает развиваться в Украине. И ее потенциал осознают все финансовые структуры. Но чтобы завоевать свой кусок пирога в виде рыночной доли, банкиры уже сейчас должны четко следить за потребностью клиента. А значит — чувствовать продажи. И даже участвовать. Именно на это была нацелена программа для управленцев «Эффективные продажи для топ-менеджмента».

С чего начать?

Учитывая неординарность задачи, нам нужно было прежде всего правильно донести идею и цели программы до ее непосредственных участников — топ-менеджеров. Поэтому до начала программы мы четко сформулировали задачи сессии:

• — выявить потенциал продаж банковских продуктов в нетрадиционных для продажи банковских услуг местах (супермаркетах, на улице, в местах большого скопления людей);
• — лучше узнать потребности клиентов;
• — осознать собственные успехи и «зоны роста» в продажах;
• — в дальнейшем передавать опыт успешных продаж своим сотрудникам;
• — определить целесообразность распространения подобной практики на постоянной основе;
• — стать полноценными участниками реализации стратегии «Каждый сотрудник банка — продавец».

Чтобы обеспечить идеальную организацию всей программы и наполнить ее правильным содержанием, был разработан план действий по подготовке и проведению программы, который включил в себя:

• — обучение в режиме e-learning и блиц-тренинг;
• — организацию проведения полевой сессии по продажам.

Обучение

Логика построения учебной программы, которую мы реализовали, базировалась на тех целях, которые мы ставили перед обучением управленцев банка. Чтобы достичь желаемого эффекта, нам нужно было, во-первых, актуализировать знания топ-менеджеров по тем продуктам, которые будут продаваться «в полях». Во-вторых, актуализировать их общие знания в области продаж. И наконец, в сжатые сроки (поскольку учебная программа проводилась в формате сессии) провести эффективный блиц-тренинг с мощным мотивационным эффектом.

Для решения первых двух задач идеально подошла дистанционная форма обучения, для которой был создан курс эффективные продажи для топ-менеджеров. В него вошел краткий курс по основным инструментам эффективных продаж, краткие сведения о продуктах и удачные речевые модули для их продажи. Было решено, что только успешная сдача тестов по прохождении данного курса может быть пропуском к участию в блиц-тренинге и полевых продажах.

Приступив к разработке программы блиц-тренинга, мы пришли к необходимости видеоиллюстрирования поведенческих моделей продавцов. За два дня выбрали лучших продавцов, которые в крупных супермаркетах продавали продукты нашего банка, провели видеосъемку их общения с клиентами, в результате получили два типа видеоматериалов:

• — успешные сделки для анализа секретов успеха продаж;
• — общение с клиентом, не завершившееся успехом (кейсы для анализа ошибок).

Полученные видеоиллюстрации позволили в режиме блиц-тренинга проанализировать вместе с участниками эффективные и неэффективные модели поведения во время предстоящих продаж и вооружиться наиболее действенными приемами.

Каждая из категорий персонала, которая не принимает непосредственного участия в продаже продуктов конечному потребителю, рискует оторваться от реальных потребностей клиента и утратить четкое представление о последствиях управленческих решений

Для усиления мотивационного эффекта тренинга была выбрана аналогия продаж и танца, что позволило метафорично описать алгоритм продаж и эмоциональную составляющую эффективного общения с клиентом и, конечно же, насытить блиц-тренинг красивыми цитатами и музыкой. Кроме того, для комфортного нахождения в непривычной для себя роли (топ-менеджер — продавец), в тренинговом режиме каждый подобрал для себя наиболее комфортную позицию во время продажи и получил «рецепты от коллег», как преодолеть дискомфорт, связанный с изменением статусной позиции. И один из самых важных моментов, который должен быть учтен, — на общение с каждым клиентом уходило очень мало времени, а одной из основных задач было так проститься с клиентом, чтобы магия желания пользоваться продуктом у него обязательно оставалась и на следующие дни (ведь окончательно сделка заключалась позже).

Мы действительно наблюдали, как 25–30% участников программы прошли через следующие стадии:

• — фрустрация и негатив, связанный с резкой сменой ролей (топ-менеджер — продавец);
• — осознание неизбежности происходящего и желание узнать, как осуществить продажи наиболее эффективно;
• — мотивация к достижению высокого места в рейтинге продаж во время программы.

Следует отметить, что одной из наиболее важных составляющих тренинга по эффективным продажам для топ-менеджмента стало подведение итогов продаж. После того как все топ-менеджеры вернулись «с полей» в учебную аудиторию, вместе с тренером был произведен анализ полученных результатов каждым из менеджеров с целью выявления того «сухого остатка», который они смогут передать среднему менеджменту, а также ответов на вопросы: что говорят о нас наши нынешние клиенты и потенциальные клиенты? что думают о нас те, кто не является сейчас нашими клиентами? какие форматы активных продаж работают лучше всего?

Логистика полевых продаж

Всего в программе приняли участие 22 стратегических менеджера банка, а также 20 руководителей бизнесов и 70 директоров региональных подразделений. Одновременно отвлечь от выполнения непосредственных должностных обязанностей стольких менеджеров — задача не из простых. Поэтому оптимальная продолжительность подобного обучения (полевые продажи для управленцев), по нашему опыту, составляет один день. Заранее были проведены переговоры с системными партнерами (крупными магазинами) и получено разрешение на проведение сессии (всего в проекте было задействовано 14 торговых центров, в каждом из которых по 2,5 часа поочередно работали 4–5 топ-менеджеров.

Для работы менеджеров в точках продаж были подготовлены планшеты с рекламными материалами и бланками для заявок на предоставление услуг. Для оптимизации процесса были заказаны микроавтобусы, которые развозили участников по торговым точкам и собирали после «работы».

Топ-менеджерам нужно периодически выходить «в поле» и «на кончиках пальцев» прочувствовать специфику продаж своего продукта

Возможности банка позволяют отследить в течение суток — действительно ли серьезно намерение клиента воспользоваться услугами банка, и буквально на следующий день после работы «в поле» каждый менеджер знал о своих результатах и месте, которое он занимает в рейтинге продаж. Такой оперативности мы добились благодаря заранее разработанной системе учета продаж. Победителей (управленцев, вошедших в первую тройку рейтинга) ждали призы, а тех, кто занял последние места в нашем рейтинге, — «деревянная калоша» и рекомендации по совершенствованию своих навыков продаж.

Что дальше?

Как и было задумано, после проведения сессии мы получили ответы на важные для управленцев вопросы. Они на себе прочувствовали, как нужно продавать, какие подходы к клиенту считать наиболее эффективными и, конечно, стали ближе к нашим клиентам в прямом смысле. Ну и, естественно, мы достигли главного — получили возможность усвоить полезные управленческие уроки. И что немаловажно — разработать алгоритм дальнейшего развития программы. Вот некоторые из решений, которые родились у нас после тренинга:

• — провести подобную программу для среднего менеджмента в дочерних банках и регионах;
• — распространить лучшие практики для работы сотрудников в сфере активных продаж, выделить группу сотрудников, постоянно работающих в торговых центрах;
• — проводить обучение новых сотрудников и обучение продажам новых продуктов в режиме, апробированном управленцами.

И напоследок. Менеджерам, засидевшимся в тиши кабинетов, такой формат позволил отвлечься от повседневных дел и почувствовать драйв. Конкуренция за место в рейтинге для них стала сильной мотивацией и превратила программу из учебной сессии в захватывающее соревнование, в котором успех зависел от умения разговаривать с клиентом на языке продаж.