Игры, в которые играют стратеги

«Топ-управленцы замечательно играют! — делится наблюдениями Екатерина Михайлова, ведущий тренер центра обучения персонала „Класс“. — Они ценят удовольствие и эффективность игры в гораздо большей степени, чем люди, наделенные меньшей властью». Олег Хомяк, руководитель консалтинговой группы НАУ, объясняет это тем, что топ-менеджер по определению способен легко переходить от абстракций к конкретике, он умеет выискивать ценные идеи и трансформировать их в реальные бизнес-процессы.

Собирательный образ современного «играющего» менеджера выглядит примерно так. Это избирательный, ищущий различные возможности обучения человек, сфокусированный на восполнении информационных и образовательных пробелов. Он хочет обучаться только с людьми сопоставимого статуса, по программам с продуманным эксклюзивным контентом. Практика показывает, что именно игра помогает менеджеру раскрыться по-новому, выявить в себе неожиданные грани. Потому что игра — это свобода.

Что есть игра?
Деловая игра — это модель какой-либо ситуации с динамично меняющимися условиями. Как правило, в ней действуют несколько групп участников с разными интересами, и каждая из них должна решить свою задачу. По своей сути деловые игры отличаются от любых других методов обучения. Их можно сравнить с тренингами (частью которых они нередко являются), однако тренинги подразумевают сочетание теории и отработки на практике. А в ходе деловой игры эта цепочка нарушается. Здесь знания, умения и навыки формируются у игроков почти одновременно, в ходе практической деятельности. Кроме того, при помощи специальных приемов модератор создает определенный эмоциональный настрой участников, активизируя таким образом процесс обучения.

В контексте развития топ-управленцев деловые игры обладают рядом преимуществ. Прежде всего игра позволяет снять сопротивление и скепсис, которые присущи топ-менеджерам в процессе обучения. В бизнес-игре участники вынуждены действовать без промедлений, и у них не остается времени на сопротивление. Вадим Багай, психолог-консультант «УкрКонсалтГруп», считает деловые игры эффективным развивающим механизмом, поскольку в игре человек может попробовать разные модели поведения и, допустив ошибку, вернуться на исходную позицию и исправить ее. В жизни такое, увы, невозможно: если клиент ушел — это, как правило, навсегда.

В ходе игры руководители могут решать реальные бизнес-задачи, проверять свои стратегии, принимать рискованные решения, проверять эффективность своих идей. Но только в том случае, когда игра максимально приближена к бизнес-реалиям.

Преимущества и задачи бизнес-игр
Тем не менее украинский бизнес только начал пробовать вкус деловых игр. По словам Оксаны Ворониной, ведущего тренера компании BTG, практически все отечественные консалтинговые компании используют в своих тренингах игровые элементы. Но игровые тренинги чистой воды остаются редкостью из-за относительной новизны для рынка. Если сравнить бизнес-образование со строительством дома, то игру можно сравнить с дизайном: дом не считается готовым, когда в нем нет внутренней отделки, интерьера. Именно поэтому, наверное, запросы на участие в игровых мероприятиях, как правило, поступают от управленцев наиболее развитых брендовых компаний, уже получивших базовые системные знания и стремящихся к новым формам самопознания.

По мнению Олега Хомяка, образование топ-управленца состоит из нескольких стадий. На начальном этапе происходит наиболее интенсивное накопление знаний и навыков. Позже приходит усталость от общепринятого обучения и желание создавать уникальное личностное знание, основанное на собственном опыте. Как раз на этой стадии игры и дискуссионные семинары становятся, пожалуй, наиболее оптимальным инструментом развития для управленца. При помощи этих обучающих форматов управленец может удостовериться в том, что не существует стандартного знания, стандартных решений одних и тех же задач, поскольку существует множество опытов и мировоззрений. В свою очередь это вызывает уважение к опыту других, ломает уверенность в собственной исключительности и учит использовать чужой опыт. «Топ-менеджеру важно уметь получать ценную информацию из мнений и высказываний других людей, учиться и у самого себя, и у других», — говорит Олег Хомяк.

Особенностью деловых игр является то, что не нужно искать одно-единственное окончательное, не поддающееся пересмотру решение и на его основе выстраивать цепочку стратегически важных действий. Задача игрового процесса состоит в том, чтобы заставить менеджеров тщательно анализировать действия других игроков и с высокой вероятностью прогнозировать их шаги. Юрий Слиденко, топ-менеджер по дистрибуции горюче-смазочных материалов компании Shell, обобщая свой личный игровой опыт, говорит о том, что в игре важно не столько продемонстрировать свое преимущество, как посмотреть, что могут другие. Как правило, в одной аудитории собираются представители совершенно разных отраслей и порой самые правильные и неожиданные идеи для бизнеса могут подсказать именно они.

Один из главных критериев качества игры — ее реалистичность: чем больше она приближена к жизни, тем выше ее ценность.

Олег Хомяк обращает внимание на то, что особо актуальными для топ-менеджмента компаний являются игры, которые акцентируют и обостряют в них самих ощущение лидерства, образцовости для своих подчиненных, а также развивающие системное мышление.

Управленцы нуждаются не столько в специфических знаниях, сколько в расширении своих личностных возможностей и повышении потолка компетенции. Трансформируя бизнес-задачу в игровой миф или сказку, энергичные и понятные образы-метафоры, опытный тренер достигает «отключения» стереотипов у участников деловой игры и выявления новых качеств, новых интерпретаций ранее выработанных навыков. В контексте развития бизнеса это оборачивается многовариантностью решений одних и тех же задач, креативностью решений и способностью менеджера выстраивать новые стратегии, донося их суть до сотрудников на понятном и приемлемом уровне. Деловая игра обязательно содержит блоки финансового и налогового планирования, распределения ограниченных ресурсов (люди, время, деньги), а также маркетинговый расчет. И наконец, межличностные отношения: в условиях, максимально приближенных к «боевым», люди проходят тест на лидерство, эмоциональную стабильность, навыки принимать решения и вести переговоры, работать в команде, руководить и извлекать уроки из допущенных ошибок.

Существует много видов деловых игр. Некоторые из них предельно просты, основаны на элементарном анализе рынка и принятии несложных решений. Другие фрагментарно воссоздают отдельные процессы управления (например оперативного планирования или бухучета). Третьи моделируют виды конкуренции. В наиболее продвинутых деловых играх предусмотрены расчеты с использованием компьютерных технологий.

«Джентльменский набор» современного играющего топа может включать различные игры: от старой доброй «Мафии» до сложных и масштабных компьютерных бизнес-симуляторов. Специалисты выделяют наиболее распространенные типы игр для топ-управленцев.
Командные маски-шоу (ролевые игры для управленцев)
Игры наиболее востребованы как инструмент командообразования. Например, игровые проекты компании «Медиа-Ключ» («Ключевые фигуры», «Ключевые команды», «Ключевой резерв») нацелены на то, чтобы познакомить топ-управленцев и владельцев бизнеса с кандидатами на ключевые должности. Участники до конца игры не подозревают, кто есть кто: кто соискатель, а кто — потенциальный работодатель. По словам директора компании «Медиа-Ключ» Александра Буданцова, случается, что уже на первом этапе игры очевидно, что собранная команда не может работать вместе. Или же наоборот — к концу игры владельцы находят себе нужных сотрудников.

Одна и та же игра в каждой группе переживает новую жизнь. Приобретая в ходе игры навыки рефлексивного анализа и управления, ее участники фиксируют не только свои цели, интересы, способы действий, но и тех, кто находится рядом. Следовательно, совершают осознанные совместные действия, которые позволяют достигать общей цели. В ходе работы участники приобретают навыки эффективного общения, командного принятия решений, находят общий язык. Опыт, полученный за непродолжительное время игры, в реальной жизни можно нарабатывать годами.

«Игра дает возможность увидеть человека таким, каким он есть. Для меня это стало открытием. Когда играешь, личные цели отходят на второй план, уступая место стремлению познать новый, неожиданно открывшийся мир», — делится впечатлениями одна из участниц игр.

В деловой игре нет победителей и проигравших. Результат ее складывается из личных и уникальных результатов каждого участника.

В сфере делового ролевого игрового взаимодействия есть свои классики. Один из них — Владимир Тарасов, чьи авторские методики в 1992 г. в Нью-Йорке были оценены как соответствующие мировому уровню, а его тренинги «Паратеатр» и «Управленческие поединки» — как не имеющие аналогов и представляющие интерес для обучающих фирм США. С 1982 по 1985 г. Тарасов среди прочих своих деловых игр и тренингов регулярно проводил ролевую игру «Активный диалог», рассчитанную на двух человек. Каждый из них получал свою роль, видение конфликтной ситуации из этой роли, а также цель, которую он должен достичь в диалоге. Обычное распределение ролей — руководитель и подчиненный. За диалогом следили эксперты, которые затем выносили свои оценки и суждения. В реальной жизни такой диалог с начальником мог закончиться неприятностями для подчиненного. Но в игре нет сослагательного наклонения, что и придавало участнику, играющему роль подчиненного, смелости и лишало участника, играющего роль руководителя, обычных рычагов воздействия на подчиненного. А эксперты, сравнивая различные пары «руководитель-подчиненный», определяли лучших руководителей.

В последующие годы технология «активного диалога» породила три новых обучающих технологии: деловую игру «Вертушка общения», тренинги «Паратеатр» и «Управленческий поединок». От «Активного диалога» они отличались тем, что в ходе диалога участники могли меняться ролями каждые пять минут. «Управленческие поединки» поднимают участника на более высокую ступень развития, чем стандартные тренинги. Здесь вступаешь в поединок с серьезными соперниками и за короткий промежуток времени получаешь обратную связь от оппонента, что практически невозможно в реальной жизни. В итоге происходит ломка стереотипов и укрепляется внутренний стержень личности. Таким образом, ролевая игра воспитывает характер, усиливает доминирующие личностные установки и в конечном итоге — помогает быстрее и эффективнее достигать поставленных целей и в работе, и в частной жизни. Юрий Слиденко, отмечает, что умение быть разным, пробовать себя в разных ролях помогает в бизнесе быть более гибким и адекватным.

По наблюдениям Екатерины Михайловой, развернутые сюжетные ролевые игры не всегда востребованы топ-управленцами. Во-первых, потому что эти игры распространенные и в них играют все. И топ-управленец разочаровывается: „Опять инопланетяне, опять кораблекрушение!«. Во-вторых, большие игры часто неточно „попадают“ в запрос. „Сценарную ролевую игру для топ-менеджеров нужно разрабатывать исходя из особенностей аудитории. Ее сюжет должен соответствовать стилистике организации, ее корпоративной культуре и базовому образованию игроков. Это должен быть сценарий „ручной работы„, — говорит г-жа Михайлова. — Мне больше нравится работать в жанре ролевого анализа или ролевого тренинга, построенного на простых ситуациях, способных выявить неожиданные стороны человека. Взгляд со стороны или обмен ролями дают больше, чем разговоры на ту же тему. Если ситуация достаточно значима и предложена участниками, то это точно имеет для них смысл. А сюжет они придумают сами и сами же его разыграют, а потом, слегка остыв, проанализируют. Почему бы не дать этому проявиться в игре? Навязанного извне в их жизни и так хватает“.

Симулянты и имитаторы (бизнес-симуляции)
Алла Заднепровская, бизнес-тренер и игропрактик, президент группы компаний NORDIC, указывает на то, что бизнес-симуляции отличаются от деловых игр задачами и трактовкой результата.»Деловая игра предполагает победу кого-то из участников, то есть в ней обязательно должен быть победитель и проигравший, — говорит г-жа Заднепровская. — А задача бизнес-симуляции состоит в том, чтобы разобраться в закономерностях процессов управления бизнесом при помощи моделирования реальной ситуации и анализа полученного опыта. Как правило, здесь нет победителей и проигравших.

Группы участников получают в управление виртуальное предприятие и проводят его через полный цикл развития бизнеса. За счет этого они получают возможность прожить 10 лет жизни предприятия за 2—3 дня. Поэтому большая часть бизнес-симуляций носит стратегический характер. Один день участия в бизнес-игре приравнивается по объему информации и интенсивности воздействия к двум-трем академическим учебным неделям. Леонид Бутенко, бизнес-тренер «Компании корпоративных тренингов» (СТС), указывает на то, что формат имитационной деловой игры позволяет не только усвоить отдельные теоретические постулаты, но тут же, на практике, отработать реальные действия по их применению, разобраться в сложном хитросплетении причин и следствий, влияющих на развитие бизнеса, что зачастую не удается в круговороте повседневных дел. Соответственно бизнес-симуляция — это симбиоз обучения и реального развития, когда в процессе игры через совместную работу в команде игроки выходят на принципиально новый уровень получения знаний и практического применения усвоенных навыков. Особенность бизнес-симуляции как формы обучения в том, что участников обучает не тренер, они обучаются сами путем получения реального опыта управления.

Управленцы нуждаются не столько в специфических знаниях, сколько в расширении своих личностных возможностей и повышении потолка компетенции.

Бизнес-симуляция легко адаптируется под специфику любой отрасли, поскольку законы управления бизнесом универсальны. Потому не имеет значения профиль работы ее участников. В зависимости от уровня компетенции участников игры делятся на три уровня: первый — для специалистов и новичков, которые постигают начальные этапы бизнеса и проходят курс по введению в должность; второй — для лидерского резерва, будущих руководителей; третий — для опытных руководителей.
Например, во время бизнес-симуляции Advantig от компании NORDIC участники получают игрушечное предприятие (железные дороги, сырье в виде шариков, с помощью которого на предприятиях производится та или иная продукция, и т. д.). Участники игры делятся на четыре основных департамента компании: менеджмент (руководство), технологические системы, производство и финансовый блок. Выбор участников на ту или иную роль случайный. Нередко бизнес-симуляции используются для разрешения открытых и скрытых конфликтов компании. Для этого участники наделяются ролями, противоположными тем функциям, которые они выполняют в жизни. Руководитель маркетингового отдела может оказаться на месте финансового директора, а президент компании стать на время главой HR—департамента.

Например, руководитель из центрального офиса может быть назначен на место руководителя производства в регионе или наоборот. Это способствует большему взаимопониманию между руководителями и порой открывает неожиданные возможности человека, оказавшегося успешным на новом месте.

Виртуальный успех (компьютерные симуляции)
Бизнес-симуляции имеют преимущественно западное происхождение. В Украине тренинговые компании продвигают их по лицензии разработчиков. Яркий пример — соревнование Global Management Challenge, которое ежегодно проходит в двух десятках стран с участием более чем трехсот тысяч менеджеров. В этом году национальный чемпионат впервые был проведен и в Украине, в нем участвовали двести команд. Своих игроков выставили такие известные бренды, как «Интерпайп», «Инком», «ТНК-BP», «Укрэксимбанк», «АэроСвит», «Датагруп», Ernst&Young, KPMG и др.

Global Management Challenge — это международное соревнование на основе компьютерного бизнес-симулятора, имитирующего процесс управления компанией в условиях глобальной конкуренции. Команды талантливых менеджеров возглавляют виртуальные компании, принимая более 60 стратегических решений в сфере маркетинга, финансов, производства, управления персоналом и отвечая за финансовые результаты этих компаний. Победитель определяется по конечной стоимости акций компании. Ежеквартально команды принимают решения о цене, объеме поставок и отчислениях на рекламу по каждой модели телевизора на конкретном рынке. Кроме того, участники должны принимать решения о количестве сотрудников и дистрибьюторов, покупке оборудования, получениях кредита, необходимости ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и т. д. Так, наращивание объемов производства за счет уменьшения времени сборки может привести к большому количеству неисправных телевизоров — в этом случае придется потратиться на устранение брака. Как и в реальной жизни, компании конкурировали не только на рынках сбыта, но и на рынке рабочей силы. Решения, принимаемые игроками, тут же оказывали влияние на другие команды в группе. В этих непростых условиях, максимально приближенных к реальным, важно не только не потерять имеющийся бизнес, но и обеспечить его развитие и процветание, чтобы достичь наивысшей цены акций своей компании на виртуальном фондовом рынке.

Ролевая игра воспитывает характер, усиливает доминирующие личностные установки и, в конечном итоге, помогает быстрее и эффективнее достигать поставленных целей и в работе, и в частной жизни.

По мнению организаторов GMC в Украине, участники соревнования получают глобальное видение компании, понимают принципы ее функционирования и ключевые факторы успеха. Молодые менеджеры имеют возможность раскрыть свои управленческие таланты, бросив вызов лучшим управленческим командам всей страны, получить дополнительный импульс для личностного и карьерного роста. А для HR-директоров — это мультисистема для развития и обучения персонала компании, позволяющая опередить хедхантеров в раскрытии потенциала своих сотрудников.

Соревнование GMC показало, что украинские менеджеры вполне конкурентоспособны на мировом рынке, а также то, что им еще нужно учиться созданию эффективных стратегий. «Правильно выстроенная стратегия позволяет избежать многих рисков», — говорит капитан команды «Укрэксимбанка» Игорь Любунь. Татьяна Дидыч, начальник управления по работе с персоналом «Укрэксимбанка», указывает на то, что, помимо сугубо образовательных целей, команда ощутила влияние GMC с точки зрения мотивации персонала и укрепления корпоративной культуры. «Участие, а особенно победа, в конкурсе подогрели чувство гордости сотрудников до такой степени, что это распространилось даже на тех, кто даже о нем не слышал. Сотрудники стали искать и предлагать другие командные игры, позволяющие им реализовывать свои лидерские качества, стремление решать сложные многофакторные задачи и потребность в общении. Уверена, что результаты нового подхода к развитию межличностных связей между сотрудниками не заставят себя долго ждать», — говорит Татьяна Дидыч.

Включаешь — не работает!
Оценивая эффективность деловых игр, Кирилл Сушан, менеджер по работе с партнерами компании «Майкрософт Украина», указывает на то, что многое зависит от поставленной цели. «Играя, ты заряжаешься, вдохновляешься на то, чтобы внедрять полученные знания и навыки. Начинаешь что-то пробовать в компании, это либо не работает, либо ты не находишь понимания и поддержки у других сотрудников. От этого возникает неудовлетворенность, получается, что все это обучение бесполезно», — говорит другой управленец.

Эксперты указывают на то, что неудовлетворенность может быть связана с тем, что топы — максималисты, они хотят видеть результаты быстро и сразу. А обучение не дает моментального эффекта. Тренеры считают, что от обучения был прок, если усвоено и используется на практике 15—30% информации, полученной в ходе тренинга.

Оксана Воронина уверена, что причины разочарования собственников кроются в отсутствии системности в работе с персоналом: «Обученный топ-менеджер старается внедрить в компании то, что не поддерживается ее корпоративной культурой, на уровне действия конкретных людей. Привычки менять сложно». По мнению Леонида Бутенко, достижение желаемого результата от участия в игре зависит прежде всего от желания научиться не только эффективно действовать, но и думать, а также от понимания участниками полной картины функционирования реального бизнеса, алгоритма принятия оптимальных бизнес-решений, принципов конкуренции и множества других факторов.

Если после участия в деловой игре участник-управленец почувствовал, что сильные и слабые стороны подчиненной ему бизнес-системы вырисовываются яснее, а стратегические приоритеты не вызывают никаких сомнений — эффект налицо.