Технологии извлечения знаний в коучинге

Коучинг — в британской интерпретации обозначает «транспортное средство больших размеров», в американском переводе — «человек, занимающийся тренерской деятельностью в конкретном виде спорта, особым образом обучающий людей». А в контексте бизнеса коучинг означает повышение эффективности деятельности сотрудников путем превращения того, что они делают, в учебную ситуацию по определенному плану под руководством коуча, то есть тренера.

Основное отличие коучинга от методов развития подчиненных заключается в том, что коучинг прежде всего направлен на извлечение знаний из объекта обучения, если говорить о парадигме бизнес-развития. Задача коуча — не столько передать знания или свой опыт подчиненному, сколько помочь ему на основе собственных навыков развить свою эффективность. Следовательно, можно говорить о том, что коучинг как инструмент направлен на развитие подчиненных в отличие от других видов работы с ними, таких, например, как тренинг на рабочем месте, где главной задачей является передача информации с целью ее последующего использования (советская практика).

Существует много стилей коучинга. Сейчас я предлагаю рассмотреть технологию извлечения в коучинге. Как правило, в классическом виде алгоритм данной технологии состоит из нескольких логически взаимосвязанных этапов.

1. Определение поля трудностей, с которыми сталкивается подчиненный при выполнении своих должностных обязанностей.

2. Ранжирование трудностей — что важнее чего.

3. Определение главной трудности.

4. Рассмотрение вариантов решения главной трудности (здесь начинается интерактивный процесс работы коуча с подчиненным. На этом этапе коучу важно не предлагать свои варианты, а путем наводящих вопросов генерировать варианты решения у подчиненного или дать ему возможность выбрать из нескольких предложенных вариантов).

5. Выбор наиболее оптимального варианта.

6. Реализация выбранного варианта — разработка плана действий (до 10 шагов/сроков).

7. Определение оценочных параметров (сформулировать их вместе с подчиненным).

Следуя алгоритму использования технологии извлечения в коучинге, на первом этапе необходимо определить, в чем, собственно, подчиненный испытывает трудности

Бизнес-практика рассматривает коучинг в достаточно широком аспекте (через бизнес-парадигму, межличностные отношения и др.). Но в первую очередь коучинг — инструмент для развития подчиненных.

Основная специфика коучинга заключается в том, что коуч не дает готовые варианты решения проблемы, а обучает подчиненного строить логическую цепочку, формирует в нем навык самостоятельного мышления по решению любых ситуаций.

В коучинге очень важно учитывать несколько принципов:

1) взаимного уважения;

2) позитивности (общение должно строиться только на позитиве);

3) доверия (обоюдного);

4) извлечения (ключевой принцип);

5) логической последовательности (дисциплинированное мышление).

Проблем у подчиненного может быть несколько, и каждую их них можно решать по технологии коучинга. Коучинг — инструмент как стратегического, так и регулярного менеджмента, то есть можно ограничиться одной сессией или же превратить первую сессию в начала цикла. Суть в том, чтобы развить у подчиненного навык системного мышления в поле причинно-следственной связи (проблема-причина-задача-следствие). Но не следует забывать, что коучинг — всего лишь инструмент, который создает иллюзию того, что подчиненный самостоятельно решил задачу.

Коучинг может инициировать как руководитель, так и подчиненный. Чаще всего к данной технике прибегают тогда, когда у подчиненного возникают трудности и нужно научить его справляться с ними, направить его на путь творческого мышления.

Потребность в коучинге есть всегда, и есть смысл определять актуальность коучинга. Рекомендую использовать его, когда возникают нетипичные задачи, предполагающие нестандартные варианты решений. Например, трудности в переговорном процессе с клиентом возникают часто, но у разных менеджеров и на разных этапах переговорного процесса. В таком случае более рационально не только передавать собственный опыт руководителя подчиненному, но и вовлекать сотрудника в процесс самостоятельного поиска альтернативных вариантов поведения в конкретных ситуациях переговорного процесса. В свою очередь коучинг не имеет смысла использовать при типичных задачах со стандартной процедурой (заполнении налоговой декларации, баз данных, нормативно-правовых документов и т. п.).

Коучинг как инструмент индивидуальной работы с подчиненными приобрел известность и популярность в США, хотя все его важные элементы и принципы можно наблюдать в древнекитайских трактатах по воинскому искусству и предпринимательству. Именно в них изложена философия коучинга. В СССР коучинг не использовался из-за существовавшей командно-административной системы, которая не поощряла проявление инициативы у подчиненных. Рассматривая украинский опыт применения технологии коучинга, можно сказать, что в нашей стране больше доверяют отдельно приглашенному тренеру, нежели руководителю компании в роли коуча. Хотя в идеале умение использовать технологию коучинга — это компетентность каждого топ-менеджера.

В качестве примера использования технологии коучинга рассмотрим стандартную проблему — несвоевременное выполнение менеджером плана продаж. В данном случае и руководитель может самостоятельно решить использовать коучинг, и подчиненный может инициировать принятие такого решения.

Следуя алгоритму использования технологии извлечения в коучинге, на первом этапе необходимо определить, в чем, собственно, кроются трудности у подчиненного. Например, объект коучинга перечислил следующие причины несвоевременного выполнения плана продаж:

1) не хватает времени, много «других» задач;

2) подводят коллеги из других подразделений;

3) большие цены на продукцию фирмы.

Далее коуч вместе со своим подопечным проводит градацию перечисленных трудностей, делит их на объективные и субъективные (так

называемые фасадные) причины. В результате выясняется, что главная проблема — нехватка времени и наличие «других» задач у подчиненного.

Коуч не дает готовые варианты решения проблемы, а обучает подчиненного строить логическую цепочку, формирует в нем навык самостоятельного мышления по решению любых ситуаций

На четвертом этапе коуч помогает своему подопечному найти решение главной трудности. Вырисовываются следующие варианты:

1) освободить меня от задач;

2) повысить заработную плату;

3) дать помощника;

4) структурировать рабочий день (сотрудник может этот вариант не назвать, задача коуча — помочь выйти на него).

Далее решаем, какой вариант точнее (в нашем случае — структурирование рабочего дня), и составляем план действий согласно выбранному решению. К примеру, план может быть таким:

1. Составить так называемую жесткую основу рабочего дня/недели. Выписать все типичные виды деятельности менеджера, напрямую связанные с его должностью: звонки, встречи, переговоры, коммерческие предложения, контракты.

2. Проставить регламенты времени на каждую операцию в отдельности.

3. Установить норму количества каждой операции, необходимую для получения итогового результата (плана продаж), например, в неделю.

4. Исходя из установленных количества и норм времени зарезервировать в рабочих днях недели удобное время для выполнения этих жестких (обязательных) операций.

5. Оставшиеся временные окна зарезервировать для решения нетипичных («других») задач (учитывая жесткую основу плана).

6. Определить дату начала работы по новому плану активности менеджера.
После того как план действий составлен, коучу вместе со своим подопечным необходимо определить показатели эффективности новой стратегии работы (например, количество звонков-план-факт-процент и т. д.) и период их контроля (ежедневный/еженедельный/ежемесячный).

Задача коуча — научить подчиненного использовать метод дедукции (любимый метод Шерлока Холмса) и, конечно же, передать технологию коуча. Подчиненному же для решения задачи придется самостоятельно подумать, а не искать в справочнике готовое решение. Таким образом, мы вовлекаем его в решение задачи структурирования собственного рабочего процесса, используя технологию коучинга — «не за него, а вместе с ним».

С помощью коучинга руководитель помогает сотруднику раздвигать рамки всего привычного на пути совершенствования. Когда мы ищем альтернативу, мы двигаем «линию горизонта». Это один из немногих инструментов индивидуальной работы с подчиненными, позволяющий выходить на нестандартные, высококреативные идеи. Особенно этот инструмент востребован в тех случаях, когда надо двигать «линию горизонта» в направлении «клиенты-продукты-рынки сбыта».