Большие-большие продажи

Большие, или длинные, продажи в терминологии продаж появились в связи с необходимостью продавать некогда новые для нашего рынка «тяжелые» услуги. Среди основных секторов, в которых большие продажи четко выражены, — IT-сектор (особенно продажа дорогого программного обеспечения требующего поддержки), различные виды управленческого и финансового консалтинга, страховые, юридические и те же тренинговые услуги. На отечественном рынке большие продажи как отдельное направление в продажах только формируется. В России уже есть отдельные компании, специализирующиеся на обучении продавцов больших продаж. Чему же учат «больших» продавцов, и как.

Подготовка атлета
Если попытаться простым языком объяснить, что такое большие продажи, то их можно сравнить с подготовкой атлета, который весь год готовится для того, чтобы выступить один раз.

Ключевой особенностью этого типа продаж является продолжительность жизненного цикла. Такие продажи не могут быть вызваны ежеминутным желанием, потребность в покупке приходится формировать. Очень часто эта потребность может формироваться на протяжении нескольких месяцев, а то и полугода. По мнению Виктории Лабокайте (Hutwhaite Russia), «в больших продажах клиент больше думает о покупке, сомневается либо делает выбор между двумя поставщиками. В то время как в обычных (коротких) — продавец и покупатель не располагают достаточным временем для детального анализа, и покупка делается скорее на основе уже имеющихся предпочтений и эмоций».

Второй особенностью данного типа продаж является высокая доля фактора межличностных связей и отношений на уровне двух людей, представляющих компании. Техники продаж и покупательские характеристика продукта в данном случае играют второстепенную роль. По мнению Дианы Щербанской (КИМО), «в больших продажах присутствует много позиционных и подковерных игр, психологии, пиара, а также терпения».

Третьей особенностью больших продаж являются высокая стоимость предлагаемых услуг или решений и как следствие — высокие риски покупателя и продавца. Перед принятием такого серьезного решения предлагаемый продукт проходит через сито различных отделов, и каждый изучает его на предмет целесообразности, стоимости и других важных для компании факторов. По мнению Андрея Вахина (Wilson Learning Worldwide), «когда происходит покупка на 50—100 долларов, вы обычно думаете, что вам хочется, а что нет, а когда покупка на 300 тысяч долларов — думаете, чего бы вам еще хотелось избежать, с чем бы не хотели столкнуться в процессе принятия такого серьезного решения».

Четвертая особенность заключается в том, что большая продажа — командная, в ней принимают участие команды и целые отделы с обеих сторон. Поэтому обычные техники продаж тут просто не работают. Продавец в больших продажах должен быть бизнес-партнером, понимающим проблемы покупателя, а не просто очаровательным парнем. Здесь акцент делается на построении отношений с клиентом. Ловкие трюки, помогающие достичь быстрого эффекта, не помогают, а вредят в таком процессе деловой коммуникации. «Здесь надо готовить клиента, особым образом настраивать, работать с возражениями, усиливать и развивать аргументы», — говорит Андрей Вахин.

Неслучайно в больших продажа некоторые компании используют методики, вышедшие из недр спецслужб. Проведение спецоперации в тылу противника — это практически то же, что и слаженная работа нескольких представителей компании-продавца, для того чтобы большая продажа стала реальностью.

Принимая во внимание всю сложность крупных продаж, их на первый взгляд кажущуюся загадочность, им можно (и главное, нужно) учиться. Ведь именно такого рода сделки часто позволяют компании подписать крупный контракт и потом еще полгода чувствовать стабильность от того, что есть хороший заказ.

Большим продажам большие продавцы
Продавец, который может продавать обычные дешевые ручки за одну гривню, вовсе не обязательно сможет продать партию ручек «Паркер», каждая из которых стоит несколько сот долларов. Не зря большие продажи называют высшим пилотажем продаж.

В сложных товарах и услугах (читай больших продажах) подготовка в продаже занимает 80% времени, а в простых (обычных) — всего 10—20%.

Какими же компетенциями должен обладать такой продавец. По мнению Александра Ищенко, руководителя отдела по работе с промышленным сектором «Квазар-Микро», «чтобы делать большие продажи, продавец прежде всего должен рассматривать свою компанию как ресурс, способный обеспечить решение чужой задачи, а не как перечень предлагаемых продуктов. Для этого требуются серьезные навыки стратегического планирования, умение задействовать все имеющиеся ресурсы для достижения цели своей компании в процессе работы с заказчиком. В свою очередь для оценки данной задачи необходимо выработать четко определенную позицию, иначе минимальное отклонение в планировании может привести к краху усилий целых команд и серьезным убыткам. Вот это самое сложное, что должен уметь продавец, так как это требует принятия серьезных и ответственных решений, последствия которых могут проявиться лишь по истечении довольно долгого времени».

С ним согласна и Валентина Дарнопых («КМК/ТАСК Тренинг»), которая считает, что специалист по большим продажам должен продавать не услугу или товар — он должен продавать компанию целиком. Необходимо быть чрезвычайно гибким. Сейчас даже есть такое понятие сложных продаж — продажа решения, то есть продается не какой-то конкретный продукт, а некое решение, набор неких возможностей, которые продавец представляет клиенту.

По мнению Татьяны Курач, руководителя направления «Продажи и переговоры» компании Business Training Russia, «такой специалист должен, например, понимать роль человека, которому он продает услугу или товар, в политической структуре компании, то есть знать степень его влияния на процесс принятия решения». Александр Ищенко называет эту компетенцию умением управлять контактами. Причем речь идет не просто об организации взаимодействия двух человек, а об управлении сложной системой внутренних и внешних контактов, в большинстве случаев непрямых — с использованием посредников.

По мнению Николая Довженко, директора по продажам корпорации «ИНКОМ», «кроме вышеперечисленных компетенций, также очень важными являются — глубокое владение предметной областью, в которой осуществляется продажа и аналитические способности продавца».

Кроме того, очевиден тот факт, что продавец высокого уровня должен также обладать определенным набором личностных характеристик. По мнению Татьяны Курач, «такой человек должен обладать определенным личностным профилем: открытый, гибкий, умеющий устанавливать доверительные отношения, а самое главное — умеющий задавать правильные вопросы и активно слушать». Так, представителями компании «Томас Интернешнл» активно используется система Томаса, определяющая профиль личности. Она позволяет дать определенное представление, может ли он заниматься продажей или нет, даже если компания предварительно не была знакома с человеком.

Обучение от тактики к стратегии продаж
Какие же техники наиболее популярны и востребованы в больших продажах?

Мы выявили два диаметрально противоположных подхода к обучению продавцов. Первый, который активно продвигают тренинговые компании, — это системное развитие продавцов с помощью специальных методов, предназначенных для больших продаж. Второй — развитие продавцов внутренними силами, главным образом с помощью такого инструмента, как коучинг.

Начнем с первого. Татьяна Курач рассказала о трех основных уровнях, на которых работают продавцы в больших продажах: тактическом, стратегическом и политическом. Тактические продажи характеризуются реактивным стилем работы (продажа по запросу), продажей продукта или услуги, решающей тактические проблемы клиента. Стратегические и политические — ориентированы на бизнес клиента, построение долгосрочных отношений, а также на более глубокое понимание стратегических целей клиента. «Как показывают исследования и наш опыт работы, — рассказывает Татьяна Курач, — 90% продавцов работают на тактическом уровне продаж, так называемом «тактическом плато», и не могут самостоятельно перейти на более высокий уровень». Специализированные программы тренинговых компаний для больших продаж как раз и дают инструменты, позволяющие повысить эффективность работы на данном уровне, а также закладывают основу для перехода на более высокий уровень продаж.

Обычно такое системное обучение «большого» продавца по специальной программе занимает около года. Виктория Лабокайте: «Процесс подготовки продавцов в больших продажах, если подходить к этому серьезно, довольно длительный. Это однозначно не один двухдневный тренинг. Что делают на двухдневном тренинге? Рассказывают концепцию. Но для этого достаточно прочитать книжку. Мы обучаем продавцов поэтапно. Сначала передаем навыки, потом контролируем внедрение этих навыков на практике. Грамотно построенное внедрение состоит из того, что участники по определенной схеме готовятся к реальной встрече, а затем проходит анализ итогов встречи. Мы фактически не предлагаем просто обучение, потому что оно само по себе отдельно без внедрения бессмысленно. Если не прописано внедрение дальше, люди фактически просто хорошо проведут три дня тренинга. Само внедрение осуществляют с нашей помощью руководители, которые учат новичков. Обычно проходит три-четыре месяца после первого тренинга, когда можно проводить следующий этап обучения. Если человек дозрел до того, чтобы работать по всей стратегии работы с клиентом, — тогда проводится полный цикл обучения. Если нет — сотрудника могут присылать к нам на следующий курс только после освоения предыдущего. В целом весь цикл занимает около года и обходится компании в 5—7 тыс. евро на одного продавца».

Модель обучения в больших продажа обычно предполагает три ступени — базовые навыки продаж, углубленные навыки переговоров (чаще всего для этого используется технология SPIN) и стратегию продаж.

МНЕНИЕ

Маленькие помощники больших продаж В большинстве компаний уже давно научились эффективно использовать CRM-системы для управления обычными (быстрыми) продажами. Здесь такая система очень помогает и упрощает жизнь. В случае же использования CRM-систем для больших продаж — мнения относительности важности такой системы разделяются. С одной стороны, длинный цикл больших продаж формируется необходимость держать в памяти различные детали и результаты различных раундов встреч, согласований, этапов подготовки. С другой стороны, если у продавца количество таких больших продаж едва ли превышает десяток в год, то вряд ли есть острая необходимость в покупке такой система. Здесь CRM-система важна, насколько для компании в целом важен порядок и ясность в процессе продаж, несмотря на то, есть у компании пять продаж в год или пять тысяч. По мнению Анастасии Варежниковой, менеджера продукта компании «Облик CRM», «многие организации, до сих пор используют Excel для ведения продаж и клиентов. В этом случае работа продавцов является черным ящиком — с потенциальными клиентами на входе и некоторой суммой денег на выходе». CRM в случае больших продаж позволяют не просто управлять продвижением продаж по циклу (от возможности к завершению), планировать и контролировать дальнейшие действия, но еще и определить узкие места, выявить неэффективных сотрудников, откорректировать работ». Анастасия Антоненко: «СRM-система дает компании конкурентные преимущества в области удовлетворения потребностей и предвосхищения ожиданий клиента. Однако этот инструмент становится действительно рабочим только тогда, когда в компании есть понимание: сначала нужно поработать на него, потом он будет работать на нас. Это важная составляющая качественного обслуживания клиента.

Система обучения внутреннего производства
Отечественные IT-компании, например, решают эту задачу собственными силами и выстраивают такую систему внутри. И то далеко не все. В корпорации «ИНКОМ», например, количество продавцов составляет порядка двухсот человек. Для того чтобы обучить такую армию, в компании создана внутренняя система обучения продавцов. Изначально компания взяла за основу метод продаж, который используют крупнейшие мировые IT-компании, такие как IBM, Microsoft и др. Совместно с местной тренинговой компанией адаптировали эту программу под себя и получила внутренний тренинг, основанный на мировой практике. Это базовый тренинг, он — основа и одновременно трамплин для дальнейшего обучения всем тонкостям больших продаж и читается внутренним тренером. Далее по мере становления проекта менеджер получает определенные навыки, необходимые для качественного удовлетворения заказчика, и схему взаимодействия с другими департаментами «ИНКОМ», принимающими участие в реализации. К 2006 году в компании была сформирована необходимая линейка тренингов для продавцов. На начальном этапе его задача — дать продавцу понимание процесса продаж, объяснить общую структуру и этапы взаимодействия с клиентом. В основном все программы проводятся внутренними силами, но иногда используются услуги внешних тренинговых компаний. Внутренний тренер по продажам появился в компании только в нынешнем году. По словам Николая Довженко, это оказалась просто незаменимая фигура. Поэтому компания не исключает, что в будущем будет расширять штат таких тренеров. Программа предполагает прохождение продавцом около 3—5 тренингов в год: 3 по навыкам продажи и 2 — про продукту. Отсюда инвестиции в одного продавца в год в среднем составляют порядка тысячи условных единиц.

90% продавцов работают на тактическом уровне и не могут самостоятельно перейти на более высокий уровень.

В SystemGroup, по словам директор по персоналу и бизнес-тренера компании Анастасии Антоненко, также есть трехступенчатая система обучения продавцов. Поскольку в компании 10 товарных групп, а в каждой товарной группе до 50 наименований товара, то в первую очередь для тех участников, которые не были знакомы с продуктовыми линейками компании, проводятся тренинги по продукту. На втором этапе обучения во внутреннем учебном центре — корпоративном университете — проходят тренинги по навыкам продаж, больших продаж. Параллельно обучающиеся сотрудники начинают работать с клиентами под кураторством своих непосредственных руководителей, которые передают им накопленные знания, экспертизу по проектам. «То есть при помощи внутреннего учебного центра мы стараемся перевести софт-знания сотрудника в хард-знания, — рассказывает Анастасия Антоненко. — Через два месяца после окончания испытательного срока продавец может уже общаться с клиентами, осуществлять вторичные продажи, поддерживать контакты. Наиболее типичная карьера сотрудника компании выглядит таким образом: через полгода он может вести сам небольшие проекты, через год — стать руководителем группы». Если оценивать в деньгах, то компания в среднем тратит на обучение одного специалиста по продажам только в первый год от 1 до 3 тысяч евро. Сюда входят и тренинги, и посещение международных конференций, семинаров и выставок. Каждый год, например, компания отправляет около 30 своих сотрудников на выставку CeBIT.

МНЕНИЕ

Как узнать, что спрашивать Технология продаж SPIN разработана английским ученым, специалистом по маркетингу и продажам Нилом Рэкхемом. Почвой для построение данной техники послужило двенадцатилетнее исследования, проведенное в 22 компаниях из более чем двадцати стран. Основное открытие Рэкхема заключалось в том, что количество открытых вопросов не сильно влияет на успех больших продаж вопреки распространенному мнению. В больших продажах важно, что именно ты спрашиваешь. SPIN представляет собой последовательность вопросов разных типов. S — situation questions (ситуационные вопросы, направленные на выяснение текущей ситуации), P — problem questions (проблемные вопросы, направленные на выяснение недовольства клиента текущей ситуацией), I — implication questions (извлекающие опросы, связывают одну проблемную область с другой), N — need payoff questions (направляющие вопросы о ценности решения для клиента). Метод SPIN эффективен в продажах сложных услуг (реклама, страхование, финансы) в крупных продажах B2B. Он хорош во всех случаях, когда клиента непросто сразу убедить в выгодности приобретения товара или услуги. Почему SPIN так популярен и активно используется именно в больших продажах? Это связано с тем, что данная технология позволяет не только выяснять потребность, а по сути формировать ее. Она не отменяет необходимость наличия у продавцов базовых навыков деловой коммуникации, таких как установление и поддержание эмоционального контакта с клиентом, активное слушание, ведение беседы, ориентированной на клиента.

Обучение в поле
При этом все участники рынка признают, что самый главный инструменты в обучении продавцов больших продаж — это не столько тренинги, сколько дальнейшие поддерживающие мероприятия — коучинг, обмен опытом и т. д. Например, в компании SystemGroup для этого все успешные проекты сотрудников описываются как кейс и превращаются в эталон для ведения подобных проектов. Любой сотрудник может ознакомиться, насколько и почему этот проект был признан успешным, почему именно в данной компании именно это оборудование было оптимальным.

В «Квазар-Микро» существует три различных формы такого обучения. Первая форма — наставничество. Вторая — тренинги, в том числе с привлечением внешних тренеров. Третья форма направлена на развитие у продавцов каких-то специфических навыков. Самое большое внимание уделяется наставничеству, когда опытный продавец работает с неопытным. По мнению Александра Ищенко, «основная сложность такого подхода к обучению связана с тем, что наставничество — едва ли не единственный эффективный путь обучения. Тренинги позволяют лишь систематизировать знания или выявить недочеты в практической деятельности. В большинстве случаев приходится учиться на своих ошибках, хотя и под присмотром товарищей». В компании стараются передавать удачный опыт или находку от сотрудника к сотруднику. Но самое главное — постоянная работа «в поле», совершенствование и основные приобретения сотрудники получают при работе с заказчиком, даже на вторых ролях. В «Квазар-Микро» цикл обучения продавца в среднем занимает три года.

Конечно же, во многом большие продажи очень специфичны и отличаются от коротких. При этом высокая цена вопроса в больших продажах вынуждает компании к тому, чтобы более тщательно прорабатывать каждый этап продаж, учитывать мельчайшие детали.
С этой точки зрения многие наработки «больших» продавцов могли бы усилить и тех, кто занимается обычными продажами. Например, если бы продавцы в коротких продажах не фокусировались только на своем конкретном товаре, а продавали решения, компания не теряла бы тех покупателей, которым нужны обои, а переключала их в отдел продажи паркета.

Или, например, если бы продавцы в коротких продажах взяли пример с больших и хотя бы на минуту задерживались на этапе выяснения потребности, а не пролетали ее «транзитом», их презентации значительно бы чаще заканчивались покупкой.