"Т": Для чего создается проектный офис в компании?
C одной стороны, проект это временное предприятие. С другой, компании постоянно необходимо функциональное подразделение, которое может управлять этим временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение обычно называется проектным офисом или центром управления проектами.
Для чего это нужно? Например, существует некая компания, у которой есть определенная операционная деятельность. Функциональные подразделения отвечают за маркетинг, продажи, производство. В какой-то момент в компании утверждаются стратегические планы развития, исходя из которых, необходимо провести реконструкцию, запуск новой линии или нового бизнес-направления. Если компания делает это в первый раз, ей не нужен проектный офис. Ей нужно просто понять, что это проект и этим временным предприятием необходимо управлять как проектом. Если в компании происходят системное преобразование, запуск нового или реконструкция старого бизнес направления это тоже проект.
Другими словами, если в компании есть отдел, который называется отдел стратегического развития или просто дирекция по развитию, то эта структура должна включать в себя центр управления проектами, тот самый центр, который позволит осуществлять централизованное планирование; централизованный контроль исполнения; поставлять первому лицу достоверную информацию. На самом деле, самое важное для первого лица – достоверность информации. Этот независимый канал поступления информации и должен обеспечить проектный офис. В проектном менеджменте время – это деньги. Кто первым вышел на рынок – тот снял сливки.
Одна из задач проектного офиса - анализ того, почему наши проекты неуспешны.
Например, мы запланировали проект, он закончился значительно позже. Вопрос: "Почему?". Ответа может быть, как минимум, два. Первый - некорректно запланировали. Второй - не координировали процесс, не управляли, не отчитывались и т.д. Проектный офис должен справляться, как минимум, с первой проблемой. Он должен на основании достоверной информации, на основании тех процессов, которые проходят в организации спланировать проект и получить сроки. Затем анализирует риски, связанные с новизной этого проекта. После этого – начать исполнять. Циклически, не реже чем раз в неделю, получать факты о ходе проекта для того, чтобы следить за проектом и принимать решения.
Проектный офис нужен для того, чтобы корректно планировать, корректно учитывать риски, корректно собирать факты, корректно анализировать план-фактные отклонения.
На определенном этапе своего развития, а именно через год-два, проектный офис должен аккумулировать в себе особую профессию – менеджеров проекта. Если мы систематически запускаем бизнес-направления, у нас должны быть профессионалы. Они не могут работать внутри какого-то функционального подразделения, если только это не проектный офис, потому что они "бойцы", которые работают на коротких дистанциях, только на проектах. Они не могут работать функциональными руководителями, потому что они там "умирают" от скуки. Они другие, им нужен адреналин. Кстати, будучи функциональными руководителями, они очень часто не эффективны. Менеджеры проекта, создают свою команду из других функциональных подразделений, так называемую, временную команду, и взаимодействуют с функциональными руководителями, у которых они берут этих людей.
В этой ситуации проектный офис совместно с первым лицом устанавливают правила игры. Если менеджеру проекта дают полномочию управлять бюджетом, это означает, что он является покупателем людей у функциональных отделов. А функциональные отделы или департаменты продают ему свои ресурсы. Это является дополнительным доходом. Таким образом, менеджер проекта не является бесполезным "пожирателем ресурсов" компании. Внутренние отношения заказчика и подрядчика это тоже функция проектного офиса. Например, мы временно наняли этих людей на 2 месяца, этих на полгода, а этих мы будем использовать раз в месяц в течение всего проекта как экспертов. И только на таких условиях, мы не перерасходуем ресурсы организации, мы достигаем цели нашего проекта. И это очень важно для компании.
Другими словами, проектный офис является внутренним управляющим центром компании, которому поручают управление проектом для достижения определенных целей. Они в этом деле должны быть профессионалами. Проектный офис обязательно должен быть направлен на то, чтобы в своем планировании использовать бизнес процессы, существующие внутри компании, и не нацелен на их изменения. Он должен органично интегрироваться в структуру компании. Это не просто, потому что матричная структура предполагает двойное подчинение со всеми вытекающими отсюда конфликтами.
Если в компании вводятся внутренние отношения заказчик-подрядчик и ресурсы платные, то большая часть конфликтов снимается. Потому что функциональному руководителю выгодно продавать свои ресурсы, менеджерам проекта выгодно не перерасходовать их. Другое дело, если первое лицо изменяет приоритеты проекта. И в приказном порядке говорит, что первый проект нам не важен, а важен второй. В следствии чего ресурсы переводятся на второй проект. В этом случае менеджер первого проекта не наказывается за то, что он не достиг целей, потому что изменились правила игры. Во всех остальных случаях платность ресурсов решает очень многое внутри компании.
По существу, проектный офис призван анализировать внутренние риски, связанные с некорректным планированием, с отсутствием стандартизированных работ, с отсутствием бесконтрольного использования драгоценных внутренних ресурсов компании.
"Т": Насколько нам известно, не многие компании идут на платность внутренних ресурсов. С чем это связано?
Я думаю, что это эта проблема лежит в области психологии. Сотрудники получают зарплату за исполнение своих внутренних обязанностей, а работа в проекте требует от них достижения точно в срок определенных результатов. Функциональная деятельность не всегда этого требует. Зачастую, проект это дополнительная нагрузка.
Зачем компания нужен проект? Чтобы достичь поставленную цель точно в срок. Поэтому необходимо мотивировать команду проекта таким образом, чтобы она была нацелена на на такой результат. Когда проектный офис запускается внутри компании, менеджеры проекта набирают людей с функциональных подразделений. Часто возникает ситуация, когда сотрудники этих подразделений говорят, что им не выгодно участвовать в проекте, у них много своих текущих обязанностей, и только после их выполнения перейдут в проект. А первое лицо говорит менеджеру проекта: "Какой же ты менеджер, если не можешь договориться с людьми бесплатно?" По существу, бизнес этого первого лица состоит не в том, чтобы научить менеджеров договариваться с людьми и ставить их в ненужные рисковые ситуации, а в том, чтобы компания достигала необходимых результатов.
"Т": С какими рисками сталкивается компания при создании проектного офиса?
Когда запускается проектный офис, зачастую в компании нет нормирования бизнес процессов. Что это означает? Это означает, что если я исполнитель и на моей работе случается какая-то проблема, я сигнализирую об этом вышестоящему руководителю, ожидая обратную связь. Я, как исполнитель, не знаю в течении какого времени он должен дать мне ответ. Потому что это не установлено, хотя в проектах это определяющий фактор. Если у меня возник кризис, то по цепочке эскалация проблемы должна пройти и вернуться ко мне в течении определенного времени. Потому что моя работа стоит, и без решения руководителя я двигаться дальше не могу. Вот такие цепочки принятия решений должен прописывать проектный офис в рамках исполнения проектов. Почему это встречает серьезное негативное восприятие внутри компании? Потому что в операционной деятельности такие цепочки не нормируются, а в проекте без этого не обойтись.
50% случаев опоздания в проекте это внутренние риски, это не вовремя принятые решения. Не вовремя принятые решения приводят к тому, что моя работа, которая могла бы двинуться сегодня, лежит две недели. Здесь нет линейной зависимости, и если я 2 недели не выполняла работу, то проект может задержаться, например, на полгода.
Когда мы говорим о том, что нужна мотивация людей в проекте, часто забываем о демотивации. Надбавка за проект, которая должна быть по результатам проекта или по результатам этапов проекта, должна служить не только "пряником", но и "кнутом". Сотрудник должен знать, что его мотивируют, если все будет сделано вовремя. Но при опоздании по его вине эта сумма будет "сгоревшей".
"Т": Расскажите об этапах развития проектного офиса.
Когда внедряется система управления проектами и запускается проектный офис, первая структура, которая запускается это аналитическая служба - централизованное планирование и контроль исполнения. Менеджеры проекта могут быть не профессионалами. Их временно выделяют на эту роль с какого-то функционального подразделения. Но аналитическая служба, которая делает централизованное планирование, контроль исполнения, должна быть обязательно. Если такой службы нет, то нам тяжело принимать решения. Мы не знаем – вовремя ли закончится проект, почему этот проект длится 5 месяцев, а аналогичный, запланированный другим функциональным подразделением 9 месяцев? Потому что у нас разные представления о том, как должны выполняться эти работы. Они должны быть стандартизованы. Первое, что делает аналитическая служба, это стандартизация всех работ по тем типам проектов, которые мы решили отдать под контроль этому проектному офису. Когда запускается проектный офис, это не офис управления проектом, а сопровождение проектов. Такой офис осуществляет вспомогательную функцию для первого лица и менеджеров проектов. Мы для них планируем, нормируем процессы, осуществляем контроль и исполнение. Получая факты от ответственных лиц, вносим их в модель, фиксируя план-фактные отклонения. А решения по ним принимают ответственные лица, которые в эту аналитическую службу не входят. Т.е. аналитическая служба является таким контрольно-ревизионным подразделением.
На первом этапе, проектный офис фиксирует все отклонения, которые есть в проектах компаний. Постепенно, в течении первого года, менеджеры проектов, функциональные руководители начинают понимать, насколько он им полезен. Они получают объективные данные, на основании той внутренней информации, которая уже накопилась.
Аналитическая служба сравнивает факт и план, и смотрит, был ли этот план правильным. При необходимости происходит исправление нормирования, и перепланирование оставшейся части проекта.
Через год-два, проектный офис уже управляет портфелем проектов. Идет оптимизация финансовых потоков, расчет внутренней нормы доходности по портфелю, расчет чистого дисконтированного дохода.
Таким образом, мы переходим от офиса сопровождения портфеля проектов к офису управления. У нас появляются профессиональные менеджеры, аналитическая служба и отдел внутрипроектного управления. В такой структуре существует руководитель проектного офиса, которому поручают управлять портфелем проектов в интересах первого лица. Т.е. директор по портфелю проектов. На Западе сейчас появилась такая позиция, как CPM – директор по портфелю (chief project office(manager)).
"Т": Каковы предпосылки создания проектного офиса в компании?
Если у компании это первый проект с большими инвестициями, то проектный офис обеспечит безопасность использования ресурсов. Например, доходы могут быть получены, с первого сентября, или ноября. Это критически важно, потому что на первое сентября может быть запланирован возврат кредитов. Деньги имеют стоимость во времени – чем дальше, тем они имеют меньшую стоимость. Если 1 сентября я должна получить гривну, то отсрочка на 3 месяца означает, что я получу не 1 гривну, а 97 копеек. А в размере 100 млн. долларов это будет колоссальная цифра. Поэтому эта группа обеспечивает безопасность денег.
Недавно нашим клиентом стала компания, которая решила запускать новое бизнес направление и в рамках этого направления она решила создать проектный офис. Это абсолютно правильно, потому что у нее все равно есть люди, которые планируют проекты. Можно набивать шишки, можно экономить на проектном офисе, но это не соизмеримые деньги по сравнению с проектом, который ты делаешь. Если экономить на ерунде, то можно получить прокол в более серьезных вещах.
Еще один важный момент. Когда мы регламентируем действия с нашими внешними участниками, и потом составляем планы, то следующие контракты составляются с учетом измененных регламентов взаимодействий. Потому что мы уже точно знаем, как достигать целей проектов, как нам взаимодействовать с этим типом партнеров, с этим типом контрагентов. Самая неоценимая вещь в бизнесе – опыт. Вот это все аккумулируется в проектном офисе. Центр, где аккумулируется вся информация, минимизируют риски. Для руководства проектный офис является тем звеном, которое обеспечивает ему прозрачность проектов.
"Т": Какие основные проблемы, с которыми может столкнуться компания при построении проектного офиса?
Основная проблема – это непонимание целей проектного офиса, отсутствие поддержки первого лица, отсутствие реальных рычагов влияния. Другими словами, на первом этапе аналитической службе необходимо, чтобы ее поддержали в том, что она собирает факты и передает свои отчеты первому лицу. Первое лицо смотрит эти отчеты и принимает решения. Если факты не подают, первое лицо своим влиянием наказывает или мотивирует людей. Если этой обратной связи нет, проект не будет иметь успех. Если первое лицо не демонстрирует насколько это ему важно, проект потерпит крах.
Кроме того, никто в компании не хочет, чтобы его работу нормировали, систематически контролировали и демотивировали за подачу недостоверной информации.
"Т": Расскажите о ближайшем семинаре, какие знания получат участники? На кого рассчитана программа?
Этот семинар рассчитан на первых лиц и лиц, которые будут заняты запуском проектного офиса в компании. Они получат методологию запуска проектного офиса, которая основана на разработке процедурных моделей разных типов проектов. Когда запускается проектный офис, определяется, какие типы проектов будут сопровождаться этим проектным офисом. Это управленческие, это проекты по реструктуризации, проекты технического перевооружения. Необходимо, чтобы эти проекты были самыми частыми в компаниях, чтобы запуск принес максимальную отдачу. Участники семинара получат понимание того, какая структура должна быть у проектного офиса, какие риски должен минимизировать проектный офис, как работать с типовыми рисками, как их выявить.
Также участники получат навыки, в каких проектах стоит запускать проектный офис, в каких нет. Не все проекты в компаниях должны осуществляться под эгидой проектного офиса. Есть проекты, которые осуществляются в рамках одного функционального подразделения. Их контроль не должен передаваться под проектный офис.
Мы говорим об этапах развития, о запуске и чуть меньше говорим о том, каким должен быть проектный офис через 2 года. Потому что в следующем году у нас будет специальный семинар.
На семинаре по запуску проектного офиса участники анализируют собственный проект. Если будет 10 человек из разных компаний, мы будем совместно обсуждать ситуацию в компании каждого из участников.
Самое важное в практикуме по запуску проектного офиса то, как люди обсуждают свои проблемы по запуску проектного управления. 10 компаний, 10 ситуаций и мы разбираем эти ситуации, даем советы и решения.
"Т": Есть ли какие-то отрасли, в которых создание проектное офиса первоочередное?
Конечно. Это девелопмент, инвестиции, строительство, проектирование, системные
интеграторы, информационные технологии. Для них это первоочередные вещи. Кроме того, холдинги, в которых есть дирекции по развитию. Многое зависит от дирекции по развитию, внутри которого должно быть централизованное планирование, контроль исполнения.
