Прокомментировать основные тенденции развития этого рынка мы попросили Наталью Ковалеву - ведущего консультанта и бизнес-тренера по направлению "Стратегическое управление" компании "Стратегический партнер".
Часть из ответов Натальи была опубликована в январском номере журнала "Обучение персонала", посвященного вопросам обучения топ-персонала. Полный текст интервью читайте на нашем сайте.
"Т": Какие тенденции Вы могли бы выделить в сфере обучения топ-персонала в Украине, России (спрос, проблематика)? С какими проблемами чаще всего сталкивается обучение топ-персонала?
Спрос подвержен влиянию рыночного предложения (в Украине оно было первично), а это и есть основная проблема на сегодняшний день. Таким образом, основная часть бюджетов на обучение топов крупных и средних компаний уходит на:
• Дипломные программы бизнес-администрирования (типа МВА) или по функциональным направлениям (CIM, CIMA, PMP),
• Мастер-классы гуру из дальнего и не очень дальнего зарубежья, призванные "промыть мозги генералам".
Проблема заключается в том, что для специалистов и среднего менеджмента существует достаточно большой выбор как программ обучения специальным знаниям, так и обучения технологиям и навыкам управления. Для топов же обучающие программы носят характер скорее информационный, концептуальный, в лучшем случае – с практическими примерами.
В результате получается, что по итогам такого обучения топы хорошо могут сформулировать, что в компании "не так" и даже иногда – что с этим нужно делать, в виде концепций, претендующих на панацею (BSC, CRM, TQM...). Но они не могут сделать главного – изменить образ мышления персонала, сделать его из противника каких бы то ни было перемен сторонником необходимых для компании изменений. Таким образом, компания под натиском "прозревшей" команды топ-менеджмента переживает серьезные стрессы реформирования, которые редко приводят к положительным результатам.
К необходимым управленческим и личностным навыкам для менеджера высшего звена можно отнести:
• Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, и в том числе – применять навыки адаптивного лидерства.
• Умение работать в команде (особенно важный навык для "звёздных менеджеров")
• Ораторское (и где-то даже актерское) искусство
• Умение убеждать (в том числе манипулировать сознанием)
• Дипломатические и другие навыки в проведении переговоров различных уровней.
Проблемой в обучении топов в ряде компаний является также отношение к обучению, как к поощрению, которое заслуживают лишь "избранные". И благо, если бы эти избранники попали в число таковых благодаря высоким управленческим достижениям. Но для этого в компании должна существовать объективная оценка личной и командной эффективности, чем (будем откровенны) немногие бизнесы уже могут похвастаться.
Есть еще одна сложность на пути обучения топ-менеджеров: "Обучать нужно не отдельных руководящих лиц, а команды" - причем как кросс-функциональные, так и смешанные из различных уровней управления. Подходы к обучению команд различны и во многом определяются типом организационного устройства и лидерства. Однако, игнорирование этого правила приводит к тому, что компания в результате обучения получает негатив со стороны менеджеров, которые, оставив тщетные попытки изменить ситуацию, уходят "никем не понятые" (зачастую – пополнять управленческий актив конкурентов).
"Т": Какие методы обучения топ-менеджеров зарекомендовали себя как наиболее эффективные?
Попробуем применить подходы к оценке методов обучения по аналогии с оценкой бизнес-процессов. Для этого будем классифицировать методы обучения, как направленные на результат и обеспечивающие эффект.
Направленными на результат можно было бы назвать методы обучения, которые в подходящей для аудитории форме, а также с оптимальными ресурсами сформируют систему необходимых базовых и специальных знаний. К таким методам относятся презентации, семинары, лекции. В данном случае результат довольно легко отследить – сделать срез полученных знаний.
Но вот оценить эффективность применения таких методов трудно – наличие знаний не всегда подразумевает наличие эффекта от них, и даже не всегда гарантирует то, что эти знания будут применяться на практике.
Обеспечивающие эффект – это те методы обучения, которые не позволят полученным знаниям осесть пассивным грузом, а направлены непосредственно на действие (эффект). Это тренинги, коучинг, деловые игры, практикумы, технология ассессмент-центра, программы по обмену опытом и другие.
Совершенно очевидно, что при разработке программ обучения менеджеров любого уровня, и в том числе топов, важно сочетать различные методы – направленные на результат и обеспечивающие эффект. И только в комплексе можно будет судить об эффективности обучения в целом.
"Т": Чем может быть полезен внутрикорпоративный учебный ресурс в развитии топ-персонала компании? Наиболее распространенные формы и виды внутрикорпоративного обучения для топ-персонала? Критерии их эффективности?
Что касается пользы внутрикорпоративного обучения для топов, то здесь возможны несколько эффектов:
• Способствует обмену опытом (когда субъектом обучающего процесса является один из топ-менеджеров) и повышению эффективности кросс-функционального взаимодействия
• Повышает эффективность командной работы по функционалам и видам деятельности (когда менеджеры обучаются "плечом к плечу" с самим боссом)
• Позволяет топ-менеджеру оценивать потенциал своих подчиненных за рамками рутинного процесса управления бизнесом
• В рамках внутрикорпоративного обучения топы могут быть задействованы в:
• Внутрикорпоративных семинарах (чаще – в качестве субъектов)
• Работе ассесмент-центра (чаще – в роли оценивающих)
• Деловых играх
• Командообразующих тренингах
"Т": Какова роль руководителей компании в работе по взращиванию стратегов из кадрового резерва, какими могут быть формы взаимодействия между ними (пример)?
Роль топ-менеджеров в развитии кадрового резерва является ключевой. Никакие программы карьерного роста, рожденные в недрах HR-управлений, не имеют смысла, если они не акцептированы со стороны высшего руководства и назначения в компании происходят за рамками оценки результатов деятельности и по критериям, ведомым только "небожителям".
Практическая работа менеджера по развитию "резервистов" заключается в следующих задачах:
• Регулярная оценка результатов деятельности и обеспечение обратной связи
• Предоставление реальных, а не декларируемых возможностей для роста
• Наставничество и замещение на должности (во время отпуска или командировок руководителя)
• Предоставление возможности участия в планировании стратегии компании и других задачах высшего уровня
• Постепенное расширение поля для принятия решений
"Т": Для каких бизнес-задач целесообразно привлекать внешних провайдеров обучения, а для каких – достаточно внутрикорпоративного ресурса?
Внешние провайдеры будут незаменимы, если речь идет о:
• Дипломных программах для менеджеров с целью повышения их управленческой квалификации (что очевидно)
• Обучении новым для компании компетенциям (в связи с выходом на новые рынки, в новые отрасли...)
• Обучении компетенциям, необходимым для реализации одноразового проекта
• Коучинге для руководителей высшего и среднего звена (внутренний коуч рано или поздно попадет в "ловушку субординации")
• Супервайзинге (с целью "лечения профессиональных заболеваний")
• В то же время внутрикорпоративный центр может достаточно эффективно справляться с:
• Регулярным обучением специалистов и среднего менеджмента в формате семинаров, тренингов, презентаций и деловых игр
• Реализацией функции ассессмент-центра
• Проведением командообразующих тренингов
"Т": Какие компании (какой стадии развития, масштаба и т.д.), как правило, с необходимостью приходят к идее создания внутренних учебных центров, корпоративних университетов?
Очевидно, что создание и развитие внутрикорпоративного центра – это удовольствие не из дешевых, и может окупиться только при условии достаточной его загрузки (т.е. при определенном уровне потребности в обучении). Стало быть – корпоративный обучающий центр - удел компаний крупных и средних, и особенно популярны внутренние школы менеджмента в холдинговых структурах, где наиболее актуален вопрос о выявлении, развитии и продвижении кадрового (в первую очередь управленческого) резерва.
Особенно остро компания ощущает потребность в обучении персонала в период кризиса роста, когда становится очевидным, что имеющийся кадровый ресурс не готов справляться с повышенными задачами, а возможности привлечения специалистов и менеджеров нужной квалификации извне также ограничены. Парадокс: в этот период перегрузка менеджмента такова, что хорошая идея создания внутреннего учебного центра также может потерпеть фиаско, как требующая системного и взвешенного подхода, а также должного к себе внимания. В результате компания еще больше погружается в кризис недостаточного профессионализма либо же вынуждена тратить на внешнее обучение огромные ресурсы (на что идут немногие компании).
