Каждый собственник при определении форм IV. оплаты труда прежде всего исходит из эффективности, рентабельности своего бизнеса, его доходности. Однако это не означает, что не используются известные подходы, которые можно свести к следующим ориентирам.
1. Обзоры заработных плат.
Особый интерес вызывают продукты тех компаний, которые давно и успешно проводят такие исследования на рынке и представляют собой достаточно обширную выборку. Из своей практики могу назвать не сколько компаний, заслуживающих доверие у пользователей. Прежде всего, это "Frontier" компании "Допомога". В этом году они сделали исключительно конкурентоспособный с существующими на рынке обзор. В некотором смысле он превосходит даже исследования западных компаний: профессионально оформлен, удобен в пользовании, имеет впечатляющую выборку. Хорошо известны на рынке обзоры заработных плат таких компаний, как Ernst & Young, "Анкор СВ.", а также всемирно зарекомендовавших себя разработчиков — Hay Group, Mercer и Watson & White.
Однако обзоры — это палка о двух концах. С одной стороны, они достаточно дорогие — от 400 до 1500 у.е,, а с другой, выборка все-таки ограничена и касается в основном сектора западных или крупных отечественных профессионально управляемых компаний с достаточно прозрачной политикой в вопросах оплаты труда. Поэтому в выборку, как правило, не входят средние компании с "серой" зарплатой, но их большинство. А поскольку на рынке работают тысячи компаний, о которых умалчивается, и не все секторы хозяйственной деятельности достаточно представлены из-за закрытой информации, например, банки или страховые компании, то в результате получается "средняя температура по больнице", поэтому приходится ориентироваться на данные, которые исходят от наиболее привлекательных на рынке работодателей. Насколько можно доверять такой информации, решает каждый собственник самостоятельно, главное — источник есть, а развивать культуру пользования — дело техники.
2. Доверительная работа с рекрутинговыми агентствами.
Поскольку большинство кадровых компаний стремятся к специализации,
то они могут помочь сориентироваться в зарплатах специалистов именно вашего сектора. И что особенно важно — ознакомить вас с тем, сколько запрашивают соискатели во время поиска работы.
3. Личное видение собственника справедливости вознаграждения за труд.
Здесь я бы хотела изложить собственный подход, который заключается в следующем: "затраты — результат", т.е. я учитываю, какие затраты понесу на
работника и какой экономический эффект получу от его деятельности. Один из наших немецких партнеров — руководитель представительства крупного концерна, лидера в области производства метрического оборудования — исходит из того, что на каждого сотрудника должно приходиться продаж на 20000 евро. Так он оценивает эффективность своего бизнеса. Есть и другие критерии — маржа или объем производства и т.д. При этом не стоит забывать, что участие работников в получении прибыли разное, значит, оплата труда должна это учитывать. Приведу пример: известный мне отечественный собственник крупного промышленного предприятия платит своему главному инженеру зарплату 10000 (!) у.е. Это достаточно высокая зарплата по рынку, однако он считает ее справедливой, так как этот специалист приносит ему в два раза больше прибыли за счет своей деятельности, при этом обучает молодых специалистов и передает им свой бесценный опыт. т.е. его зарплата соразмерна приносимому экономическому эффекту. Некоторые собственники исходят из нормы прибыли. Тогда, прежде всего, рассматриваются затраты на содержание сотрудника, затем рассчитывается и фиксируется его заработная плата. Я пока не сторонник подхода "большой фиксированной заработной платы", так как, по-моему мнению, фиксированный оклад снижает или перестает создавать стимулирующий эффект в 70% случаев. Не нужно забывать, что при реорганизации компании и в случае сокращения таких сотрудников придется осуществить все необходимые выплаты, предусмотренные КЗоТом.А это часто выливается в немалые суммы.
Эффективная формула: затраты на сотрудника соответствуют экономическому эффекту от его деятельности. Затраты на сотрудника включают в себя отчисления государству в виде налогов, стоимость накладных расходов для обеспечения ему условий труда (аренда помещения, связь, канцелярия, оборудование рабочего места и т.д.), социальные выплаты. Иными словами, если зарплата работника составляет 1500 грн., то с учетом его содержания, мне, как собственнику, он обходится где-то 3600 грн. Понятное дело, что затраты должны перекрываться приносимой им компании прибылью (создаваемым экономическим эффектом). Но если сотрудник не стремится к такому результату, тогда собственнику нет смысла ждать, когда "ржавое колесо" наконец-то наберет обороты и оправдает свое содержание. Нужно, и это очевидно, расстаться с неэффективным сотрудником, Денежное измерение результатов (а в бизнесе, в конечном счете, именно к деньгам все и сводится — такая уж это "игра") — ясное и прагматичное мерило справедливости оплаты труда. Поэтому я считаю, что для небольших компаний подход "инвестиции дают положительный эффект" — наиболее справедливая и соответствующая форма оплаты труда.
Конечно, меня как собственника будут интересовать и обзоры заработных плат, и запросы специалистов по оплате их труда, чтобы иметь больше информации и возможности быстро и гибко реагировать на изменения, происходящие на рынке. Незыблемыми будут оставаться два императива: первый — понижаем затраты, второй — увеличиваем продажи. Многие хозяева успешных бизнесов идут своей дорогой, отметая общепринятые установки, в том числе и в вопросах справедливости оплаты труда. У них есть свои установки: "Если не можешь выиграть — измени правила, если не можешь изменить правила — наплюй на них и создай что-то свое".
Некоторые руководители бизнесов предпочитают назначать индивидуальные оклады своим работникам независимо от количества сотрудников в компании. Свидетельством тому мой недавний разговор с одним из них, в подчинении которого находятся 2000 человек. Его служба персонала разрабатывает зарплатные сетки, грейды, бонусы для того, чтобы существовала определенная система, но она для него является только основой, а окончательное решение по оплате труда каждого)!) ключевого специалиста он оставляет за собой.
4. Оценка работы (должности).
Часто используется несколько хорошо зарекомендовавших себя общепринятых методик, в том числе Hay Group, HRR Profiles International, Mercer и других.
В основе этих инструментов лежит понимание того, что каждую позицию в организации можно оценить, используя перечень определенных критериев и их оценку по шкале, скажем, от 1 до 100. Б результате такой оценки каждая позиция в организации "зарабатывает" определенное количество очков, что позволяет компании сравнить уровень их значимости и влияния на результат бизнеса в целом. После такого сравнения достаточно просто выстроить позиции в лестницу по возрастанию и значимости, присвоить каждой "ступени" свой определенный "грейд", "уровень", соответственно уровню (диапазону) заработанных очков. При этом такую "лестницу" строят для всех подразделений компании, создавая общий знаменатель оценки должностей всех функций или проектов. Создание системы грейдов — интересный, трудоемкий и времязатратный исследовательский процесс. Его очень любят аналитики, системщики. Однако для меня, как для собственника компании из 20 человек, больше подходит более простое по сути и быстрое решение, Я предпочитаю не ввязываться в сложный механизм оценок должностей, а, зная суть каждой работы, вынести свое решение по оплате труда каждого сотрудника в моей компании. Заметьте, такой подход вряд ли приемлем для компании, где работает более 200 человек.
В принципе, когда собственник определился с тем, что он понимает под философией справедливости — оплачивать ли результат или содержание труда, назначать среднюю по рынку труда зарплату или делать сложную оценку работ, как правило, для большей убедительности ему (или нанятым им специалистам) приходится прибегать к комбинированию этих методов для того, чтобы сделать зарплаты компании привлекательными и конкурентоспособными.
Каждый выбирает, работать ли ему индивидуально с каждым работником или систематизировать зарплаты в компании с помощью известных инструментов. Система заработных плат особенно хороша для больших компаний, ведь при индивидуальном подходе или директору придется согласовывать его с HR-службой (отделом заработной платы, департаментом компенсаций и т.д.), или HR-службе "бегать" к нему на согласование, что, безусловно, неэффективно. Тогда нужен системный подход, разработанная политика по оплате труда, различный систематизирующий инструментарий. Правда, даже при таком подходе возможна индивидуальная оплата труда топ-менеджеров, руководителей среднего звена и редких специалистов.
Сегодня некоторые компании предпочитают привязывать свою систему компенсаций к системе грейдов. В чем смысл такого шага? — Сделать процедуру оплаты труда максимально понятной и прозрачной по каждой должности в зависимости от уровня ответственности, влияния на конечный результат, сложности работы, навыков, опыта, набора знаний, необходимых для выполнения работы. Не забывают оценивать и достигнутые результаты. Это своеобразная "таблица умножения" для компании, где четко прописаны все оклады и их возможное повышение при достижении результатов.
Проще говоря, система грейдов — это шкала (лестница) уровней должностей, принятых в компании. Причем в мире нет узаконенного количества уровней (грейдов) — каждая организация выстраивает их самостоятельно, опираясь на вид деятельности. Соответственно, любая позиция в рамках этой структуры оценивается, т.е. производится оценка стоимости работы в каких-то условных величинах (иногда их называют "пойнты", "очки" и т.д). Внутри грейда на каждом уровне существует своя вилка заработной платы, которая формируется с учетом оценки должности, например, на втором уровне (грейде) она составляет от 450 грн. до 740 грн. и т.д. Эти цифры учитывают в процессе бюджетирования и планирования персонала. На мой взгляд, такую своеобразную сетку очень интересно составлять, но затем использовать проблематично — эти системы зачастую являются жесткими, а не гибкими.
Бизнес, управление бизнесом — это скорее сфера мягких навыков, а не пространство для применения жестких моделей.
Переделывать грейдовые системы затратно с точки зрения времени и "возни".
И все же продолжу "оду" грейдовой системе — в каждой вилке грейда есть еще свои "шкалы" (шаги), которые выражаются в надбавках к зарплате от 5 до 20% по итогам годовых аттестаций в рамках оплаты, соответствующей определенному грейду. Однако, как показывает практика, такое увеличение зарплаты ненадолго стимулирует сотрудников отечественных компаний. Они, как показывают наблюдения, восторгов от такого повышения своего материального уровня не высказывают. Хотя в мире надбавка в размере 15% считается очень стимулирующей.
С грейдовой системой и ее особенностями лучше ознакомить конкретного сотрудника на этапе предложения работы или на этапе ориентации сотрудника в компании.
В вышеперечисленных подходах выражается ориентир на результат: есть успехи — можешь рассчитывать на вознаграждение, нет результата — оставайся на своем уровне оплаты дальше, однако долго не продержишься... Вот почему сейчас так востребованы инструменты управления по целям, управления выполнением работы и т.д. Сотрудник должен понимать, что его заработная плата — это только часть затрат, которые несет компания по его "содержанию". Программы страхования, обучение, оплата мобильных телефонов, автомобиль и так далее, включая оборудованное рабочее место, — это далеко не полный перечень статей затрат компании на сотрудника. Обратите внимание, что при системном (грейдовом) подходе все эти дополнительные "льготы" могут быть предоставлены только на определенном грейде, в этом и заключается большой стимулирующий фактор данного подхода: сотрудник понимает, какие блага он получает, двигаясь вверх по ступенькам грейдов.
Если для человека важна карьера как движение по иерархической "лестнице", то грейдовая система ясно укажет ему, куда направить свой следующий шаг.
В заключение хотелось отметить читателям журнала, что как менеджмент, так и акционеры компании чаще всего заинтересованы в увеличении стоимости предприятия (иногда — только в увеличении чистой прибыли), и, исходя из собственного понимания эффективности бизнеса, выбирают инструменты управления, в том числе и управления вознаграждениями.
