Сотрудники приходят к начальству и просят повышения оклада, некоторые даже грозят увольнением – каждый руководитель с этим сталкивался, но не каждый знает, как правильно вести себя в такой ситуации. Надо ли идти на поводу у подчиненных? Как аргументировать свой отказ, чтобы сотрудник согласился с решением начальства? И вообще, стоит ли доводить дело до такого малоприятного разговора?
Для начала нужно разобраться, от чего зависит эффективность и продуктивность человека. Ключевым понятием здесь является мотивация сотрудника .Л. Рон Хаббард в своих трудах выделяет четыре ее уровня. Самый высокий из них – чувство долга, за ним следует личная убежденность человека, еще ниже – личная выгода и самый низкий – деньги. В случае если уровень мотивации сотрудника ниже личной убежденности, он будет малоэффективным для организации. Повышение оклада такому человеку не приведет к повышению его продуктивности. Поэтому важно систематически поднимать именно мотивацию сотрудников. При этом цель "заработать деньги для компании"сама по себе не может объединить группу людей – она слишком расплывчата. Важно, чтобы выбранная цель вдохновляла руководство, а от него воодушевляла и других сотрудников. Постоянно направляя их внимание на достижение большой цели, пропагандируя ее, можно повысить уровень мотивации людей. Однако при этом нужно помнить ,что снизить его могут такие факторы, как нарушение соглашения в оплате труда, несвоевременно выплаченная зарплата, неопределенность в оплате (если нет четкой системы).
Деньги не должны быть мотивирующим фактором, однако систему оплаты нужно построить таким образом, чтобы поощрять продуктивных сотрудников. Эффективной здесь будет сдельная оплата труда, состоящая из оклада и премиальных, зависящих от результата работы. При этом важно, чтобы человек четко представлял, каким должен быть продукт его деятельности. Предложенная на мастер-классе система оплаты труда с использованием инструментов управления классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда, состоит из нескольких принципов. Следуя им, руководитель поднимет мотивацию и результативность своих подчиненных.
Принцип первый. Выплаты должны быть прозрачными. Каждый сотрудник должен быть в полной мере ознакомлен с информацией о компании – ее целях, правилах, технологиях и пр., а также с корпоративными документами, в том числе и "Положением о зарплате", в котором подробно описана принятая в компании система оплаты труда. Используя несложный алгоритм, каждый должен иметь возможность самостоятельно подсчитать свой личный заработок и заработок любого из коллег. "Когда же в компании заработная плата является закрытой информацией, это только привлекает внимание сотрудников в эту область и заметно снижает их мотивацию", – отмечает тренер.
Принцип второй. Все мы –партнеры. Если сотрудники будут понимать, что их 
доход зависит от прибыли компании, это будет стимулировать их прилагать максимум усилий для достижения общей цели. При этом, чем выше уровень ответственности человека на занимаемой должности, тем больше должно быть его вознаграждение. То есть, у генерального директора уровень ответственности самый высокий, соответственно его базовый индекс зарплаты (БИЗ) будет приравниваться, например, к 1000баллов. У заместителя директора этот показатель будет равен 700баллам, директора отделения –500, начальника отдела – 350 и т.д.Согласно первому принципу, размеры БИЗ должны фиксироваться в письменном виде и доводиться до каждого члена команды.
Окончательный размер заработка по данной системе определяется после получения статистик путем умножения БИЗ сотрудника на несколько коэффициентов (специальные для данной должности и общие для всех). Об этом далее.
Принцип третий. Главное –продукт, который можно измерить. Оплата труда по результатам работы – это защита от людей, которые только имитируют бурную деятельность. Для работодателя важен лишь измеряемый результат – продукт деятельности. "Если вы не можете определить, какой продукт производит сотрудник, значит, вы можете обойтись без этого человека, –утверждает Александр Высоцкий.– Однако прежде чем измерять продукт, нужно ввести правильную систему единиц измерения. Для этого нужно четко представлять себе механизм работы организации и четко определить, что представляет собой ценный конечный продукт на каждом участке бизнеса".
Принцип четвертый. Воз"награждение определяет статистика. "Статистики – это безопасный способ работы. Повышая индивидуальные статистики, мы расширяемся. Расширяясь, мы приобретаем больше силы и влияния. Может быть, это долгая дорога, но она надежна. Управляйте только на основе статистик", – пишет Л. Рон Хаббард в своих трудах. Исходя из показателей статистики, составленной за определенный промежуток времени, можно оценить производимый сотрудником продукт, определить его вклад в общее дело и, соответственно, назначить поощрение. Например, если начальник отдела рекламы добился того, что за прошедшую неделю количество обращений клиентов в фирму заметно возросло, то у него "растущая статистика", и он заслуживает поощрения в виде "повышающегося коэффициента" к БИЗ (например, k=1,3, тогда БИЗ умножаем на 1,3). Если же количество клиентов, наоборот, упало, то справедливо применить "уменьшающийся коэффициент" (например, он равен 0,7, БИЗ умножаем на0,7). Таких критериев и статистических коэффициентов может быть несколько. Каждый сотрудник составляет свой график самостоятельно. При этом эффективнее применять еженедельный, нежели месячный цикл подсчета результатов работы.
Принцип пятый. Что поощряется, то и стимулируется. Кроме результатов работы, поощряться могут также любые ценные, по мнению руководителя, характеристики. Здесь подсчитываются коэффициенты, которые также будут включены в формулу расчета премиальной части оплаты. Например, дисциплинированность и присутствие на рабочем месте оценивается при помощи "коэффициента времени": если сотрудник отработал положенные пять дней в неделю, то k=1, если четыре дня, то 0,8 %. Лояльность к фирме оценивается при помощи "коэффициента стажа": у нового сотрудника он равен 1, а потом каждые полгода повышается на 0,05.Талант и компетентность может оцениваться согласно результатам ежегодной аттестации и т.д.
Расчет заработной платы будет состоять из четырех шагов.
1. Определяем скорректированный БИЗ для каждой должности (БИЗ-коррект) путем умножения базового индекса на коэффициенты статистики, времени, квалификации и стажа.
2. Определяем сумму скорректированных БИЗ всех сотрудников путем сложения всех БИЗкорректов.
3. Определяем один скорректированный БИЗ в денежном выражении путем деления фонда оплаты труда на сумму скорректированных БИЗ всех работников.
4. Определяем заработок конкретного сотрудника за истекшую неделю путем умножения БИЗ-корректа человека на один скорректированный БИЗ в денежном выражении.
Учитывая вышеназванные принципы и предложенную формулу, можно рассчитать премиальную часть зарплаты каждого сотрудника соответственно тому вкладу, который он вносит в работу компании. Это позволит поощрять продуктивных людей и не переплачивать малопродуктивным."Если вы вознаграждаете не производство, вы получаете не производство. Когда вы наказываете производство, вы получаете не производство", – пишет Л.Рон Хаббард. Кроме того, подобный подход к оценке труда и системе оплаты станет мощным стимулом к командной и эффективной работе, он позволит руководителю, во-первых, повысить уровень ответственности сотрудников, во-вторых, превратить компанию в упорядоченную систему, в которой все звенья зависят друг от друга.
Подготовила Юлия Пазинич
