Такая разная мотивация
Ведущий представил участникам мастер-класса четырехуровневую классификацию 
мотивации сотрудников: чувство долга, личная убежденность, личная выгода, деньги.
Чувство долга. Люди с таким уровнем мотивации искренне разделяют идеалы компании и связывают свою жизнь с жизнью компании, поэтому неудивительно, что именно эти сотрудники являются наиболее ценными членами команды. Как правило, в компании всегда есть такие люди, но высоким их процент бывает редко.
Личная убежденность. На такого работника также можно положиться. Он не нуждается в беспрестанном контроле, поскольку сам больше остальных заинтересован в качественном выполнении рабочих заданий любой сложности и своем профессиональном росте. Чем больше в компании сотрудников с этими двумя уровнями мотивации, тем лучше будет работать коллектив, ведь корпоративная культура зависит от среднего уровня мотивации персонала .
Личная выгода. Мотивация такого сотрудника лежит в плоскости привлекательного компенсационного пакета, служебного автомобиля, опыта работы в компании с громким именем, офиса недалеко от дома. В принципе, нельзя сказать, что это плохо. Но все же член команды с таким уровнем мотивации — каким бы специалистом он не был — склонен больше брать, чем отдавать.
Деньги. Последний и наименее "симпатичный" для компании фактор заинтересованности в работе. Такого сотрудника не заинтересуешь ни интересными проектами (в отличие от его коллеги с мотивацией на уровне чувства долга), ни перспективами профессионального роста (как при личной убежденности), ни 10%ной путевкой на берегу моря (как при личной выгоде). Причем степень мотивации, по словам тренера, не зависит ни от места сотрудника в компании, ни от его образования, ни от большинства других личных или профессиональных факторов.
Кстати, узнать мотивацию человека легче (и лучше) всего еще на этапе входа в компанию —достаточно на собеседовании задать вопрос:"Почему Вас интересует именно эта работа?"
Идеалы компании — основа мотивации
Что посеешь — то и пожнешь. Подобное притягивает подобное. Подтверждая эти простые жизненные истины, тренер заметил: на что руководитель направляет внимание людей, то он и получает в результате. Чтобы повышать мотивацию 
сотрудников, нужно направлять их внимание на цель — причем Александр Высоцкий советует делать это постоянно: на летучке, дне рождения сотрудника, отдыхе на свежем воздухе. Переоценить значение миссии здесь невозможно.
Эффективнее всего людей мотивирует возможность помочь другим (и чем большему числу, тем лучше). В качестве примера тренер привел компанию по ремонту фасадов зданий. Сравните, как звучат эти два лозунга для рядового сотрудника компании: "Наша цель — получить в этом году прибыль: за услуги по шпатлевке стен — 2 млн 100 тыс. грн, по расшивке трещин — 1 млн 300 тыс. грн, по наклейке сетки — 870 тыс. грн... " и "Наша цель — сделать так, чтобы жители Киева наслаждались красотой городских фасадов". Если подчиненному все время рассказывать о цифрах, велика вероятность, что он почувствует себя роботом ,механически исполняющим функции. Если же ему говорить о благородной миссии, он будет вдохновлен и горд тем, что причастен к великому делу. Соответственно, подход к работе и ее результаты будут отличаться.
Правда, есть нюанс: не все верят в цели и идеалы компании — не только из-за того что плохо относятся к работодателю, но и по причине неверия даже в собственные, а поэтому —и в цели и идеалы как таковые. Чтобы исправить ситуацию, руководителю следует показать сотруднику, что тот может достичь большего, чем думает. Для этого стоит ставить цели, на пути достижения которых сотрудник столкнется с небольшими преградами. Начинать, конечно же, следует с незначительных, постепенно повышая уровень сложности. При этом нельзя оставлять работника наедине с возможными проблемами — лишняя неудача не станет плюсом ни к общему делу, ни к вере в свои силы, а значит и к цели как таковой. При необходимости нужно направлять подчиненного на верный путь, а после успешного выполнения поставленной задачи показать, что цель достигнута и снова — вперед, к новым вершинам!
Как бы ни прискорбно звучало, но встречаются и такие сотрудники, которые не верят в миссию конкретной компании. С этим ничего не поделаешь. "Не переходите на их язык общения, — советует Александр Высоцкий. — Не старайтесь сделать так, чтобы достучаться до всех — это невозможно. Действуйте по принципу: собака лает — караван идет. Продолжайте говорить о миссии компании".
Инструмент повышения мотивации
Александр предложил залу поразмыслить над тем, что же повышает мотивацию сотрудников, а что, напротив, может ее уничтожить. Как оказалось, больших успехов достигают те руководители, которые выражают доверие подчиненным, публично признают заслуги и подтверждают значимость результатов их работы. Чтобы добиться обратного эффекта, нужно не так уж и много — достаточно лишь не замечать или умалять результаты работы подчиненных.
Однако, зная и учитывая это, руководитель должен быть готовым к тому, что мелкие производственные неудачи или жизненные неурядицы могут гасить боевой пыл даже высокомотивированных сотрудников. Чтобы возродить его, тренер советует не сложный, но как подтвердила практика на мастер-классе, весьма действенный способ: переводить внимание подчиненных с волнующей их в данный момент проблемы на цели компании. Механизм его действия следующий: для начала руководителю следует заметить негативное состояние сотрудника и дать ему это понять; затем нужно указать на то, что подчиненный столкнулся с какой-то преградой на пути, мешающей ему сосредоточиться на воплощении миссии компании; затем следует побудить человека поделиться причиной своей проблемы; после того как руководитель выслушает подопечного и продемонстрирует ему понимание проблемы, стоит произнести подобную фразу: "Именно это ослабило Ваше стремление 
реализовать замысел"; затем следует попросить сотрудника рассказать о прошлых победах и напоследок подтвердить уверенность, что и в этот раз у подчиненного все получится.
Ведущий мастер-класса обратил внимание на то, что такой способ предполагает не помощь в решении проблемы (будь то ссора с женой, недопонимание с коллегой из соседнего отдела или поломка компьютера), а перевод внимания на рабочий процесс. При правильном подходе один подобный разговор длится около семи минут. Такую практику можно применять как в общении с одним человеком, так и в работе с группой, однако овладевать ею легче, конечно же, в первом случае. Завершая рассказ об этом способе мотивации, Александр отметил еще одну "хитрость": успешность такой процедуры зависит от заинтересованности руководителя — чем выше заинтересованность, тем искреннее сотрудник будет делиться своей проблемой и больше вдохновляться на новые победы.
Волшебное качество руководителя
Прежде чем перейти к качествам эффективного менеджера, ведущий обратился к работе Л. Рон Хаббарда "Кто такой руководитель?",где дается определение понятия "руководитель" следующим образом: "В английском языке оно восходит к слову executor, что означает"человек, который добивается того, чтобы что-то было выполнено или произведено" (это слово происходит от латинского ex— "полностью, до конца" и sequi — "следовать, идти", что означает "следовать до конца" — другими словами, добиваться выполнения). В любом деле или в любой организации, занимающейся производством, процветание группы определяется тем, добиваются ли люди того, чтобы работа была выполнена".
Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы всегда достигать цели? 
Можно ответить: харизма, лидерство, профессионализм и др. Но каждое из этих понятий имеет свыше десятка трактовок — а для работы нужны практические технологии... На вопрос о качествах, необходимых для эффективного руководителя, Александр Высоцкий отвечает так: "Он должен обладать этическим влиянием на подчиненных". Из его инструментов ведущий мастер-класса называет такие: символы власти — все, что демонстрирует высокий статус (деловой костюм, автомобиль, аккуратный и ухоженный внешний вид); сила — способность приводить все окружающее в действие, умение задавать вопросы и получать на них ответы; динамика —настоящий лидер и сам не скучает, и сотрудникам всегда занятие найдет; выносливость —способность спокойно и уверенно переносить внешние воздействия, не отклоняясь при этом от намеченного курса; умение таинственно появляться и исчезать — это создает у подчиненных ощущение, что руководитель присутствует всегда, всюду и во всем.
Подготовила Юлия Михайлюк
