О чем речь? Моделирование "спасет" бизнес.
Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности предприятия. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость.
Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить "узкие места" и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно (в разы) повысить эффективность его деятельности.
Достаточно широкое распространение практика бизнес-моделирования получила в виде описания бизнес-процессов. Описание и оптимизация бизнес-процессов, в свою очередь, получили "путевку в жизнь" в связи с построением на предприятиях различных информационных систем (от "простой" системы коллективного пользования, решающей задачи эффективного документооборота, до систем ERP-класса, интегрирующих управление ресурсами всего предприятия в единый процесс). Для внедрения IT-систем различного уровня необходимо построить модель предприятия. Термины: модель "как есть" ("as-is") и модель "как должно быть" ("to-be") стали привычными. А наличие наряду с органиграммой компании еще и модели бизнес-процессов, желательно реализованной в модном case-средстве (BPwin, ARIS и пр.) стало признаком "продвинутости" компании в смысле организации управления.
Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения КИС (корпоративных информационных систем) в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:
• Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.).
• Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.).
• Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т. д.).
• Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).
• Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).
Разнообразие моделей — головная боль многих топ-менеджеров и собственников, желающих взять за основу наиболее подходящий вариант для собственной организации.
Бизнес-модели — мир придуман…
В практике бизнеса вопрос о выборе модели для бизнеса в целом, конкретного выбора той или иной системы управления, способа выхода на рынок или разработки нового продукта столь же злободневен, сколь и недостаточно хорошо осознается. Как сказал мой хороший знакомый, "предприниматель прочитает что-нибудь случайно, загорится и начинает действовать, зачастую не продумывая ни алгоритма действий, ни последствий". Любой предприниматель, собственник бизнеса, топ-менеджер "свободнее" любого ученого, т.к. ему нет нужды следовать доказанным теоретическим постулатам или ставить бесконечные эксперименты, прежде чем с уверенностью заявить, что параллельные прямые могут и пересечься, если думать об этом глобальней. Насколько топ-менеджер свободнее, настолько он оказывается во власти самых разнообразных моделей бизнеса, существенно отличающихся применимостью в каждом отдельном случае.
Бизнес-моделирование как современный и модный метод повышения эффективности бизнеса, является частным случаем глобальной конкуренции бизнес-моделей, которая начинается раньше, чем Вы выбираете case-средство для описания Ваших бизнес-процессов. Широта и глубина выбора различных "совершенно новых" подходов, убедительных списков достижения успеха, концепций маркетинга, брэндинга, обучения, логистики и пр. и пр. ошеломляют. И все это товарно-рыночное изобилие по всем правилам конкуренции и под флагами гуру бизнеса (настоящих и не очень) целится прямо в голову топ-менеджера.
Значимость осознанного и взвешенного выбора моделей в этом изобилии трудно переоценить. Особенно когда очередная концепция управления начинается с ниспровержения большинства основ предыдущей. (Да здравствует "голубой океан" новых рынков,и пусть сгинет позиционирование. Тот, кто не использует систему сбалансированных целевых показателей (BSC), тому не поможет дерево целей. Кто не внедрил в своей компании проектный офис, тот навсегда застрял на первой ступени модели технологической зрелости компании… Думаю, подобные "доводы" знакомы многим).
Какую модель выберешь, такое и управление будет, такое и развитие…, такая, в конечном счете, и стоимость компании…
Появившаяся в последнее время тенденция к открытию компаниями своих лучших практик (best practices), последовательная опора в построении своей деятельности на конкурентные стандарты и сравнение (Бенчмаркинг — benchmarking) требуют и от топ-менеджера, и от всей организации недюжинных усилий по интеграции в себя существующих на рынке идей.
Появился даже такой термин: "караоке-капитализм", который, видимо, подчеркивает и увлекательность и экономичность "перепевов" чужих моделей.
Гуру и ученые: брэнды и модели.
Во многом своеобразным компасом в стихии моделей и концепций служат Имена. Наличие гуру бизнеса облегчает выбор качественного товара. Это так, но есть нюансы.
Трудно найти топ-менеджера, не слышавшего о Джеке Трауте и его "маркетинговых войнах". С другой стороны, тот же самый руководитель вряд ли сходу воспроизведет модель Питерса "7S" (структуры, системы управления, система ценностей, сумма навыков, состав работников, стиль управления, стратегия). А ведь Том Питерс, предложивший ее, настоящий гуру и патриарх, который уже долгое время удерживает 2 — строчку в Топ-50 известных менеджеров по версии Accenture. Известны и привлекательны и другие серьезные специалисты в области менеджмента, такие как Майкл Портер (1-я строчка в рейтинге Accenture), Генри Минцбер, Деминг… Однако популярность их моделей и идей значительно уступает известности их авторов. Практически каждый готов процитировать Питера Друкера, но не каждый способен внятно изложить, чего же основательного он оставил нам в наследство. Положение с гуру-маяками усложняется многократно благодаря авторам второго эшелона. Не таким основательным в создании бизнес-моделей, но более успешным в популяризации бизнес-рецептов. Джек Коллинз (мое уважение) сканирует историю великих компаний и предлагает популярную модель, захватывающую умы многих топ-менеджеров и собственников: концепция ежа… Повальное увлечение Balance Scorecard делает Каплана и Нормана бизнес-гуру, при этом проблема реального агрегирования показателей бизнес-перспектив с показателями эффективности бизнес-процессов решается в единичных внедрениях. Известный своей "идеей-вирусом" и "добровольным маркетингом" гуру маркетинга Сэт Годин, продвигая на рынок бизнес-моделей "пурпурную корову" ( Purple Cow), сказал: "создавайте необыкновенные продукты, которые заметят нужные люди".
За всем этим великолепием на задних полках гигантского супермаркета моделей оказываются гораздо менее востребованными серьезные и мощные концепции и разработки. Модель Захмана, используемая для создания целостной бизнес-системы, позволяющей и строить корпоративную систему управления, и проводить локальные улучшения, широко известна в гораздо более узких кругах, хотя ее значение для построения эффективного бизнеса трудно переоценить (см. рис.1.)
Похожая участь постигла и Питера Сенге. Его "Пятая дисциплина" и концепция "самообучающейся организации" — пока слишком сложная модель для российского топ-менеджера. Директора по информационным системам (CIO), безусловно, решают задачу построения архитектуры предприятия, но происходит это в отрыве от СЕО.
И дело тут не только в необходимой простоте и доступности изложения. Пресное чтиво с двумя мыслями на 150 страницах от псевдогуру никому не нужно. Вопрос в том, что нашему топ-менеджеру пока в большей степени нужны модели быстрого успеха или сами по себе "быстрые модели", требующие меньше времени на внедрение.
Сложные (инструментальные, сущностные) модели и "детские" (эмоциональные, импритинговые) модели…
Почему отечественный топ-менеджер за лесом массового модельного товара не спешит замечать сущностные модели, почему модель технологической зрелости компании в стандарте PMI, позволяющая избежать многих дорогостоящих ошибок роста, не презентуется на каждой конференции, в отличие от бравурных докладов о внедренных KPI (ключевых показателях результативности)?
На уровне "упаковки" и эмоций менеджмент по-Чичваркину (собственник и топ-менеджер "Евросети") в том виде, в каком об этом пишут бизнес-журналы, быстрее станет референтной моделью для многих бизнесменов, чем "какой-нибудь" подход к построению бизнес-архитектур (Enterprise Architecture.)
Уместно вспомнить, что человеческое существо переживает в процессе своего становления возрастные кризисы. При этом каждый кризис характеризуется дисбалансом между способами (инструментами) деятельности и потребностями (целями) деятельности. Кризис "вооруженности" — это когда не хватает конкретного инструмента, чтобы решить ту или иную задачу. Потребностный кризис — это когда не хватает самих задач, на уровне стратегии, на уровне новых замыслов "куда идти" и, конечно, "что делать". В ситуации глобальной конкуренции бизнес-моделей, мы наблюдаем огромное множество серьезных инструментальных моделей (от управления по целям, до управления 6Сигма), рядом с ним "голубой океан" самых разнообразных "списков" и концепций, обслуживающих жажду топ-менеджера в потребностной определенности.
Бизнес — явление разноуровневое. Большие, "взрослые" транснациональные компании (энергетические, автомобильные, фармацевтические) вместе с "взрослыми" консультантами из McKinsey или Rational/IBM формируют сложные бизнес-модели… и посмеиваются, когда "лысые" гуру от бизнеса в стиле фанк говорят о том, что ТНК потеряли нюх к деньгам. В это же время "подростковые" компании хулиганят на рынке и активно впитывают дешевые формулы быстрого успеха. Восприятие нового происходит на уровне моментального запечатления (импритинга) и страстного "хочу" внедрить у себя на предприятии…
Баррикады бизнеса и эффективного управления. Решается судьба
Существующая рыночная конкурентная борьба бизнес-моделей могла бы нами рассматриваться просто как естественное явление, отражающее степень зрелости нашего бизнеса, если бы не одно соображение. В настоящее время наступает критический момент для менеджмента, когда все больше голосов раздается о том, что "маркетинг умер, менеджмент умер", в смысле кризиса традиционных "правильных концепций", и сейчас как никогда практик нуждается в новых ориентирах "эффективного управления".
Высказывали его в том или ином виде и Том Питерс, и Друкер, но хотелось бы привести высказывание Клайва Финкельштейна, сделанное в его статье "Предприятие, переход в XXI век" (Clive Finkelstein, Evolution to the 21st Century Enterprise, DM Review Magazine, May 2004).
"Несмотря на очевидный технический прогресс, автоматизацию технологических процессов и прочие достижения, — говорит Финкельштейн, — с организационной точки зрения современные предприятия остались теми же сложными цепочками, составленными из множества преимущественно ручных операций, какими они были в два предшествующих столетия. Организационные принципы производственных процессов остались практически неизменными и сейчас являются примерно такими же, какими их описал в конце XVIII века великий политэконом Адам Смит. Для управления этими несовершенными производственными процессами потребовалось создать сложную, фактически управляемую тоже вручную систему бизнес-процессов. В результате система управления бизнесом оказалась изначально несовершенной, по сути: "ручной управленческий хаос".
Иными словами гуру управления бизнесом дошли до осознания того, что вот-вот должны появиться новые "принципиально более эффективные модели", решающие проблему традиционного конфликта одновременного существования и развития функциональных управленческих систем на одном предприятии, когда система качества "скушала" систему персонала, система IT победила качество, а финансовая система "задушила" систему сбыта или наоборот.
Алгоритм поиска и выбора своей модели…
Ситуативный выбор плох только тем, что он безальтернативен. Ему не предшествует аналитическая процедура взвешивания альтернатив и выбора наилучшей с точки зрения целей организации. В этом вся загвоздка. Если вы идете по курортному городку, и вокруг Вас изобилие выбора ресторанчиков, Вы, желая развлечься и поужинать, выберете тот, который "на Вас посмотрит". В управлении компанией есть такое понятие как долгосрочные цели, а если они к тому же сформулированы для конкретной организации, то спонтанно хвататься и выбирать то, что лучше предложили или "прочитал в журнале…" — это уже несерьезно. Прежде чем вкладывать большие деньги в развитие, необходимо это развитие смоделировать. В связи с этим видятся несколько шагов и принципов более осознанного и взвешенного выбора бизнес-модели:
1. Каждая компания, на мой взгляд, должна вывести бизнес-моделирование из области компетенции специалистов в IT-системах в приоритет деятельности топ-менеджера.
2. Необходимо развернуться лицом к накопленным "в узкопрофессиональных областях" методам и моделям: в первую очередь, это модели, используемые в настоящий момент при формировании корпоративных информационных систем (многое из используемой управленческой логики для топ-менеджера остается "за кадром"), не менее важно расширить использование модельных наработок из проектного управления (PM) (упоминавшаяся мною модель технологической зрелости из этого числа).
3. Обязательно создавайте стратегическую модель (долгосрочную и отвечающую на вопросы: с кем?, что?, где? как? с какой скоростью и масштабом?) При этом нельзя брать "в свое" готовые типовые стратегии, потому что стратегическая модель — это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации.
4. Определить в какой степени компания на данном этапе развития нуждается в инструментальных моделях, а в какой степени зависит от потребностных моделей. Часто приходится констатировать, что чрезмерная увлеченность той или иной потребностной моделью приводит топ-менеджера в глубокий конфликт его "хочу" с "могу и нужно" его организации.
5. Составить "карту территорий действующих и возможных моделей". Выстроить уровни (иерархию) и взаимосвязи используемых моделей (простейший график, на котором Вы изобразите взаимодействие и взаимовлияние Вашего BSC, модели управленческого учета и бюджетирования, модели логистики (например, SCM), модели производства (Lean — менеджмент), модели сбыта (а вдруг у Вас MLM и т. д.) даст необходимую наглядность и взвешенность). Желательно, карту делать объемной, т.к. сочетание моделей, используемых в управлении, требует многомерности…
6. Определите на основе карты и стратегической модели, каких конкретных моделей (механизмов) Вам не хватает, а, начав поиск и извлечение моделей из рынка, пользуйтесь обязательно несколькими источниками для одной модели.
7. Избегайте жестких последовательностей в разработке бизнес-моделей. Сначала разрабатываем стратегическую модель, потом процессную, а уж потом только структурную. Сегодня принцип параллельного проектирования (его еще называют "итерационным котлом"), так сказать, конкурентоспособнее, — выигрывает в скорости.
8. Создавая эклектичный "модельный ряд" управления своей компанией необходимо специально уделить время на проверку сочетаемости тех или иных моделей. Например, выбрав в качестве структурной модели "адхократию" (сообщество творческих работников, выполняющих гибкие и разнообразные роли и обязанности), нельзя одновременно стремиться к лидерству по издержкам.
9. При формировании целостной бизнес-модели используйте "компонентный подход" и метод "открытых систем" (что это за "звери" такие, тема для другого разговора). Без этих инструментов Вы будете слишком часто натыкаться на конфликты систем, т. е. непредвиденные и неудобные ситуации.
В заключение хотелось бы сказать, что любая организация в конечном итоге стремится к долгосрочному, стабильному развитию. В процессе своей жизни организация способна породить свою собственную бизнес-систему как некую мета-модель, определяющую успешное существование организации (см. рис.2). Такая большая модель может возникнуть постепенно и как результат зрелого осмысления, но стремиться к ней может и любая молодая организация.
Рис.2. Бизнес-система компании "Тойота".
