Технологии, инновации, которые существуют на рынке сегодня, требуют в рамках вышеперечисленных функций несколько иного, чем было принято раньше, поведения, ответственности и уровня понимания задач специалистами, которые занимаются управлением персоналом.
Роль внешней среды в функционировании HR-отдела
Сегодня функции HR определяет внешняя среда организации. Именно внешние клиенты определяют, каким быть бизнесу, как развиваться и куда двигаться. Соответственно, все внутренние процессы и функции, существующие в организации, должны поддерживать или соответствовать внешним ожиданиям.
Условно функции HR-отдела можно классифицировать следующим образом.
• администрирование процессов. Около 60% деятельности HR как подразделения приходится на организацию, найм, обучение, поддержку, учет сотрудников, профсоюзную деятельность, т. е. всего, что связано с администрированием бизнеса;
• реализация проектов. Это занимает 20-30% деятельности HR-подразделения. Здесь речь идет об инновационных проектах или о создании отдельных новых программ, например, внедрение клиент-ориентированного подхода, разработка программ организационного развития, проведение реструктуризации, т.е. о точечных проектах, в которых работа осуществляется по запросу внутренних клиентов или топ-менеджмента. Такой запрос может выражаться в создании новой программы по мотивации или обучению персонала, выстраивании новой организационной структуры, групповых исследованиях или оценке отдельного сотрудника. Все это выходит за рамки администрирования, понимания обычных процессов. Вместе с тем, это точечные задачи в рамках функций, которые потом организация прописывает как бизнес-задачи и цели для подразделений, в частности, для HR;
• стратегическое планирование. Пока только 5-10% деятельности HR связано с активным участием этого подразделения в стратегическом планировании, инновациях, реализацией внутренних и внешних ожиданий, которые существуют в данный момент на рынке.
Очевидно, что под сегодняшние бизнес-задачи администрирование, как функция HR, уходит в прошлое, так как, по нашим данным, многие линейные руководители идут учиться HR, чтобы самим выполнять администрирование персоналом в своем подразделении. Отсюда возникает вопрос, если эта функция HR переносится на линейных руководителей, не дублируется ли она в компании? И чем тогда должен заниматься HR-департамент?
В таком случае основная обязанность HR-подразделения - решение вопросов организации бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Иными словами на HR возлагается функция предоставления людей, ресурсов, организационной структуры в рамках возникающих проблем. Стратегическими клиентами организации являются стейкхолдеры, акционеры, топы, т.е. те люди, которые определяют, каким быть бизнесу. Естественно, у них есть свои ожидания, свое видение развития бизнеса, однако, они не всегда его коммуницируют, не всегда говорят, чего они хотят, куда намерены двигаться.
Существуют клиенты комплексных решений, которые в силу своих разносторонних запросов, требуют от HR реализации или поддержки каких-то точечных задач. Это связано с выходом на новые рынки, приоритетами развития бизнеса или, наоборот, с проблемами, возникающими в организации.
Например, создание учебного центра. Понравилась работа отдела продаж у другой компании, где происходит подготовка специалистов в учебном центре, давай и себе создавать подобную структуру. Это естественная реакция на реалии рынка. Тогда HR-департаменту дается задание найти компанию, которая обучит тренеров и построит обучающий центр.
Или, например, покупка нового бизнеса. Собственник решает, что ему нужно приобрести этот бизнес, а решение, что с ним дальше делать, и как его интегрировать в организацию, вменяется в обязанности HR.
Также существуют HR-процессы, которые происходят независимо от того, что делается на более высоком уровне: выдача справок, составление годичных планов развития, проведение аттестаци и т. д. Этих клиентов я бы назвал клиентами основных услуг. Причем как стратегические клиенты, так и клиенты комплексных решений могут быть клиентами основных услуг - потребителями однородных продуктов HR - клиентских решений.
Война за таланты: кто победил?
Сегодня на рынке труда и в политической среде происходят качественные изменения, поэтому важно всем функциям по управлению персоналом реагировать на эти изменения. Мы говорим о войне за таланты, которую три года назад объявили компании. Сейчас сложно сказать, кто ее выиграл. Некоторые из них заявляют, что им удалось получить требуемое - таланты. Но сейчас возникла другая проблема: как удержать эти таланты в организации. То есть вначале перед HR-отделом стояла задача привлечь, затем удержать талантливых людей в организации. Именно на это должны быть ориентированы все функции, выполняемые HR-департаментом в компании.
Однозначно можно констатировать тот факт, что наши компании не способны удержать талантливых специалистов. Поэтому возникает вопрос: а стоит ли это делать? Конечно, приятно осознавать, что качество персонала растет, однако ожидания людей также растут. Поэтому всем организациям и бизнесам - средним, крупным, отечественным, западным - надо будет научиться реализовывать ожидания как своих внешних клиентов, так и внутренних - сотрудников.
Если взять любую из функций HR, например, найм, то ни для кого не секрет, что большинство рекрутинговых компаний в Украине еще работают по старинке. Отсюда гораздо проще пользоваться базой данных хороших специалистов (кстати, которых не так уж и много!), чем ставить перед собой задачу - распознать таланты, увидеть их потенциал, привлечь в компанию и дать им возможность развиваться дальше. Существуют определенные списки кандидатов, например, HR-директоров, которым с завидной периодичностью звонят хедхантеры с конкретными предложениями, также происходит и с другими специалистами. Во многих успешных компаниях работают отличные менеджеры, но они успешны именно здесь - и не факт, что обречены на успех в другой организации. И если деятельность в новой компании для "перекупленного" специалиста оказалась неудачной, возникает вечный вопрос: "Кто виноват?" - агентство, поставившее заказчику специалиста, не оправдавшего возложенных на него ожиданий, или компания, которая стремилась заполучить его на работу. Ответ кроется во встречных требования организации и специалиста, ориентированности компании на внутреннего клиента, ее способности реализовать его ожидания.
HR как бизнес-партнер собственника компании
Если собственники и первые лица организаций хотят ввести клиент-ориентированный подход и соответствовать ожиданиям сегодняшних клиентов, прежде всего, они должны осознать, что необходимо кардинально изменить свое отношение к HR.
В свою очередь, чтобы реализовывать ожидания руководства в решении сложных бизнес-вопросов, HR-директору необходимо стать бизнес-партнером, что, в свою очередь, подразумевает определенные требования к HR.
Во-первых, это предполагает хорошее понимание и знание бизнеса HR. У нас очень много переученных специалистов от HR - многие в прошлом психологи, называющие себя архитекторами человеческих душ. Все это замечательно, но я считаю, что это относится к однородным потребностям, даже не к специальным отношениям, не говоря уже о понимании бизнеса.
Во-вторых - это отличное знание внутренних процессов с точки зрения внедрения изменений. Любая интервенция или консалтинг компании есть изменение. Имплементацией этих изменений должен заниматься как руководитель, так и HR, но в данном случае инициативу изменений, по моему мнению, должна взять на себя служба HR.
В-третьих, служба персонала должна эти стандартные решения внедрять посредством HR-инструментов, чтобы приносить пользу бизнесу. Если по мнению собственника, его бизнес требует каких-то организационных изменений, то миссия HR - привлечь соответствующие инструменты и выполнить поставленную задачу. У линейных руководителей своя функция - они отвечают за прибыль, долю рынка и т. д. Очень часто у них нет необходимых инструментов в управлении людьми, задействованными в процессах, поэтому HR должен предоставить им эти инструменты и объяснить их использование.
От многих HR собственники ожидают выполнения роли внутреннего консультанта, который смог бы взять на себя часть работы внешних консультантов - специалистов, обладающих хорошим опытом работы с различными организациями, пониманием происходящих процессов и незашоренным взглядом. Но подчас их услуги получить для компании проблематично, вот почему HR важно обладать аналогичными качествами.
Часто возникает ситуация, когда собственник точно знает и формулирует свои ожидания от HR. Но последний не может это реализовать и интерпретирует высказанные ожидания по-своему, что, безусловно, приводит к разочарованию собственника.
Часто руководитель хочет, чтобы специалисты службы HR были лидерами изменений, и четко указывает, что именно они должны менять: например, переписать процедуру найма так, как удобно прямым клиентам, и обучить этому людей. Поняв указание буквально, HR погружается в переписывание бумаг. Тогда как собственник был заинтересован в бизнес-партнере, способном продолжит его мысли, увидеть в каждом сотруднике всю систему и понять, как возможные перемещения или увольнения повлияют на процессы внутри организации.
Здесь очень важно, чтобы любое бизнес-решение, связанное с развитием стратегии, так или иначе, учитывало человеческий фактор. Расширение бизнеса компании, покупка новых бизнесов, их интеграция, новый продукт - все, что мы обозначаем категориями бизнеса, относим к продукту или предмету бизнеса, прямо или косвенно связано с людьми, поскольку продукт создают люди. И вот тут-то роль HR - очень важна. Его действия, рекомендации, оценки имеют огромное влияние на все процессы. Но сами HR этого часто не понимают. Что происходит в результате. Если HR не реализует этих ожиданий, то кому-то приходится эти задачи брать на себя, нести за них ответственность. Поэтому собственники идут обучаться управлению человеческими ресурсами и перенимают эту функцию на себя: решают, кого именно поставить на ту или иную должность. Когда руководитель об этом говорит HR, естественно, возникает в лучшем случае скрытый конфликт. Топ-менеджер объясняет, почему надо переводить какого-то человека, HR согласно кивает головой, думая про себя: хорошо, я это сделаю, потому что так хочет босс. Таким образом, реализуются внутренние ожидания собственника: HR, чтобы избежать ответственности за принятые решения, будет беспрекословно выполнять его распоряжения. Вот с этим необходимо каким-то образом бороться…
Линейные руководители отвечают за результаты работы определенного участка и за людей, которыми они управляют. С одной стороны, HR-директор - линейный руководитель, но с другой, кроме всего прочего, что связана с этой функцией, на нем лежит ответственность не только за свой отдел, а за всех людей, которые работают в организации. В этом состоит уникальность службы HR. Безусловно, такая уникальность есть и у финансового отдела, но там все строится по другим принципам, поскольку с цифрами намного проще работать, нежели с людьми. Больше таких сквозных функций на предприятии нет.
Поэтому во всех изменениях, которые происходят в управлении в рамках всех подразделений организации, задействован и HR-отдел. Однако, не видя всей картинки, не понимая всего бизнеса, как HR сможет реализовать эти изменения? Поэтому, с одной стороны, он должен хорошо понимать весь бизнес, а с другой, - знать, что происходит в каждом департаменте и насколько это соответствует ожиданиям бизнеса. И если HR видит какие-то сбои в работе организации, то он должен применить соответствующие инструменты как директивные, то есть полномочия, так и управленческие умения и навыки, чтобы изменить создавшееся положение. При этом, если он не лидер изменений, не партнер бизнеса, то ничего не сможет предпринять.
Отечественный HR на пути эволюции
К сожалению, основной проблемой для современного HR является недостаток квалификации для решения вопросов подобного уровня. Как и любым специалистам, для повышения профессионального уровня работникам отдела персонала надо постоянно совершенствоваться, развиваться. Очень важно разбираться в тех новинках, инновациях, которые в целом есть на рынке. В Украине нет ни одной нормальной специализированной ассоциации HR, где можно было бы обменяться новинками. Существует масса инновационных действенных решений, к которым приходили сами HR или линейные руководители, но эта бесценная информация остается в рамках одной компании. И этой информацией они готовы абсолютно свободно делиться на конференциях, делать ее доступной, ведь для того, чтобы понять, чем можно улучшить этот процесс, поддержать эту систему, необходимо понять, что вокруг есть другие системные решения.
Все это требует и от HR, и от собственников бизнеса, не боюсь повториться, нового мышления - не останавливаться на отношениях внутри организации, а мыслить возможностями, бизнес-категориями, глубоко понимать бизнес и все его процессы. Попроси сейчас любого HR разложить все процессы, которые есть в организации, по бизнес-категориям, расписать, где начинается стратегия, какой вклад каждый сделал по процессному менеджменту, то это могут сделать немногие.
Поэтому, когда спрашиваешь у собственников: "Почему вы не привлекаете HR к вопросам стратегического планирования?" - в ответ слышишь: "У них не хватает квалификации, они с этим не справятся". То есть желание у HR есть, а вот компетентности, действительно, не хватает.
Что касается HR как профессии, то у нас есть достаточно продуктов, которые могут обеспечить необходимую базу и уровень знаний. Существует школа Анны Власовой, есть другие продукты, отечественные и зарубежные, но что касается философии, HR-стратегии - то этим никто не занимается, поскольку считают вопросом завтрашнего дня, хотя это необходимо было сделать еще вчера.
Что касается типовых услуг, то современный украинский HR научился их предоставлять. Для этого необходима определенная база: знание функций, рекрутмента, технологии процессов, источников информации, которой сегодня уже обладают специалисты. Но вот бизнес-часть - это абсолютно другое. И ожидания здесь тоже совершенно иные. Уже никто не хочет пользоваться инструментами, которые были актуальными вчера. Возвращаясь к войне за таланты, могу сказать, что это была хорошая фишка, которая помогла HR маркетинговыми инструментами привлекать людей в компанию. Но они не были готовыми к последствиям. Поэтому сейчас эти вопросы никого не интересуют.
Важный момент - это эволюция HR, изменившая его положение в организации. Изначально HR был администратором, исполняющим роль поставщика услуг, - он стремился реализовывать ожидания, общепринятые концепции HR или ожидания внешних и внутренних клиентов, которые связаны с функциями HR. Но сейчас от HR ждут профессионализма, то есть уровня несколько выше, системных решений, управления в рамках функций, не просто обслуживания, а активного влияния на те процессы, которые есть в организации. Теперь HR выступает в роли эксперта при перемещениях внутри организации и назначении людей на ответственные должности. Но для этого он должен быть лидером изменений и бизнес-партнером.
Что касается технологий HR, то здесь мало знаний, понимания тех процессов, которые связаны с основными функциями. HR должен, прежде всего, обеспечить реализацию бизнеса, для этого предпринимать какие-то нестандартные решения.
Сейчас очень многих интересует, каким образом можно оценить эффективность обучения. Существует множество известных методик, но они не работают. Мы это прекрасно понимаем и не можем с их помощью оценивать наших корпоративных тренеров.
Собственники часто спрашивают, как определить возврат на инвестиции в HR. Например, HR просят дать на исследования удовлетворенности 10 000 долларов. Для собственника такое исследование - всего лишь опрос сотрудников, который не может столько стоить, и просит показать в финансовых показателях, как это повлияет на его бизнес, что абсолютно нормально. Но HR этого не понимает и начинает объяснять, что HR - это живая работа, которую нельзя потрогать руками, нельзя поставить в какие-то рамки и т. п… И все это от того, что никто из HR не мыслит категориями бизнеса. У нас есть методика - абсолютно простая, доступная, и вместе с тем уникальная. С ее помощью все вещи, которые нельзя пощупать руками, так называемые качественные показатели можно трансформировать в количественные. Это то, что необходимо собственникам и первым лицам компании, то, что необходимо для нормального развития бизнеса, для планирования и понимания, сколько денег вкладывается и сколько на выходе будет получено возврата инвестиций. Когда ты все это расписываешь и показываешь, выходит все очень просто. HR говорят: да, действительно, это то, что нам необходимо. Тогда берите и делайте!
Но вопрос здесь не в технологии понимания этих вещей, а в процессе мышления. Потому что тот, кто хочет, тот ищет для себя возможность, не хочет - причины.
HR, как профессионал, должен быть нацелен на беспрерывный процесс самосовершенствования. Если не менять ничего в технологиях, в процессах, а заниматься только рекрутментом, обучением, развитием, аттестацией, то это ничего нового не даст организации. К сожалению, у такого бизнеса нет будущего, потому что все эти функции HR относятся к поддержке, а не развитию бизнеса.
