Пришла пора задавать другие вопросы. Какие факторы определяют сегодня успех в бизнесе? Над чем бьется белорусская управленческая мысль? Какие задачи решает? И какую роль в этом процессе играют консультанты?
Для ответа на эти вопросы в 2005 г. консультанты компании "Ключевые решения" провели серию встреч с руководителями белорусских компаний. Более 90% среди опрошенных составили топ-менеджеры (генеральные директоры, исполнительные и коммерческие директоры).
Первоначально в списки исследования было отобрано более 300 компаний, принадлежащих преимущественно частному сектору экономики. Согласие на интервью дали руководители 85 предприятий, из них только 46 человек ответили на все вопросы и рассказали о своих планах.
Бизнес чрезвычайно медленно и неохотно обсуждает свои перспективы, открывает и анализирует свой опыт. Если за рубежом успешные компании видят в публичном обсуждении своего опыта возможности для дальнейшего развития, то отечественные руководители – угрозу для существования бизнеса.
Средняя численность сотрудников на предприятиях составила 250 человек (при колебаниях от 20 до 5000 человек). Распределение компаний, принявших участие в исследовании, по отраслям выглядит следующим образом :
• Производственные предприятия – 55%
• Предприятия сферы услуг– 17%
• Торговые предприятия – 14%
• Строительные компании – 14%
Исследование проходило в два этапа. Серия "пилотных" интервью позволила выделить 8 видов ресурсов, которыми оперируют руководители:
1. Управленческие технологии и системы
2. Производственные активы
3. Персонал
4. Знания
5. Информационные технологии и информация
6. Финансы
7. Месторасположение
8. Социальный капитал (отношения)
На втором этапе исследования руководители оценивали влияние каждого из типа ресурсов на успех компании, а также степень удовлетворенности их состоянием.
Ресурсы важные для успеха
Выяснилось, что главные три вида ресурсов для успеха предприятия, по мнению руководителей, это:
1. Персонал
2. Производственные активы
3. Управленческие технологии и системы
В сумме они набрали практически 2/3 голосов руководителей (см. Рисунок 2)
Под персоналом в данном контексте понимается совокупность таких ресурсов как: управленческая команда (насколько компетентным и энергичным является высшее звено управления); высокая квалификация рядовых сотрудников; степень лояльности сотрудников к компании, формируемая существующей системой мотивации.
Производственные активы включают в себя парк оборудования (обеспеченность, технологичность), наличие необходимых для эффективной работы предприятия зданий и сооружений, складов, инфраструктуры производства, а также достаточные запасы (уникального) продукта.
Говоря об управленческих технологиях и системах, руководители имеют в виду такие управленческие технологии как стратегическое и оперативное управление, эффективное управление запуском и реализацией новых проектов, систему финансового управления (управленческий учет, бюджетирование), маркетинговые технологии (развитие бренда, дилерских сетей, CRM-системы). систему управления качеством и т.д.
Менее всего значимы, с точки зрения руководителей, Социальный капитал (отношения с партнерами, государством, отраслевыми ассоциациями) и Месторасположение (близость к сырью или потребителю, нахождение в СЭЗ и т.д.).
Тот факт, что Социальный капитал занял последнюю позицию в рейтинге, противоречит реальной ситуации, неоднократно выявленной в процессе более тесного сотрудничества с компаниями: роль взаимоотношений и "административного ресурса" в отечественном бизнесе по-прежнему высока. Скорее, большинство руководителей на данную тему предпочли "умолчать" в силу ее особой деликатности и стратегической важности.
После обработки результатов исследования, обнаружилась интересная закономерность: успешные компании много говорят о важности нематериальных активов (люди, управленческие технологии), для кризисных компаний на первые места выходят Производственные активы и Финансы.
Успешные компании делают ставку на персонал и управленческие технологии.
Неуспешные компании видят причины своего неуспеха в отсутствии необходимых производственных активов и денег.
Интересная картина вырисовалась при анализе степени удовлетворенности руководителей состоянием ресурсов. Максимальная удовлетворенность ресурсом Производственные активы!
Период формирования производственной базы большинством предприятий уже пройден.
Максимальный разрыв между желаниями и действительностью сформировался в области Знаний и Управленческих технологий и систем.
Это отчасти вызвано изменением субъективной значимости нематериальных активов для руководителей: образовался разрыв между желаемым и действительным состоянием этих ресурсов, и пока не ликвидирован,. Ситуация на рынке до недавнего момента еще позволяла добиваться успеха интуитивным игрокам, но рост конкуренции со стороны ТНК и российских компаний вынуждает белорусские предприятия осваивать новые управленческие и сбытовые технологии. Все большее значение приобретает "технология освоения технологий". И если производственные ноу-хау, как правило, приобретаются вместе с импортным оборудованием, то управленческие и "знаниевые" приходят:
а) от зарубежных партнеров,
б) в результате переобучения руководителей (например, на программах МВА),
в) в процессе работы с привлеченными консультантами и экспертами.
Лидируют те компании, которые первыми внедряют у себя новые западные и российские технологии в управлении, бизнес-процессах, маркетинге и сбыте, в области развития персонала.
Анализ удовлетворенности (и наоборот, максимальной неудовлетворенности) руководителей состоянием отдельных элементов групп ресурсов показывает, что одни и те же категории ресурсов вызывают противоречивые оценки у руководителей
): "Система мотивации у нас в порядке, но люди почему-то уходят", "Персонал собрали квалифицированный, но постоянно приходится брать "зелёных" и "растить" под себя", "Управленческая команда для успеха предприятия сделала невозможное, но сейчас нужны новые подходы".
Большинство руководителей довольны проделанной работой и достигнутыми результатами, однако новые вызовы со стороны конкурентной среды не дают останавливаться на достигнутом и заставляют постоянно совершенствоваться.
Таблица 1. Топ-5 по удовлетворенности отдельными ресурсами
В ходе исследования развеян миф о дешевых специалистах. Беларусь с начала рыночной эпохи (90-е гг.) обладала завидным преимуществом с точки зрения наличия дешевой высококвалифицированной рабочей силы. Исследование показало, что это преимущество постепенно иссякает. Особенно остро стоит вопрос с техническими специалистами в отдельных областях, а также квалифицированными топ-менеджерами.
Не хватает квалифицированных специалистов – приходится растить самостоятельно.
Рост квалификации неизбежно требует увеличения зарплаты, иначе сотрудник уйдет к конкуренту в самый ответственный момент. Тенденции рынка труда в России, которые неизбежно отражаются на ситуации в Беларуси, свидетельствуют о том, что борьба за "светлые головы" будет усиливаться.
В связи с этим становятся более гибкими компенсационные пакеты для ключевых специалистов, и усиливается роль системы обучения персонала.
Стратегические намерения
Большинство опрошенных руководителей связывают дальнейшую стратегию предприятия с ростом активности в российском направлении. Однако стратегия как основанное на анализе рынка управленческое решение пока не типична для предприятий. Скорее имеет смысл говорить о стратегических намерениях и видении перспектив.
"Стратегии нет. Надо достроить завод и переносить бизнес в Россию, так как слишком много у нас проверок".
Существующие политико-административные риски на белорусском рынке оцениваются как высокие и преодолеваются за счет сдерживания роста компаний и формирования групп. Т.е. бизнес развивается, а рост компаний сдерживается! В итоге, предприятия представляют собой увеличивающуюся "стаю зайцев" вместо одного-двух больших "слонов".
С "зайцами" безопасней, но управлять ими сложней, чем "слоном".
Успешные компании не пытаются объять необъятное – более эффективным является оттачивание мастерства в своей нише. Главный фактор конкуренции, по мнению руководителей, - соотношение цены и качества. Сложные маркетинговые технологии – увеличение лояльности клиентов, формирование бренда – пока не слишком популярны среди руководителей.
Основные задачи руководители формулируют в области увеличения продаж: расширение дилерских сетей, вывод новых продуктов, освоение рынков сбыта.
Роль консультантов
На текущий момент многими компаниями уже накоплен опыт взаимодействия с консультантами.
Характерным является то, что руководители лучше стали понимать роль консультантов как независимых экспертов и носителей уникального опыта различных компаний. Тот факт, что конечную ответственность за результат проекта несет в первую очередь клиент, а не консультанты, уже вызывает скорее понимание, чем упрек в несостоятельности.
Меняется установка и основное ожидание руководителей от работы с консультантами. Его можно охарактеризовать следующим образом:
Таким образом, формируются условия для специализации консультационных услуг по отраслям.
Меняется и запрос на обучение. Вместо открытых коротких семинаров обзорного свойства растет спрос на корпоративное продленное обучение, настроенное на специфику конкретной компании и отрасли.
Многие руководители сетуют на недостаток рыночной информации: отсутствуют аналитические отчеты и регулярные обзоры отраслей на рынке РБ. А в одиночку оплачивать серьезные маркетинговые исследования способны пока немногие компании. Поэтому им приходится довольствоваться тем, что сами собрали или купили за рубежом.
Руководители хотят услышать "секреты мастеров", а размер рынка пока не позволяет консалтинговым компаниям "уходить" в конкретную отрасль.
Резюме для руководителя
По результатам проведенного исследования обозначились следующие тенденции:
1. Бизнес неохотно открывается для общения и обмена опытом. Большинство компаний пока не готовы к диалогу и партнерству, видя в этом прежде всего не возможность для собственного развития, а опасность утечки "стратегической" информации.
2. Растет значение нематериальных активов: персонала, знаний, управленческих технологий и систем. При этом, успешные компании делают ставку на персонал и управленческие технологии. Неуспешные компании видят причины своего неуспеха в отсутствии необходимых производственных активов и денег
3. Увеличение конкурентного давления со стороны транснациональных и российских компаний требует от белорусских руководителей более динамичных изменений – происходит осознание собственной некомпетентности в области управления компанией и внедрения инноваций.
4. Cтратегия, как основанное на анализе рынка и собственного потенциала управленческое решение, пока не типична для предприятий. Скорее имеет смысл говорить о стратегических намерениях и видении перспектив. Гораздо большее значение придается реализации стратегии, чем ее формализации.
5. В то время, когда зрелый рынок требует внедрения новых маркетинговых подходов (построения бренда, выстраивания отношений с клиентами, взращивания их лояльности), большинство руководителей ищет спасение в очень активных продажах.
6. Ужесточение конкуренции требует от компаний все большей специализации и более четкого позиционирования.
7. Существующие политико-административные риски оцениваются как высокие. Собственники ищут выход в формировании групп и размещении активов на разных рынках, в частности, в России.
8. Постепенно формируется культура "потребления" консалтинга, однако существующие объемы рынка не дают консалтинговым компаниям возможности глубокой отраслевой специализации.
