Сергей, какие ключевые тенденции Вы наблюдаете в подходах к оценке персонала?
- Прежде всего, это своеобразный ренессанс тестирования и вообще структурированных и статистически обоснованных методов оценки. Возможно, этот процесс связан с развитием Интернет-технологий. С другой стороны, в этом прослеживается реакция на неудовлетворенность традиционными процедурами аттестации и performance appraisal, основанных на субъективных оценках руководителя и подчиненного.
Назовите причины, основания для внедрения систематической оценки персонала?
- Потребность в системе оценки персонала возникает на определенной, достаточно зрелой стадии развития организации. Бессмысленно внедрять регулярные процедуры оценки, если в организации не сформированы стандарты выполнения работ и соответствующие им стандарты поведения работников и менеджеров.
Какие подходы, концепции Вы использовали при создании системы оценки?
- Прежде всего, это компетентностный подход. О нем написано и сказано много, поэтому здесь не вижу смысла повторяться. Также международные стандарты разработки и адаптации оценочных методик, включающие в себя специальные требования к разработке содержания методик, сбору тестовых норм, проверке надежности и валидности методики оценки.
Сталкивались ли Вы с реакцией сопротивлением персонала к процессу оценки?
- Если говорить о сопротивлении персонала и менеджеров, то такая ситуация достаточно распространенная и в некотором смысле естественная. Действительно, оценка - это весьма стрессогенный процесс. Он неизбежно затрагивает разнообразные интересы и мотивы сотрудников и руководителей. Некоторые пытаются его обесценить, другие - использовать как дополнительное средство манипуляции. Однако кропотливая работа по внедрению справедливых и объективных методов, а также открытая и тщательно простроенная внутренняя коммуникация изменений облегчают внедрение.
Каковы условия эффективности проекта по внедрению системы оценки?
- Правильно построенная модель компетенций, релевантные бизнесу компании и качественно построенные методы оценки, правильная коммуникация проекта на всех организационных уровнях, использование результатов оценки персонала только для заявленных целей.
Есть ли принципиальные отличия между оценкой топ-персонала, мидл-менеджмента, рабочих специальностей?
- Конечно, они существуют. Прежде всего, поведение сотрудников этих трех уровней в разной степени стандартизировано. Критерии эффективного поведения поэтому весьма различаются. С другой стороны, сложность решаемых задачи способы коммуникации внутри организации также значительно отличаются. Для топ-менеджеров больше подходит индивидуальная оценка при помощи различных упражнений ассессмента и специальное структурированное интервью. Для средних менеджеров традиционно используются групповые центры оценки. Для рабочих специальностей как правило достаточно тестов соответствующих способностей.
Как использовать результаты оценки? Какие дальнейшие действия после оценки должна предпринять компания?
- Прежде всего, система оценки персонала должна быть встроена в эффективную HR стратегию, предусматривающую комплексные и регулярные мероприятия по развитию персонала различных уровней, talent management. Если оценка кандидата проводится "на входе", то при положительном исходе рекомендуется не просто констатировать факт пригодности кандидата для той или иной позиции, но также продумать, каким образом можно развивать его потенциал при дальнейшей работе в организации.
Чего ожидает заказчик от провайдера услуг в области оценки?
- Прежде всего, высокого качества заявленных услуг. А также возможности их увязать с целостной системой управления человеческими ресурсами.
Существуют ли объективные ограничения, которые мешают HR департаменту построить самостоятельно систему оценки?
- Объективным ограничением может быть степень структурированности и выстроенности бизнес-процессов в организации. Также на успех проекта могут повлиять особенности корпоративной культуры компании.
На каких ключевых аспектах Вы планируете остановиться в своем мастер-классе?
- В своем выступлении я познакомлю уважаемых коллег с новыми разработками нашей компании: личностным и мотивационным опросником, а также универсальной моделью компетенций. Важной частью моего выступления станет демонстрация способов применения личностного и мотивационного опросника для прогноза уровня проявления поведенческих компетенций у респондента.
Сергей Славнов, Директор компании GSL (г.Москва), проведет мастер-класс "Возможности использования опросников для оценки и моделирования компетенций сотрудников" в рамках конференции "Оценка персонала", которая состоится 10-11 июля 2008 г.
