Волшебные вопросы персоналу

Лидер тот, кто умеет слушать

Марина Первушина начала встречу с цитаты Питера Друкера, которая как нельзя лучше характеризует все мероприятие и гласит следующее: «лидер прошлого был человеком, который знал, что и как сказать, а лидер будущего — человек, который знает, что и как спросить».

И особенно важно, как уверенно заявила Марина, уметь задавать правильные вопросы персоналу, когда в компании наступают трудные, переломные времена. «Множество книг и учебников предлагают рецепты, подсказки и обучение, но они не работают, — считает Марина Первушина, — потому что в бизнесе самый важный фактор — это не идеи и технологии, а люди». Можно быстро поменять программное обеспечение, но, если на кнопочки никто не захочет нажимать, то кому оно нужно, это ПО? Но что же сделать, чтобы идеи топ-менеджеров и собственников становились идеями всего коллектива?

Многие успешные менеджеры нашего времени нашли выход в том, что начали разговаривать со своими сотрудниками. Например, Ли Якокка, который в 36 лет стал генеральным директором второй тогда по величине компании в мире «Форд Моторс», делился таким своим «рецептом».

Особенно важно уметь задавать правильные вопросы персоналу, когда в компании наступают трудные, переломные времена

«Год за годом я задавал ключевым людям из числа своих ближайших подчиненных несколько основных вопросов: „Каковы ваши цели на ближайшие 90 дней?“, „В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?“, „Как вы намерены добиваться их выполнения?“ Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те — своим». Такая система заставляет каждого отчитываться перед самим собой и при этом позволяет не терять из виду общую картину.

«Если я, к примеру, являюсь начальником некоего Дэйва, то, пожалуй, сначала спрошу его, — пишет в своей книге Якокка, — что он намерен сделать в ближайшие 90 дней. Допустим, он скажет мне, что хочет на 0,5% увеличить нашу долю на рынке. И вот тут я должен ему сказать: „Отлично. Как ты собираешься этого добиться?“».

Вот еще один пример из практики другого, не менее именитого бизнесмена. «В фирме она была новенькой, да еще и на восьмом месяце беременности. Засидевшись как-то допоздна, она, наконец, оторвалась от работы и с изумлением увидела, что у двери офиса стоит ее начальник. Он спросил ее, как идут дела, подсел к столу и начал разговор. Он хотел знать о ее жизни все. Как нравится работа? Как она представляет свою карьеру? Вернется ли она на работу после того, как родит ребенка? Эти беседы продолжались изо дня в день в течение месяца, до тех пор, пока женщина не родила ребенка.

Этим начальником был Дэвид Огилви легендарный руководитель рекламного бизнеса, а подчиненной — Шелли Лазарус, ныне — генеральный директор Оgilvy&Mather. По словам Лазарус, за все эти десятилетия она не ушла в другую компанию во многом именно благодаря узам дружбы, которые связали ее с Огилви во время тех разговоров по вечерам».

Марина Первушина, бизнес тренер Baltic Training Group

По мнению Марины Первушиной (и по опыту успешных ныне компаний), компания от таких разговоров только выигрывает. Тогда персонал перестает работать только за деньги, ему становится интересно быть в этой компании, здесь им интересуются и ему тоже становится здесь интересно.

Трансформация разговорами

Чтобы трансформировать, изменить свою компанию лучшим образом необходимо делать несколько вещей:

• — Задавать вопросы. Здесь важно помнить, что не всегда мы задаем вопросы для того, чтобы получить на них ответы или наказать («До каких пор ты будешь опаздывать?»). Вопросы нужны для трансформации внутри человека, а трансформация происходит в тишине, наступающей после постановки «правильного вопроса».
• — С интересом слушать ответы.
• — Строить доверительные отношения, что означает доверие в обе стороны.
• — Останавливать сотрудника, если его «понесло» в негатив или в другую сторону от необходимого русла.
• — Ставить вопросы, связанные с ответственностью: делегирование предполагает передачу ответственности в том числе, но передавать ее можно по-разному — можно обязать, а можно спросить «сколько ты готов взять?». Понятно, что в этих случаях мы получим разный ответ и разный результат.
• — Иногда проводить жесткие разговоры о результатах. Ответственность предполагает результат и, если сотрудник не делает выборов, ведущих к результату, с него нужно строго спросить. Руководитель не всегда должен быть добреньким и задушевным собеседником. Он должен быть иногда жестким. В любом случае, поведение руководителя должно быть всегда разным, в зависимости от обстоятельств.

Правильные вопросы

Марина Первушина считает, что настоящее лидерство начинается с продумывания разговора, который продвинет человека в направлении его результатов.
Что касается хороших, правильных вопросов, которые действительно могут что-то изменить, то Марина Первушина предложила гостям бизнес-завтрака такую формулу.

Хороший (правильный) вопрос — это вопрос:

• — который меняет точку обзора («Я больше сделать ничего не могу, все перепробовали». — «А ты поставь себя на место нашего клиента — чего тебе не хватает?») Для этого даже существует некая «карточная» бизнес-игра. Каждому раздаются карточки с разными амплуа — проститутка, пират, гробовщик, кладовщик, продавец и т. д. Тот, кто вытянул ту или иную карточку должен ответить на данный вопрос или решить данную проблему, исходя из методов данного персонажа. Иногда эта игра очень помогает при поиске нестандартных и эффективных решений.
• — который передает ответственность («Ты намерен сделать это, какие сложности могут встретиться на пути? Как ты можешь подготовиться к этим сложностям?»)
• — который заставляет искать варианты («Что еще?»)

Алгоритм правильно заданного вопроса

По совету Марины, перед тем как задать вопрос всегда необходимо сначала себя спросить:

• — Зачем я задаю этот вопрос?
• — Что я хочу достичь (узнать)?

Ну и, кроме этого, когда вы задаете вопросы подчиненным нужно следить за своей интонацией, выражать искреннюю заинтересованность, вопросы нужно задавать только по очереди, лишь получив ответ на предыдущий, менять форму вопроса до тех пор пока не будет получен ожидаемый ответ. «И пусть вопросы делают свою работу. Задайте вопрос и не мешайте», — советует Марина.

Никогда не задавайте вопросы для «галочки», эту фальшь сотрудники сразу почувствуют, и тогда вы рискуете полностью потерять их доверие

Для того, чтобы не возникло внутренних противоречий у сотрудника, сначала у него следует получить разрешение на вопросы. «Мы можем поговорить?» Если ответ будет «Да», тогда приступайте, если будет легкая пауза или заминка, то лучше отложить разговор.

Чтобы разговор был действенным, лучше его запланировать заранее. Для этого стоит продумать, о чем будет этот разговор, сколько времени он может занять, и, главное, ответить себе на вопрос: «Если мы истратим следующие 10 минут, чтобы решить этот вопрос, будет ли это полезным использованием нашего времени?».

И задавать вопросы нужно только так, чтобы вам было интересно — никогда не задавайте вопросы для «галочки», эту фальшь сотрудники сразу почувствуют, и тогда вы рискуете полностью потерять их доверие.

Светлое будущее

Подавляющее большинство людей потеряли связь между своей работой и тем, что действительно значимо в их жизни.
Ваши сотрудники будут вам только благодарны, если вы зададите им вопросы о том, чего же они хотят, почему им это важно и что тогда будет по-другому для них?
По заверению Марины Первушиной, именно в этих вопросах кроется огромная энергия и мотивация для вашей команды.

Чтобы мотивировать сотрудников на работу над новым проектом, необходимо собрать всех сотрудников и задать им такие вопросы:

• — чего хотят наши клиенты и почему им еще не известны эти желания?
• — если бы их желания осуществились, чего еще им хотелось бы?
• — какова глобальная цель, которая обеспечит нам абсолютно новый уровень?
• — зачем это нужно? Как это поможет изменить мир вокруг нас?
• — что обеспечит новый уровень целей, энергии и значимости?
• — что нужно внести в этот проект, чтобы сделать его более успешным?

Достижение цели. Как узнать, что результат достигнут?

Глобальная цель должна быть у компании одна, и каждый сотрудник должен о ней знать. Но это нужно правильно до него донести. Марина Первушина привела яркий пример того как по-разному интерпретируют цель разные люди. В одной компании по производству пластиковых карточек, директор, выступая на общем собрании, сказал, что их главная цель на этот год — достичь производства 1 млн. карточек.

Когда после собрания стали опрашивать разные отделы о том, какой же цели должно достичь предприятие в этом году, ответы были абсолютно разные. Кто-то говорил о том, чтобы улучшить условия работы, кто-то — о повышении продаж, кто-то — об улучшении климата в коллективе, про 1 млн карточек сказали всего лишь несколько человек.

Мораль: если не можете донести свою цель сразу до всего коллектива — донесите ее до своего окружения и делегируйте процесс младшим руководителям. Возможно, не стоит сразу завышать планку — не ставить громадные цели (вроде 1 млн карточек), а разбить эту цель на этапы и озвучивать каждый последующий этап постепенно.

Помните, что большинство людей уверены: «если мы не можем измерить — значит, ничего не произошло». Поэтому в процессе достижения целей говорите с персоналом, и задавайте ему вопросы, чтобы он смог «измерить свое счастье в цифрах».

Лучше всего, такие:

• — когда вы поймете, что можно перестать над этим работать?
• — как можно это сделать конкретным и обозначенным в цифрах?
• — действительно ли мы проделаем работы, чтобы построить определенное будущее?
• — каким еще образом мы сможем узнать, что достигли результата?

Роль лидера в достижении результата

«Помните, что роль лидера в том, — советует Марина Первушина, — чтобы задавать вопросы, позволяющие людям почувствовать их истинные силы и добиться невиданных результатов». Поэтому Марина советует, как бы заряжать энергией свой персонал. Этого можно добиться опять-таки правильно и вовремя поставленными вопросами.

Например, такими:

• — какой командой нам пришлось бы стать, работая над этим проектом?
• — какой новый уровень ответственности (коммуникаций) нам потребовался бы?
• — что понадобится сделать, чтобы проект стал эффективным и завершился в соответствии с планом?

Марина вспомнила в этой связи пример из собственной практики. После вот такой серии вопросов у них в компании был разработан check-list того, что необходимо иметь на каждом тренинге из материально-технической базы. «Если этот список необходимо расширить, — делится Марина Первушина, — ты просто заполняешь этот список и пишешь дополнительные требования. И теперь никогда не возникает сбоев в этой связи — администратор точно знает, что может понадобиться на тренинге и готовит все заранее.

Что сделать, чтобы ваши идеи стали идеями всего коллектива? Многие успешные менеджеры нашли выход — они начали разговаривать со своими сотрудниками

Раньше же, зачастую, различные мелочи или нехватка этих мелочей на тренинге могли довольно серьезно усложнить работу тренеров. Вроде бы мелочь — три цветных маркера вместо четырех, а уже наблюдается сбой, потому что схема, которую хотелось сделать более наглядной для слушателей не получается, приходится разводить руками и говорить нечто вроде: „а тут, представьте, зеленая кривая, а не синяя“… Теперь этого удалось избежать, благодаря созданному после серии вопросов-ответов, простому и понятному списку».

Волшебный вопрос «когда?»

Давать обещания без плана реализации — это обман. Поэтому Марина Первушина рекомендует всегда-всегда задавать своим сотрудникам волшебный вопрос «когда?».

• — когда вы будете делать этот проект?
• — является ли этот проект значимым и перспективным для вас настолько, чтобы выделить время в вашем расписании?
• — сколько времени по вашим подсчетам это займет?
• — обладаете ли вы временем?
• — можете ли вы называть даты основных этапов?
• — могу ли я рассчитывать, что вы распорядитесь своим временем так, что проект будет выполнен, и никакие обстоятельства не смогут помешать?
• — могу ли я рассчитывать, что вы обдумаете все детали? (если сотрудник быстро отвечает: «Да», то можно задать ему еще один дополнительный вопрос: «А о каких деталях ты будешь думать?» и т. п.)
• — можем ли мы сесть и посмотреть наше расписание вместе?
• — как мы должны управлять временем, чтобы добиться успеха?

И еще Марина советует не ставить дедлайн проекта, а разбить весь проект на этапы и подводить итоги каждого этапа. Это связано с психологией человека, который часто оттягивает выполнение задачи на последний момент. И, если таких «последних» моментов у него в проекте будет несколько, общий результат будет выполнен в срок, качественнее и большем объеме, чем с единым дедлайном.

Также, по мнению Марины Первушиной, никогда не стоит забывать об очень важном: чувство вины препятствует хорошим коммуникациям. Если сотрудники бояться вам признаться в своих ошибках, потому что будут наказаны, тогда вы не сможете добиться от них искренности в ответах на вопросы и полной отдачи в работе. Команда на то и команда, чтобы поддерживать друг друга.

Помните, как в ставшем уже классическим примере, когда маркетинг-менеджер очень крупной корпорации просчитался и из-за этого компания понесла убытки в 1 млн долларов. Естественно, мучимый угрызениями совести, на следующий день он понес заявление об уходе генеральному менеджеру. Тот его заявление не принял, заявив: «Только что я потратил на твое обучение 1 млн долларов и ты хочешь от меня уйти? Не стоит. Продолжай работать».

При подготовке к бизнес-завтраку бизнес-тренер использовал такую литературу: «Трансформация бизнеса», Пол Госсен; «Эффективный коучинг», Майлз Даун; «Киты: выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей», Кеннет Бланшар; «Карьера Менеджера», Ли Якокка; «Эмоциональное лидерство», Даниел Гоулман, Ричард Бояцис; «Мотивация в стиле экшн», Кобьёлл Клаус.

Мнения участников

После мероприятия Training.com.ua обратился с вопросом к его учасникам о полезности и информативности данного мероприяти, и вот что нам ответили:

Андрей Солоп, финансовый директор ДП «Электролюкс»

Андрей Солоп,
финансовый директор ДП «Электролюкс»

Это было интересно и эффективно. Я, конечно, это не расцениваю как единственный инструмент достижения лучших результатов в компании, я давно задаю вопросы своим сотрудникам.

Не могу сказать, что теперь буду пытаться именно вопросами что-то изменить в компании, но ситуативно буду применять обязательно. Я не идеализирую эту технику, но уверен, что она работает и ее нужно использовать в комплексе с другими.

Юлия Вербельчук, HR-менеджер клуба «5 элемент»

Юлия Вербельчук,
HR-менеджер клуба «5 элемент»

Как информацию — это было весьма полезно услышать. Мне очень нравится форма бизнес-завтрака. Все сжато, понятно, по сути. Факты и информация без лишнего пиара и красивых жестов.

Все сведено к минимуму, вычленено главное и это очень и очень удобно, ведь не всегда можно выкроить целый день для тренинга.