Треугольник развития менеджера

Для успешной деятельности компании, все эти слагаемые нуждаются не только в развитии, но и в балансе. Многолетний опыт практической работы профессионалов консалтинговой группы «Четвертое измерение» привел их к созданию системы обучения «Треугольник развития менеджеров», учитывающей основные факторы успешного управления компанией.

О системе сбалансированного обучения менеджеров мы беседуем с консультантом по управлению, бизнес-тренером и коучем Викторией Журавлевой.

«Т»: Как пришла к вам идея создания системы развития менеджеров?

В.Ж.: Система была создана на основе десятилетней практики постоянной работы с менеджерами различных организаций. Не смотря на то, что на рынке довольно много компаний, у которых есть своя система компетенций, наряду с этим есть достаточно большое количество примеров, когда система есть, но недостаточно хорошо работает, либо компания выбирает обучение, решающее проблемы не комплексно, а точечно.

В определенный момент у нас возникло понимание того, что если компания хочет изменить не только поведение управленца, но и его мышление, нужно влиять на его поведение определенным образом, в рамках определенной системы.

«Т»: В чем отличие вашей системы от других?

В.Ж.: Во-первых, комплексность. Мы считаем, что системный подход к обучению менеджера является более действенным и эффективным. Если менеджер, когда начинал с нами программу, считал, что задача подчиненного делать только то, что ему говорят, то в конце программы он понимает, что менеджмент — это «интеллектуальная система» и он получает от нее тот результат, на которую он ее настроил.

Во-вторых, практичность. Для построения хорошей работающей системы мы даем максимально прикладные инструменты.

В-третьих, мы концентрируемся не только на общем понимании или навыках, но и на мышлении и осознанности.

Например, мы даем пять техник постановки целей, но если менеджер понимает, что именно он делает и зачем, он может изобрести свой способ постановки целей. В этом случае я буду рада, как тренер — ведь мне важно, чтобы он отдавал себе отчет, что в данный момент он именно ставит цель, а не контролирует работу подчиненного.

Если менеджер осознанно решил, что авторитарный способ управления — это хорошо и это дает его компании необходимый результат, то пусть он использует этот способ.

Виктория Журавлева, консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч

Большинство проблем в компании начинаются в том случае, когда менеджер ведет себя как сатрап, а потом, пройдя тренинг по лидерству или коучингу, начинает задавать «душевные» вопросы подчиненным. В этом случае они не знают, что от него ожидать дальше.

Мы предлагаем нашим участникам тренингов сделать осознанный выбор. Если вы, допустим, выбираете авторитарную модель, то давайте же посмотрим, как она преломляется в повседневной менеджерской практике: как вы ставите цели, решаете проблемы, контролируете. А потом, после разбора, предлагаем другую модель, которая больше опирается на развитие потенциала людей, и делаем такой же анализ.

Далее мы предлагаем взвесить, какие мы получаем плюсы в первой модели (например, экономия времени, здоровья), и какие минусы. При таком анализе менеджеры начинают осознавать, что используя авторитарный метод, они растят обычных исполнителей. Во второй же модели они должны больше себя вкладывать, но зато у них постепенно формируется команда единомышленников. Таким образом, менеджер может либо осознанно оставаться при своем мнении, либо может попробовать новую систему управления.

«Т»: То есть, вы считаете, что нет «плохих» или «хороших» систем, а есть подходящие и неподходящие для определенной компании?

В.Ж.: Если у компании есть своя система, и она на рынке успешна, то мы просто не имеем права говорить, что с этой компанией или ее системой что-то не так. То есть бизнес сам расставил все по своим местам. Если же компания, например, поставила себе стратегическую цель, связанную с развитием и при этом руководство понимает, что при наличии существующей системы управления они не достигнут этих целей, то тогда у них появляется основания для изменений.

Идея о том, что компании нужны изменения, зависит от целей, степени развития бизнеса и от уровня топ-менеджмента в целом.

«Т»: В чем вы видите основные проблемы современных руководителей?

В.Ж.: Проблемы существуют глобального характера, которые выходят за рамки бизнеса — это ситуации, связанные с тем, что мы культурно являемся наследниками советской системы. Мы же никогда не видели на самом деле командных способов работы, мы только об этом могли читать в книжках западных авторов, но никто в этом не жил и это не практиковал.

Мы только знаем, как управляли в СССР: это достаточно авторитарный стиль, результативный, регламентирующий и что самое важное — там никогда не ценился человек, его талант. Более того, человека можно было эксплуатировать для достижения своих личных целей. Вспомните, что считалось нормальным, например, генералу приказать своим солдатам работать у него на даче.

Основная проблема заключается в том, что часть руководителей даже не осмысливают и не задают себе вопросы о том, как они управляют, как общаются с людьми, что для них важно, а что нет

И эта идея до сих пор в умах людей, даже не смотря на смену поколений. Поэтому для нас, постсоветских людей, управление — это, прежде всего, получение власти. У западных компаний другой образ, другая модель и они показывают другой способ управления.

Основная проблема заключается в том, что часть руководителей даже не осмысливают и не задают себе вопросы о том, как они управляют, как общаются с людьми, что для них важно, а что нет.

Когда мы хотим достичь чего-то большего, когда перед нами появляются другие цели, соответственно нам необходимо достигать их другими способами. Нельзя попасть в будущее, используя те же самые инструменты, которые использовали в прошлом. Непонимание этого — одна из проблем современных руководителей.

«Т»: Критично ли быть хорошим менеджером? Может быть, достаточно быть просто хорошим примером для своих подчиненных?

В.Ж.: Это во многом зависит от целей. Если у собственника есть амбиции зарабатывать больше или развиваться, очевидно, что просто на обаянии достигнуть результата уже не получится.

Если у вас маленькая компания с небольшой командой сотрудников, то, возможно, достаточно просто быть хорошим человеком и методы работы больших компаний будут у вас выглядеть нелепо.

Если же бизнес требует скорости и решений, у вас работает большое количество сотрудников, то чем более формализовано вы работаете, чем больше инструментов вы используете, тем больше вероятность того, что вы придете к нужному результату.

«Т»: Действительно ли команда нужна организациям?

В.Ж.: Для того чтобы сделать команду, руководителю требуется приложить огромное количество усилий. Команда — это мощный инвестиционный проект, ведь руководитель должен вложить в нее свое время, силы, деньги, знания. Кроме того, команды не возникают искусственно и создаются на этапе подбора сотрудников.

Поэтому, на мой взгляд, далеко не все бизнесы нуждаются в командах. Если команда — это ситуация, когда люди просто эффективно взаимодействуют, что способствует результату, то это некий достаточный уровень, на котором можно остановиться.

«Дримтимы» кажутся мне иллюзиями, ведь бизнес изначально не предполагает, что люди в нем будут раскрывать сущностные вещи, а команда без сущностного раскрытия практически невозможна. Я считаю, что это хороший идеологический инструмент, но утопия для современного бизнеса. Я не думаю, что менеджеру стоит тратить себя на этот миф по поводу команды. Я бы ограничилась выстраиванием качественного взаимодействия. Если у руководителя появляется цель не связанная с зарабатыванием денег, и у него есть сила и желание сплотить вокруг нее своих людей, тогда да, это правомочно, но опять мы должны понимать, где тут есть сложности.

Виктория Журавлева: «Нельзя попасть в будущее, используя те же самые инструменты, которые использовали в прошлом».

На первой стадии своего развития желательно, чтобы менеджер подбирал людей, похожих на себя, с одинаковыми ценностями, отношением к миру и жизни. А потом, когда он уже подрастет в управленческом плане, тогда ему можно управлять людьми, непохожими на него.

Можно говорить о командности, как о высшем уровне, но это большая редкость в наши дни. В лучшем случае — это было сотрудничество и взаимодействие. Сотрудничество — это ситуация, кода мы понимаем, что находимся «в одной лодке» и мы стараемся быть конструктивными и позитивными, но мы не знаем технологий взаимодействия. Если, например, мы сядем за стол и решим, как достичь какой-то цели, а у нас разное видение, то высока вероятность того, что мы не договоримся, так как не знаем, как договариваться. Взаимодействие же предполагает, что мы не только хотим договориться, но у нас есть и некая культура и технологии, которыми мы пользуемся.

Когда мы работаем на тренинге по работе с командой, наши тренеры как раз дают эти технологии, которые позволяют в конкретных ситуациях договориться и достичь одной цели.

Поэтому перед тем, как говорить о том, что нужна команда и ее надо срочно выстраивать, у менеджера должна быть реальная технология работы с ней, в противном случае в компании начнут возникать не команды, а кланы.

«Т»: Наряду с понятием «команда» есть не менее популярное понятие «командный дух». Что это за феномен, по-вашему, и откуда он берется?

В.Ж.: Командный дух возникает как следствие правильной управленческой работы. Он появится автоматически, если менеджер правильно работает с людьми.

Любой руководитель хочет, чтобы его бизнес-процессы работали, его люди были мотивированны каждый индивидуально в своем направлении, а также им было бы хорошо работать вместе. Это означало бы, что менеджер построил систему правильно, и она высвобождает ему время для работы над последующими проектами. Именно тогда он может думать о построении команды.

В этом смысле менеджера можно сравнить с садовником: чтобы получить плоды (команду), нужно сначала вспахать поле, удобрить почву, купить саженцы, посадить их и периодически поливать. Если же понятие «менеджмент» исходит из советской ментальности, то это «человек в большом кресле», который позволяет себе вести так, как ему хочется.

В этом как раз конфликт большинства — если у руководителя нет вопроса «как можно управлять по-другому?», то у него для поднятия командного духа есть лишь временные решения в виде тимбилдинга в лесу.

«Т»: То есть, менеджеру необходимо быть инициатором перемен в компании?

В.Ж.: Инициация перемен — это лидерская работа. Менеджер — это человек, призванный обеспечить стабильный для бизнеса результат, т. е. систему, которая должна сама себя воспроизводить. А лидеры, в отличие от менеджеров, должны выбрасывать систему в будущее, вносить изменения, чтобы она развивалась, двигалась дальше. В этом принципиальная разница.

Трагедия, когда это совмещается в одном человеке, и когда он не понимает менеджер он или лидер. И мы призываем руководителей задавать себе этот вопрос.

Другими словами, не все менеджеры лидеры и не все должны ими быть.

Когда компании нужны серьезные изменения, тогда и нужны лидерские качества, так как нам придется убеждать, влиять, воздействовать

С другой стороны, есть много сильных лидеров, которые стоят у руля компании, но как менеджеры они слабые. А успехом они обязаны тому, что подобрали для управления хороших руководителей.

Если компания считает, что человек должен вырасти и как менеджер, и как лидер, то мы предлагаем пройти сначала менеджерскую программу, а только потом лидерскую.

«Т»: Есть мнение, что хороший менеджер просто обязан быть лидером…

В.Ж.: С менеджментом все понятно — это должность. А о лидерстве все говорят, но где его увидеть в компании?

Мы пришли к выводу, что когда компании нужны серьезные изменения, тогда и нужны лидерские качества, так как нам придется убеждать, влиять, воздействовать. Менеджер может не убеждать, у него есть рычаги влияния на сотрудников — он ставит цели и требует их выполнения. Лидеру еще и важно, что вы про это думаете, ему важно достучаться до вашего сердца. Мне нравится в этом смысле фраза, что можно человека заставить не делать плохие поступки, но нельзя заставить делать хорошие.

«Т»: Расскажите подробнее о вашей системе обучения.

В.Ж.: Когда у компании возникает потребность в тренинге по менеджменту, мы делаем диагностику и проводим базовый тренинг. Далее, исходя из результатов, мы делаем следующий шаг, учитывающий результаты диагностики и проблем, выявленных не тренинге. Это может быть либо продолжение темы менеджмента, либо командообразование, а иногда сразу лидерская программа. При создании программы обучения мы исходим из нашей концепции треугольника развития менеджера. Чтобы ситуация качественно изменилась, необходимо два-три года системной работы, небольшими сессиями несколько раз в год.

Кроме того, важным моментом также является то, что один и тот же тренер ведет одну группу — это помогает участникам наиболее полно освоить необходимые навыки и решать конкретные проблемы в своей организации. Наши тренеры специализированны и, если тренер преподает менеджмент, то он компетентен во всех вопросах управления — он сможет помочь в решении проблем и с тайм-менеджментом, и с оптимизацией бизнес-процессов и т. д. Кроме того, тренер, помимо знаний, несет также и свою личность, ценности и подходы, а частая смена тренера в этом случае, на мой взгляд, не корректна.

Кроме того, мы стараемся, чтобы люди из одной группы попадали в нее и при дальнейшем обучении. Впрочем, если есть цель получить определенный результат, мы наоборот смешиваем группы. Опыт показал, что такие подходы значительно увеличивают эффективность обучения.

Помимо работы на тренинге у нас есть посттренинговое сопровождение. Оно может быть в виде домашних заданий и дистанционного обучения. Студенты получают кейсы, выполняют их и потом наш консультант дает персонально обратную связь по ним.

«Т»: Ваши пожелания для будущих участников программы.

В.Ж.: Мое главное пожелание — смотрите в будущее позитивно, будьте готовы к изменениям и верьте в себя и свою команду. А мы поможем
вам найти точки роста для повышения эффективности менеджмента в вашей компании.