Возрождение Феникса. Руководство по выживанию от индийского IT-гиганта Satyam

Портал Training.com.ua изучил конкретный пример того, как подобный подход помог индийскому IT-гиганту Satyam не только подняться после известного финансового скандала, но и вывести компанию на новый уровень развития.

В тяжелые для себя времена большинство компаний в первую очередь прибегают к испытанной традиционной модели управления кризисом: сокращению сотрудников и урезанию расходов. Однако если такая стратегия удержала и даже укрепила позиции General Motors во времена Великой депрессии, то сегодня этих мер уже недостаточно, и успех будет зависеть от того, насколько активно менеджеры компаний используют специальные программы по работе с персоналом, актуальные в современных условиях быстро меняющейся экономической ситуации.

Время возможностей

Тезис о том, что кризис — всегда хорошая возможность для обновления и возрождения бизнеса, стал главной темой Европейской конференции CEO в Швейцарии в 2009 году. Еще одно утверждение о том, что «время кризиса — это время возможностей, поскольку изменения в компании рано или поздно произойдут, а кризис — шанс достигнуть определенных вершин», высказал HR-директор компании Indesit Жан Лука Грондона в своем интервью для одного из российских изданий по управлению персоналом.

Индийской IT-компании Satyam передовые технологии, применяемые в стратегиях обучения, помогли восстановиться после финансового скандала и последующего за ним краха

Экономические потрясения 1998 года в России послужили хорошим шансом для российского представительства Indesit Сompany уже в следующем году стать лидером рынка. И все благодаря запуску важного HR-проекта, который предусматривал изменение структуры управления компании и ее реорганизацию. Основой этих изменений стал поиск и привлечение в компанию творческих и инициативных сотрудников, которые будут искать новые решения и применять самые современные технологии в своей деятельности.

А всемирно известной индийской IT-компании Satyam передовые технологии, применяемые в стратегиях обучения, помогли восстановиться после финансового скандала и последующего за ним краха. Сегодня универсальный пример возрождения этой компании из пепла стал хрестоматийным case study для тех управленцев, которые ищут способы преодоления, как негативных внешних экономических воздействий, так и внутренних проблем в компаниях. Количество и характеристики внедренных в Satyam инициатив поражают своим размахом и неординарностью, самой идеей проекта, а также его гениальным воплощением.

Путь к процветанию

Созданная в 1987 году индийская компания Satyam к концу 2008 года входила в четверку сильнейших IT-компаний, в которой работали 53 тысячи сотрудников в 60 странах мира. Стремительно растущая компания удвоила свои показатели к 2007 году и планировала еще раз удвоить их к 2010.

Громкое падение

Процветание длилось до 7 января 2009 года, пока Рамалинги Раджу (Ramalinga Raju), основатель и президент компании, не заявил, что в последние годы показатели прибыли Satyam значительно завышались с целью искусственной поддержки рыночной стоимости компании. Новость мгновенно облетела все международные СМИ, разразился громкий скандал, вследствие чего стоимость акций компании катастрофически упала. В апреле 2009 года Satyam была поглощена известной индийской аутсорсинговой компанией Tech Mahindra и после ребрендинга и смены названия превратилась в Mahindra Satyam. Рамалинги Раджу и его ближайшие партнеры были арестованы и сейчас находятся в заключении.

Первые шаги к восстановлению

Сразу же после ошеломляющего заявления основателя компании была организована виртуальная конференция для почти четырехсот сотрудников, занятых в сфере управления персоналом по всему миру. Перед менеджерами внутрикорпоративной образовательной программы Satyam Learning World (SLW) предстала сложная задача по разработке мер для спасения компании. На первой онлайн-встрече участники обсудили всю имеющуюся у них информацию и пришли к выводу, что необходимо проявлять солидарность и единомыслие. На этой же встрече они наметили и первые шаги по разработке новой стратегии корпоративного обучения.

Виртуальный мир обучения Satyam

SLW был создан за два года до скандала, в 2007-ом. Основной идеей для воплощения в жизнь этого «виртуального мира обучения Satyam» стало стремление руководителей к комплексному подходу кадрового образования. Такой подход подразумевает полный цикл управления человеческими ресурсами, включающий такие неотъемлемые элементы, как программы введения в должность, начальную профессиональную подготовку, постоянное развитие компетенций, а также инструменты оценки персонала и программы карьерного роста. Культура непрерывного повышения профессионального уровня сотрудников Satyam много лет вынашивалась и тщательно продумывалась корпоративными HR-менеджерами.

Согласно всемирному тренинговому рейтингу система обучения персонала Mahindra Satyam входит в TOP-10 среди 125 компаний

По данным сайта http://www.efytimes.com/, начиная с 2007-го года и по 2012-й, в SLW планировалось вложить более $8 млн. Только в разработку корпоративных радио и телевизионных web-каналов в 2007 году было инвестировано около $20 тыс. Этот капитал дал возможность развить такие технологии, как системы управления обучением и контентом, инструменты виртуальной аудитории и оценки персонала, платформу для блогов. Были разработаны также и другие технологии, обеспечивающие обслуживание и эксплуатацию системы, управление библиотекой, web-радио и web-телевидением, а также мобильным обучением и базами данных.

К новым успехам с новыми стратегиями

В 2009 году в борьбе с последствиями финансовых потрясений менеджеры компании наряду с традиционными мерами использовали и инновационные способы. Среди классических подходов можно выделить следующие:

• — Тотальная экономия. Сокращение административных расходов, приостановка обучающих программ и выделения средств на обучение.
• — Программа «Лицо фирмы». Обучение сотрудников тому, как правильно общаться со средствами массовой информации, как реагировать на внутренние проблемы компании, как оставаться спокойным в период краха и неопределенности.
• — Программа «Включенные фары». Негативные изменения доставляли сотрудникам дискомфорт, и настало время преобразовать эмоции в эффективную деятельность и осознать, что постоянное профессиональное образование и коммуникации абсолютно необходимы для дальнейшего развития компании.
• — Взаимодействие в реальном времени. Постоянное общение в режиме реального времени стало необходимостью. Для компании было крайне важно, чтобы ее сотрудники узнавали о происходящем не из СМИ, не упускающих возможностей в очередной раз опубликовать негативную информацию, а непосредственно от руководства компании.
• — Постепенное сокращение штата. Было уволено около 10 тыс. сотрудников с последующей материальной и моральной поддержкой от компании.

Инновационные меры по восстановлению Satyam тесно связаны с использованием глобальной корпоративной виртуальной обучающей системой SLW:

• — В связи с тем, что ключевые менеджеры не очень комфортно себя чувствовали перед камерами, было решено привлечь «говорящую голову» — профессионального диктора. Для тех, кто сам вел передачи, нашли учителей актерского мастерства, а также специалистов, которые помогали перебороть стресс и учили навыкам импровизации.
• — Время вещания увеличилось с 80 часов в месяц до 600 часов, как в прямом эфире, так и в формате повторов.
• — Введение запрета на PowerPoint и скучные лекции. Лимит длительности передач — не более 45 минут.
• — Руководители стали представлять собственные программы, привлекая соответствующих экспертов и проводя передачи без сценариев.
• — Вещание в прямом эфире велось по восемь часов ежедневно. В дальнейшем эти же передачи дважды повторялись в различное время, чтобы охватить другие страны и дать возможность поучаствовать всем желающим.
• — Внедрение программы обучения «по требованию». Проведенные ранее в прямом эфире и сохраненные образовательные передачи можно было просмотреть в записи по запросу.
• — Программа RESTORE (Rebuilding Satyam Together with Renewed Energy) (англ. — перестраивая Satyam с новым зарядом энергии). Организация совещаний, в которых сотрудники могли выразить свои страхи и опасения и обсудить пути их преодоления. Высказываться можно было как лично, так и по интернету.
• — Был проведен опрос среди рядовых сотрудников, что они сделали бы в первую очередь в случае назначения их на руководящие должности.
• — Телевизионные программы «Моменты коучинга». Эти программы велись в формате ток-шоу. В представительствах компании по всему миру работает более 40 квалифицированных внутренних коучей, которые были призваны помочь лидерам в проведении программ.
• — Вместе с HR-отделом была создана программа консультаций и коучинга.

Самой популярной передачей внутреннего web-телевидения стала программа «Возрождение Феникса», в которой рассматривался похожий опыт других компаний и анализировались их стратегии, что позволяло сотрудникам не чувствовать себя одинокими в трудной ситуации.

Сотрудникам предлагаются специальные программы, разработанные на основе внутренних исследований

Тематики телевизионного обучения распределялись следующим образом:

• — 35% — обучающие программы;
• — 35% — живое общение;
• — 25% — развлекательные программы для обучения;
• — 5% — реклама передач.

Вновь на вершине

Официальный сайт обновленной Mahindra Satyam сообщает, что сегодня более 40% корпоративного обучения происходит виртуально. Один клик мыши, и любой сотрудник компании в любом представительстве получает доступ к необходимой обучающей программе. Planet Mahindra Satyam — первый в Азии web-канал радио и телевидения, работающий как интерактивная платформа компании, которая обеспечивает доступ к образовательным сеансам в любое время, в любом месте, в прямом эфире и в записи (по требованию).

Важно, чтобы сотрудники узнавали о происходящем не из СМИ, не упускающих возможностей опубликовать негативную информацию, а непосредственно от руководства компании

Сотрудникам предлагаются специальные программы, разработанные на основе внутренних исследований. Совместно с командой всемирно известных консультантов по развитию лидерства, с первоклассным контентом и ультрасовременными технологиями MSLW (Mahindra Satyam Learning World) привлекает мировых экспертов, иностранных партнеров и успешных лидеров. Обучение происходит по всем направлениям и по различным методикам и охватывает все уровни компании.

Модели обучения покрывают разнообразные направления:

• — Аудиторное с инструктором;
• — Виртуальный курс;
• — Вебинары;
• — Интернет-трансляции.

MSLW предоставляет шесть главных направлений в обучении персонала:

1. Техническое;
2. Предметное;
3. Производственное;
4. Управленческое;
5. Развитие лидерства;
6. Культура и иностранный язык.

Благодаря эффективному использованию MSLW, компания Mahindra Satyam сделала значительный вклад в развитие международных обучающих программ. Система обучения MSLW заняла первое место в рейтинге American Society for Training and Development, ASTD (англ. — Американское общество обучения и развития). Согласно всемирному тренинговому рейтингу система обучения персонала Mahindra Satyam входит в TOP-10 среди 125 компаний мира.

По материалам «Riding the Tiger: Learning Strategies for a Turbulent Time», Chief Learning Officer magazine