Разноцветные переговоры

В Украине интересоваться «спиральной динамикой» стали совсем недавно. Валерий Пекар, президент компании «Евроиндекс», вспоминает, что ознакомился с этой теорией полтора года назад и был весьма удивлен, что она используется так узко, фокусируясь на проблемах личностного развития одного конкретного человека. «Мне как менеджеру было интересно применить „спиральную динамику“ к жизни организаций, к различным практическим аспектам бизнеса», — вспоминает Валерий. Он считает, что эта теория помогает достигать понимания между организациями и отдельными людьми, быстрее и проще решать многие проблемы.

Сегодня Training.com.ua первым представляет основанные на «спиральной динамике» рекомендации Валерия Пекара по ведению успешных переговоров.

Теория цветных ступеней

Основная идея спиральной динамики заключается в том, что люди воспринимают весь мир через призму своих жизненных ценностей. Идея не нова, но авторы спиральной динамики выделили ключевые ценностные матрицы — иными словами, парадигмы мышления, описали их и дали им удобные цветовые обозначения, а также выстроили их в строгую систему последовательного личностного развития.

Оказалось, что человек не просто воспринимает мир в соответствии со своими ценностными матрицами — он фильтрует всё то, что в эти матрицы не укладывается. Например, человек, убежденный в том, что мир — это джунгли, где главное урвать свой кусок и защитить его от других, никогда не увидит бескорыстных поступков других людей — он будет бесконечно искать подвох, скрытую выгоду, но не поверит альтруисту. Если же в конце концов поверит, то будет считать альтруиста презренным существом, не умеющим достичь выгоды.

Основные парадигмы мышления приведены в следующей таблице.

«Переговоры, деловая коммуникация — одна из наиболее проблемных зон в современном бизнесе, — считает Валерий, — Именно из-за недопонимания теряются деньги, разрушаются альянсы, оказываются недостижимыми стратегические цели компаний». Поэтому «спиральная динамика», исследующая парадигмы мышления и картины мира разных людей, может быть весьма полезна на сложных переговорах.

«Разноцветные» переговорщики

Итак, вы пришли на переговоры с «красным». Собственно, вы уже совершили ошибку: переговоры с «красным» лучше не вести, ведь он воспринимает вас исключительно как жертву: «ты виноват лишь в том, что хочется мне кушать». Простую вежливость с вашей стороны он воспримет как проявление слабости, а вашу силу постарается сломать или подчинить. Возможно, ваша сила существенно превышает его — тогда «красный» сам станет в позицию жертвы и будет униженно просить вас о милости — точно так же, как, с его точки зрения, должны были бы просить вы, если бы оказались слабее его.
Лучше всего избегать переговоров (и вообще любых отношений) с «красными».

Cпиральная динамика, исследующая парадигмы мышления и картины мира разных людей, может быть весьма полезна на сложных переговорах

Если же так сложилось, что без этого ну никак не обойтись, постарайтесь показать, что ваша сила не меньше его. «Красный» допускает временное перемирие, если он не может подавить противника (не забывайте, вы в его глазах — всегда противник, сильный или слабый). То, что вам нужно от него, можно постараться поменять на то, что ему нужно от вас, — но только после того, как вы убедите его, что на роль очередной жертвы вы не годитесь. В ход могут идти скрытые угрозы, ссылки на авторитетную силу, которая на вашей стороне, и т. д. Но помните: фальшь будет моментально распознана и обращена против вас. Закончив переговоры, посчитайте пальцы на руках — не лишились ли вы их за время контакта. И никогда не забывайте: долгосрочные отношения с «красным» невозможны, он подведет при первом же случае.

Переговоры с «синим» не опасны, но могут оказаться непростыми. Основа жизни для «синего» — порядок, правила, которым он следует неукоснительно. «Синий» распознает людей по принципу «свой-чужой»: разделяете ли вы его принципы, соблюдаете ли вы одни с ним правила. Если вы с ним одной «веры» или одного «круга», вы получите всё, что только можно получить от «брата по вере», человека «своего круга». (Слово «вера» взято в кавычки, ибо вовсе не обязательно «синий» религиозен — чаще всего вам встретятся «синие» в лице сторонников какой-то идеологии, например, национализма или социализма, или уверенные в собственной правоте «синие» бюрократы.)

Здесь также нельзя допустить фальшь — обманщика распознают и выгонят раз и навсегда. Для «синего» очень важно, чтобы дело, которое вы ему предлагаете, было «правильным» (разумеется, с его точки зрения). Если же дело «неправильное», вы ничего не добьетесь. Поэтому постарайтесь «вписать» ваше дело в систему ценностей и правил вашего партнера. Зато, договорившись с настоящим «синим», вы получаете самого надежного партнера, какого только можно пожелать. Он не подведет и не обманет.

Валерий Пекар, президент компании «Евроиндекс»

Переговоры с «оранжевым» могут оказаться похожи на шахматную партию. Ваш «оранжевый» партнер будет расставлять ловушки и пытаться перетянуть удачу на свою сторону, не простит вам ошибок и не преминет воспользоваться вашим промахом — зато спокойно отнесется к собственным ошибкам и позволит вам «выиграть», если увидит, что вы играете лучше. Переговоры с «оранжевым» лучше строить по принципу «ты — мне, я — тебе». Он хорошо понимает, что такое обмен выгодами, риск, гамбит, ничья. Если «оранжевый» почувствует, что вы интересный партнер и ваша с ним сделка не последняя, он будет играть честно. «Оранжевый» часто рассматривает отношения и сотрудничество с точки зрения инвестиций — денег, времени, связей. Если он будет получать больше, чем вкладывает, — значит, инвестиция окупается. Кроме того, «оранжевые» ценят успех и падки на него. Если с вами они смогут быть успешнее — значит, дело верное.

Переговоры с «зеленым» могут оказаться разочаровывающими. Он будет обещать вам всё, что угодно, ради гармонии ваших с ним отношений, но это не значит, что вы реально что-то получите — а вдруг это противоречит интересам каких-нибудь третьих лиц? Но не расстраивайтесь: в отечественной экономической среде «зеленых» мало. Вам повезет, если то, что нужно вам, окажется у него в избытке (у настоящих «зеленых» редко бывает недостаток), и тогда вы просто получите это в подарок. Но принять решение в отношении редкого ресурса «зеленому» будет непросто.

Проще всего вести переговоры с «желтым» — он мыслит в категориях «выигрыш-выигрыш» и с легкостью находит такие возможности там, где другие их не видят в упор. Вам не придется думать, играть и бороться за свой интерес — вы получите «на блюдечке» готовое решение, устраивающее всех. Жалость в том, что «желтые» встречаются редко, и право вести с ними переговоры еще нужно заслужить: вы должны быть интересны «желтому», иначе он не станет говорить с вами и легко ускользнет.

Не забудьте про цвет организации

Наше обсуждение переговоров было бы неполным, если бы мы говорили только о личной встрече двух переговорщиков. Как правило, нам приходится иметь дело не с отдельными людьми, а с организациями, и очень важно понимать, как организация принимает решения. Если у вас есть возможность выбрать, с кем в организации вести переговоры, ваш выбор должен основываться на «цвете» организации (парадигме мышления и ценностной матрице, которые лежат в основе оранизационной структуры и корпоративной культуры). Если вы понимаете, как организация работает, вы будете намного успешнее в достижении своих целей.

Если вы хотите договариваться, придется принимать во внимание картину мира вашего собеседника

«Красная» организация — это клан, во главе которого стоит сильный лидер. Он же и принимает все решения. Лидера окружает «двор» — ближайшие люди, которым лидер доверяет. Встречайтесь с человеком из «двора», который способен правильно подготовить мнение лидера (понятно, вы должны заинтересовать «придворного»).

«Синяя» организация — это иерархия. Каждый на своем месте имеет свои полномочия, правила, права и ответственность. Прежде всего, нужно выяснить, кто принимает решения по вашему вопросу. Скорее всего, это будет не один человек: вопрос должен быть согласован руководителями разных подразделений. Кроме людей, которые могут продвинуть нужное вам решение, есть еще масса людей, которые могут помешать — из разных соображений, например, «как бы чего не вышло» («извините, ничего личного», скажут они вам, если придется объясниться).

Таких людей вам нужно тщательно избегать. В «синей» организации могут быть различные внутренние «коалиции», противостоящие друг другу, и если ваш вопрос поддерживает одна из них — наверняка вторая будет против, даже не ознакомившись с сутью дела. Не будем долго расписывать правила работы с «синей» бюрократической организацией, это прекрасно изложил С. Н. Паркинсон в своей книге «Законы Паркинсона». Заметим только, что для принятия решения в вашу пользу в «синей» организации вам придется общаться иной раз с десятью и более людьми.

«Оранжевая» организация — это сложно устроенная компания с распределенной ответственностью, кросс-функциональными командами, проектным или процессным управлением. Чтобы добиться успеха в переговорах с «оранжевой» организацией, вам нужен тот единственный (единственная), который принимает решения именно по данному вопросу. Это может оказаться сотрудник достаточно низкого, на ваш взгляд, ранга. Ведь ответственность в «оранжевой» организации широко распределена. Попросите подсказки, и вам укажут, кто за что отвечает. Не пытайтесь приставать к другим (даже если названия их должностей звучат заманчиво и создают впечатление, что это именно те, кто вам нужен) — они не станут вести переговоры по «чужому» вопросу, и вы рискуете нарваться на раздражение.

Не позавидуешь тем, кому выпало вести переговоры с «зеленой» организацией — ведь придется убеждать буквально каждого. «Зеленая» организация принимает решения на основе консенсуса, который может оказаться непрост. Разве что вы предлагаете дело, которое полностью соответствует их убеждениям — тогда вас примут с распростертыми объятиями. Однако «зеленых» организаций вокруг нас немного, а «желтых» и вовсе нет.

Ну и что, скажете вы?

Если вы хотите договариваться, придется принимать во внимание картину мира вашего собеседника. «Когда вы приезжаете в другую страну с незнакомым языком, вам придется как-то обеспечивать коммуникацию, — поясняет Валерий Пекар. — Говорить на своем языке в тщетной надежде, что вас поймут, — бесполезно. Есть два выхода-либо выучить язык, либо нанять переводчика. То же самое и с парадигмами мышления. Бесполезно говорить на своем языке с человеком, мышление которого устроено по-другому, с человеком, который находится в мире других ценностей. Чтобы переговоры прошли успешно, нужно либо изучить самому ценности человека и его компании, либо нанять „переводчика“ — посредника, который сможет поговорить с вашими потенциальными партнерами на их языке».

Никогда не нужно обижаться на людей или компании за то, что они видят мир по-другому. Бизнес-партнеров (да и людей вообще!) нужно принимать такими, какие они есть

Как распознать парадигму мышления человека? Если вы знаете его лично, если знаете, что он ценит и как принимает решения, это несложно при небольшой практике. Если же вы не знаете человека лично, может помочь исследование структуры его организации. Директор или владелец строит компанию под себя, в соответствии со своими ценностями. Даже начальник отдела стремится набрать себе «своих», чтобы создать себе зону комфорта.

Никогда не нужно обижаться на людей или компании за то, что они видят мир по-другому. Бизнес-партнеров (да и людей вообще!) нужно принимать такими, какие они есть. «И помните, — предупреждает Валерий Пекар, — что „спиральная динамика“ — всего лишь модель.

Да, это полезная модель, помогающая эффективно провести переговоры, решить проблемы личного или корпоративного развития. Но жизнь, живые люди всегда богаче любых моделей. Главное, что нужно помнить, — картины мира у людей разные, и это определяет их поведение. И конечно, никогда нельзя клеить ярлыки навечно — ведь и люди, и организации со временем могут очень сильно меняться».