Профиль компетенций в HR-процессах компании

Профиль компетенций сотрудника в HR-процессах организации

Алекс Юрченко, генеральный директор Хадсон в Центральной и Восточной Европе отметил, что профиль компетенций затрагивает большинство HR функций: подбор, оценку и развитие персонала, планирование карьеры и грейдинг.

Первый этап, на котором используется профиль, — подбор персонала, далее идут обучение и развитие сотрудников, а также планирование их карьеры, которое определяется набором необходимых компетенций для каждого нового этапа карьерной лестницы. Также он необходим при формировании кадрового резерва и занимает немаловажную роль в вопросах управления вознаграждениями.

Процесс моделирования компетенций

Моделирование проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума.

На уровне компании определяется модель компетенций-то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации. На уровне индивидуума — оценка и развитие компетенций отдельного сотрудника.

Моделирование проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума

Существуют два наиболее распространенных метода формирования компетенций: на основе генерической и корпоративной моделей.

Генерическая модель — фиксированная модель с уже существующими определениями и индикаторами. Консалтинговые компании, как правило, предлагают генерические модели. Данные модели основаны на научном анализе уже существующих моделей и последующем факторном анализе.

Преимущества этой модели:

• — возможность быстрого профилирования методом выбора из существующей иерархии компетенций
• — сбалансированность и универсальность модели

Компания Хадсон предлагает модель компетенций «5 + 1», которая состоит из 5 кластеров, всего — 40 компетенций:

1. Управление информацией
2. Управление бизнес-процессами
3. Управление людьми
4. Управление собой
5. Управление отношениями
+ Кластер компетенций, индивидуальный для каждой компании.

Преимущества использования данного метода заключаются в быстром достижении согласия по приоритетным компетенциям, принятие профиля, а также использование многолетней экспертизы и научного подхода.

Профиль формируется исходя из целей организации, а также на основе задач и полномочий сотрудника на определенной функции.

Корпоративная модель  — подход, когда компетенции разрабатываются под конкретную компанию.

Преимущества:

• — привязана к ценностям конкретной компании, содержит компетенции присущие только этой компании
• — легко принимается сотрудниками
• — отражает корпоративный дух

Недостатки:

• — не всегда стандартные инструменты оценки могут быть адаптированы и под эту модель
• — любое изменение стратегии компании требует изменения модели

В корпоративной модели чаще всего существует три уровня компетенций. Первый уровень — компетенции, которые должны быть присущи всем уровням персонала в организации, т. н. набор общекорпоративных компетенций, которые отражают ценности компании. Второй уровень — функциональные. И третий — менеджерские компетенции для руководителей.

Профиль компетенций формируется исходя из целей организации, а также на основе задач и полномочий сотрудника на определенной функции

Способы формирования

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

• — Наблюдение. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, например, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
• — Структурированный опрос сотрудников и руководителей с последующим факторным анализом;
• — Интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1–2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучшие результаты. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые навыки;
• — Мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12–15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
• — Рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
• — Метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие качества отличают высокорезультативного сотрудника от коллег с более низкими результатами.
• — Метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
• — Метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

Участники мероприятия любезно согласились ответить на вопросы проекта Training.com.ua относительно актуальности темы мероприятия в их компании.

Евгений Дзюменко, директор по персоналу украинского подразделения международного банка
Темы, касающиеся разработки и использования компетенций, всегда актуальны. Ведь компаниям жизненно необходимо внедрять стратегии в жизнь через развитие своей уникальной комбинации компетенций, готовить резерв из HiPo, т.п. Посредством формулирования и использования компетенций мы качественно закрепляем способ выполнения стратегии на уровне компании (модель компетенций) и индивидуальном уровне, доносим персоналу свои ожидания о способе выполнения задач в нашей компании и о том, каким нужно быть для карьерного развития внутри организации.

Система оценки эффективности в моей организации прошла стадии от разработки, апробации, внедрения, использования и до её адаптации ввиду изменений в компании, произошедших под влиянием внешних и внутренних факторов. Ключевым элементом для развития, как сотрудника (человека, профессионала), так и организации (человеческого капитала) является модель компетенций. Мы разрабатывали её самостоятельно, используя экспертизу наших HRов специалистов. Мы не использовали «генерических моделей», хотя и понимали их преимущество по критерию скорости разработки и внедрения. Наша уникальная (разработанная для нашей компании в Украине) модель стала результатом серии работ: анализа бизнес-потребностей и планов на будущее, анализа факторов организационной культуры, структурированных интервью с сотрудниками, фокус-групп с экспертами и менеджерами, обсуждения в среде топ-менеджмента, анализа описаний работ, мозговых штурмов и консолидации. Корпоративные компетенции (обязательные для всех сотрудников компании, например, «Customer Focus») присутствуют в каждом из профилей. Те компетенции, которые специфичны, присутствуют лишь в соответствующих случаях (например, «Leading People»). Кроме того, для менеджеров и специалистов некоторые из них имеют разный уровень проявления: от ожидания до демонстрации, например «Teamwork and Building Relations». Кроме того, т. к. наша модель адаптирована под компанию, мы определили веса для каждой из них. Опять же, для менеджеров и специалистов, а также для фронт-офиса и для бэк-офиса удельный вес компетенции, отражающий её важность для конкретной группы должностей, отличается.

Хотелось бы отметить, что эксперты из Hudson развивают рынок, который за докризисный период не успел полностью проникнуться важностью квалифицированного профессионального подхода к оценке персонала, а в нынешнее время, возможно, подойдёт к этому вопросу более осознанно и с более определёнными ожиданиями. Формат мероприятия эффективен, понятен и сконцентрирован на сути. Могу сказать, что при правильном подходе и, конечно, при осознанной поддержке всего топ-менеджмента генерические модели и подход к их внедрению, предлагаемые консультантами, имеют шансы на большую распространённость, тем самым, способствуя цивилизации рынка и подтягивания его к более высоким стандартам.

Ольга Якубец, старший менеджер по работе с персоналом «Райффайзен Банк Аваль»
Тема семинара актуальна и интересна. Мы используем модель Ломингера, конечно, было интересно и полезно узнать о другом подходе и его использовании на практике.
В нашей компании формализированы 6 менеджерских компетенций, которые прописаны в МВО руководителей, и по которым проводится периодическая оценка. В зависимости от целей бизнеса, периодически мы разрабатываем так называемые «tailor-made competencies», но создаем мы их по Ломингеру (особенно удобно, что он дает конкретные вопросы для их выявление).

Подходы и инструменты, продемонстрированные на семинаре, во многом перекликаются с теми, которые мы сейчас используем, поэтому я, конечно, буду активно использовать их в своей работе и в дальнейшем.

Олег Сидоров, начальник управления развития персонала и внутренних коммуникаций Swedbank Украина
Тема семинара действительно актуальна, и важно, что у компании Хадсон есть понимание востребованности этой темы и профессиональные ресурсы для реализации этой потребности. В определенной степени компетентностный подход уже применяется в нашей компании, и сейчас закладываются основы для дальнейшего развития и совершенствования в этой области.

Ответы на вопросы «Почему?» и «Зачем?» — совершенно естественны — достижение необходимого высокого уровня определения профиля должностей, подбора персонала, оценки деятельности и потенциала, обучения и развития, обеспечения преемственности.
Одной из задач на нынешнем этапе является определение наиболее эффективной модели дальнейшей разработки этого направления.
В семинаре было полезным сравнительное представление различных моделей формирования компетенций, презентация компанией Хадсон своей модели и ее возможностей, обмен мнениями с коллегами о практическом применении компетентностного подхода.

Олег Ломаковский, recruitment and internal communications manager MTС Украина

С нашей точки зрения недостаточно иметь просто набор компетенций, а важно определить для каких должностей какие являются основными. Например, «ориентация на клиента» у эксперта магазина или представителя call-цента должна быть больше выражена, чем у инженера, который редко взаимодействует даже с внутренними клиентами. Эта компетенция, безусловно, должна быть развита у всех сотрудников, но возникает вопрос, на каком уровне необходимо ее развивать в зависимости от должности.
Оценка компетенций проходит во время ежегодной оценки эффективности, и важно не просто определить уровень проявления той или иной компетенции, но и оценить, насколько существующий уровень соответствует этой должности. Исходя из полученных данных, можно разрабатывать план развития и обучения.

После посещения семинара, я понимаю, что под профилем мы подразумеваем несколько разные значения. Профиль для Хадсон — набор компетенций «из колоды карт». Профиль для МТС — выделить основные из перечня существующих общекорпоративных компетенций для разных должностей и функций. У нас в компании есть перечень общекорпоративных компетенций для всех сотрудников и для руководителей. Кроме того, разработаны функциональные компетенции. Информация об инструментах и методах разработки профиля компетенций была особенно полезной для меня. Теперь осталось их применять. Мой преподаватель в КМБШ Анна Власова говорит: «Не важно, как вы это называете, главное — чтобы это у вас это работало».

Глоссарий

Компетенция — это набор взаимосвязанных навыков, знаний и отношения к работе, которые проявляются в поведении сотрудника и предопределяют его успешности и результаты в той или иной должности.

В начале октября 2009 года прошел пятый практический семинар, который в этот раз был посвящен вопросам моделирования и внедрения профиля компетенций в организацию