Как повысить КПД управленца

О том, какие существуют методики, выявляющие «сильные» и «слабые» стороны личности, почему эффективность менеджера-профессионала зависит не только от него, а и от типа организационной культуры компании и ее жизненного цикла, как правильно выбирать топ-менеджера в фирму, и работу для топ-менеджера, выяснял журналист портала Training.com.ua.

В начале XX века руководитель предприятия выступал в образе строгого, но справедливого «хозяйственника», который кроме экономических показателей должен был соответствовать образу угрюмого, но справедливого управленца, на первый план выдвигались его функции, а не личные качества. XXI век привнес радикальные изменения в образ менеджера, поставив личность выше сухих экономических цифр. Все чаще стали подниматься вопросы уникальности личностных характеристик менеджера, без которых успешным руководителем он не станет никогда. Видоизменились и требования к топ-менеджеру, основываясь не на «картонных» образах прошлого, а на многочисленности отраслей в бизнесе и зачастую полярных стилях поведения в них. Возникает мнение, которое уже не подвергается сомнению: «Нет плохих руководителей, есть руководители не на своем месте».

Тенденция узкой специализации в бизнесе неизбежно приводит к новым формам и методам управления, что с одной стороны повышает эффективность специалиста, а с другой — заставляет управленца анализировать не столько экономическую эффективность и перспективы бизнеса, сколько себя самого, тип организационной культуры компании, в которой он находится и ее жизненный цикл.

Качества идеального менеджера

По словам Сергея Теплова, профессора МИМ-Киев, личная эффективность менеджера — это способность менеджера максимально раскрыть и использовать свои сильные качества с выгодой для себя и для компании, в которой он работает.

«Для того чтобы быть эффективным нужно понимать свои „самые сильные“ и „не самые сильные“ качества в контексте менеджмента, осознавать потребности организации в менеджменте разных стилей, делать правильный выбор — чем заниматься, а чем нет, учитывать особенности других и уметь с ними эффективно взаимодействовать», — утверждает Сергей Теплов.

Нет плохих руководителей, есть руководители не на своем месте

Значит ли это, что успешный менеджер — это просто набор умений и навыков, которые можно развить и ежедневно использовать в своей работе? Не совсем так. И чуть ниже мы узнаем, почему. В контексте менеджмента важен следующий набор качеств:
1. Склонность к проектной или процессной деятельности.
2. Стратегическое или оперативное мышление.
3. Склонность к систематизации или к деятельности в меняющихся условиях, требующих ситуативных решений.
4. Склонность к расширению деятельности, «захвату новых территорий», либо отработке «своей территории» до блеска.
5. Склонность управлять или исполнять (управленец — эксперт).
6. Склонность к работе в команде или индивидуальная деятельность.
7. Склонность к лидерству или менеджерской деятельности.
8. Склонность управлять сотрудниками на неформальной основе или через формализацию деятельности.
9. Склонность к тому или иному стилю коммуникации с окружающими.
10. Склонность к инновационной деятельности или идеальному выполнению в рамках отработанных методик

Эффективность деятельности менеджеров довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать деятельность организации. Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д. Значит, нужно стремиться к личной эффективности заранее, не ожидая негативных результатов от неверно принятых решений.

Но, ни один из указанных факторов эффективного менеджера не дает полной гарантии того, что их наличие — возможность достичь серьезных управленческих результатов. Потому что в каждом из нас в той или иной степени присутствуют все 10 составляющих. А значит, важно не просто наличие таких эффективных «склонностей», а еще и их процентное соотношение с остальными имеющимися качествами.

Кому лучше знать, что я за личность?

Существуют методики определения типа личности с помощью различных тестов. Самый известный в мировой практике тест MBTI, но для его использования необходим опытный эксперт, так как испытуемые часто описывают не себя, а свой идеальный образ.

«Опытный эксперт, — комментирует Сергей Теплов, — в состоянии в процессе общения отделить играемую испытуемым роль от реального содержания. Это связано с тем, что кроме осознаваемых процессов человек „излучает“ много информации помимо своей воли. Методики, основанные на анализе метапрограмм человека, минуя определение типа (как носителя метапрограмм), непосредственно по высказываниям в процессе структурированного интервью определяют важные базовые характеристики человека».

Сергей Теплов, профессор кафедры менеджмента и экономики МИМ-Киев, Управляющий партнер консалтинговой компании NSBC

Между различными методиками существует взаимосвязь, так как это «различные системы координат», описывающие одно и то же. Можно использовать любую методику определения характеристик личности при условии, что этим занимается специалист, который понимает все ограничения данной методики и хорошо владеет технологией. «Любым делом должны заниматься профессионалы, — отмечает Сергей Теплов, — тем более таким важным и сложным, как определение особенностей человека. Ошибки здесь стоят очень дорого, гораздо выше, чем стоимость услуг специалиста».

Психологические типы личности и бизнес

Описание личности и проблематику ее идентификации можно встретить в трудах Карла Густава Юнга, типологии Майерс-Бриггс (MBTI), возникшей на базе идей Юнга, соционике, НЛП и транзактном анализе. Каждый из авторов пытался, объединив все качества, склонности и внешние проявления личности, разделить ее на типы, которые объединяют в себе главные отличительные черты, которые и делают ее уникальной.

Результатом комбинации базовых понятий типологии Юнга, который считал главной целью психотерапии — осуществление индивидуальности личности, является набор 16 основных типов, каждый из которых имеет свой набор характеристик.

Названия типов в соционике могут быть представлены через формальные Юнговские обозначения, например, рациональный логико-сенсорный экстраверт, а могут использоваться и «характерные» обозначения, отражающие важные качества типа: Вундеркинд, Посредник. Энтузиаст, Аналитик, Актер, Маршал, Контролер, Лирик, Предприниматель, Массовик, Блюститель, Критик, Администратор, Коммуникатор, Мастер, Гуманист.

Однако наряду с идентификацией личности и ее типизацией, вопросы об эффективности личности на работе и в бизнесе ранее фактически не рассматривались. И казалось, все «сильные» стороны личности автоматически должны помогать ей в бизнесе, а «слабые» — тормозить достижение результатов. Но на практике это не подтверждается, поскольку общечеловеческие «плюсы», которые помогают в семейной жизни, такие как, уступчивость, желание идти на компромисс, не всегда хороши для бизнеса. А ряд качеств таких, как «хороший отец» или «верный муж», вообще не являются показательными в работе.

Для того, чтобы быть эффективным нужно понимать свои «самые сильные» и «не самые сильные» качества в контексте менеджмента

Возникшая теория Ицхака Адизеса решила проблему такой оторванности бизнеса от личности, объединив уже имевшуюся теорию о психологических типах и типологии организационной структуры бизнеса и показав, что человек, как совокупность «организационных витаминов», проявляемых в нем в разной степени («витамины» выделены из анализа проблематики бизнеса), прилагая одни и те же усилия, может функционировать в различных организационных структурах с разной степенью эффективности. Личная эффективность человека зависит в первую очередь от «сильных» сторон и типа организационной структуры самой компании.

По мнению Ицхака Адизеса, идеального руководителя — супер-босса, который может все, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. «Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого будет достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская» (И. Адизес, «Идеальный руководитель»).

Качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Ицхак Адизес насчитывает четыре: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI.

Эти качества противоречат друг другу, так как хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Особенности поведения носителей разных вариантов кода PAEI

По мнению Сергея Теплова, сильными менеджерами обычно являются те, кто сочетает в себе 2 функции кода Адизеса, что обеспечивает им более широкий диапазон восприятия реальности, например: (Paei), (pAei), (paEi),(paeI) / (PaEi), (paEI) и т. д., остальные функции могут быть на уровне нормы или ниже ее.

Объединив в таблицу все 16 вариантов типов личности с одной главной и одной второстепенной функцией, получим:

Анализ организационной культуры компании

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Выделяют такие основные типы организационной культуры:

Тип организационной культуры и личность топ-менеджера

Разобравшись в сути типа организационной культуры компании и приложив уже имеющуюся методику Ицхака Адизеса, выходит, что каждому типу культуры подходит свой менеджер с присущими ему личностными качествами и характеристиками.

Для компаний кланового типа наиболее всего подходят топ-менеджеры с доминирующей функцией I, для адхократических — с функцией Е, для рыночных — с Р, для бюрократов — с А. В этом случае, личные стремления и «сильные» стороны менеджера будут совпадать с целями компании, и достигая финансовых результатов для компании, управленец будет достигать личных результатов. Что приведет к моральной удовлетворенности и будет препятствовать профессиональному выгоранию, которое очень часто встречается как раз из-за внутренних конфликтов: менеджер играет роль другого человека на работе.

Тип личности руководителя и жизненный цикл компании

В зависимости от этапа жизненного цикла, в котором находится компания, меняется команда, меняются и требования, предъявляемые к людям, а также предлагаемые им условия. Очевидно, что в зависимости от этапа, владельцу нужны будут разные топ-менеджеры:

1. Выхаживание — это этап зарождения бизнеса. — (paEI)

2. Младенчество - на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. — (Paei)

3. Стадия быстрого роста, активная деятельность («Давай-давай») - на данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. — (PaEi)

4. Юность — появление профессиональных менеджеров приводит к изменению системы руководства компанией. Происходит смещение целей — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Начинается систематизация и описание деятельности. Появляются структурированные требования к сотрудникам, наборы компетенций. — (PAei)

5. Расцвет — Наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры. Постоянно рассматриваются перспективы развития и творчество. Ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов. Организация занимается планированием и следует разработанным планам. Умение предвидеть будущее. — (PAEI)

6. Стабилизация — является первой стадией старения в жизненном цикле организации. — (PAeI)

7–9. Аристократизм. Ранняя бюрократизация. Бюрократизация и смерть. На этих этапах постепенно, шаг за шагом, теряется смысловое содержание процесса деятельности, сохраняются ритуалы, но теряется изначальная цель.

Вместо послесловия

При создании организационной структуры и должностей очень важно так сгруппировать функции, чтобы возникающие при этом должности были внутренне не противоречивыми.

Это значит, что должность может быть реально эффективной только в том случае, если она не будет требовать от человека, работающего в должности взаимно противоречивых качеств. Такая постановка вопроса требует от руководителей вдумчивого подхода при «проектировании» деятельности и распределении функциональных обязанностей.

Ошибки неправильной диагностики типа личности стоят очень дорого, гораздо выше, чем стоимость услуг специалиста

Что же делать, если после анализа личности менеджера, типа организационной культуры и жизненного цикла компании вышло, что менеджер не совсем подходит для данной работы, а заменить его нет никакой возможности?

На этот вопрос Сергей Теплов отвечает следующим образом: «Ели нет „идеальных“ менеджеров, то команда есть способ создания „идеала“. Команда может быть результативной и эффективной только в том случае, если она состоит из людей разных типов. Проблема (задача) заключается в том, чтобы обеспечить результативное взаимодействие между разными людьми в команде. Необходимо понимать как свои собственные особенности (восприятие ситуации, способ осмысления, манеру общения), так и особенности партнеров. Различия между людьми не являются различиями между „нормальным“ подходом и „ненормальным“. Это главное, что нужно всегда помнить».

Мнения посетителей

Владимир Рогов: «20 лет назад человек за свою жизнь принимал 2–3 стратегических решения, а теперь 20–30»

Владимир Рогов,
соучредитель сети магазинов «Твоя кімната»

На мой взгляд, эта тема являлась и является актуальной всегда. И не только в Украине. Так как в мире, где правит конкуренция, а ее не существует только в утопическом мире всеми забытого коммунизма, где каждому по потребностям, существуют и конкурирующие организации. И одной из действующих конкурирующих сил организации являются эффективные или неэффективные менеджеры.

О методике Ицхака Адизеса я узнал несколько лет назад. И с тех пор очень живо ею интересуюсь. Мы даже начали внедрять ее в своей компании. Но вмешался кризис, и проект пришлось заморозить из-за отсутствия финансирования. О соционическом подходе я узнал где-то полгода назад. Кстати, с подачи того же Сергея Теплова, и в разрезе методологии Ицхака Адизеса. И с тех пор также читаю книжки на эту тему.

Должен заметить, что одной из моих сильных сторон является структурная логика. Это означает в том числе, что мне просто необходимо разложить все по полочкам. Или, как говорят в соционике, типизировать. Те методики, о которых говорил сегодня Сергей Теплов, помогают мне это сделать. И не только в бизнесе, но и личной жизни. Ты получаешь ответы на очень многие вопросы, конечно, не на все. Ты понимаешь, что делать не нужно. И зона неопределенности для принятия того или иного решения сужается.

Личная эффективность менеджера — это способность менеджера максимально раскрыть и использовать свои сильные качества с выгодой для себя и для компании

Как пишет Ицхак Адизес, в настоящее время скорость изменений (rate of change) резко выросла. Мобильная связь, интернет сделали нашу жизнь значительно быстрее. 20 лет назад человек за свою жизнь принимал 2–3 стратегических решения, то теперь 20–30. Конечно же, и менеджер обязан адаптироваться к этой скорости. Более того, эффективный менеджер, по мнению Стивена Кови, обязан быть проактивным. Не только реагировать на изменения, но и предвидеть их и готовиться к ним сейчас.

То, что личностные качества менеджера должны гармонировать с методами организации бизнеса, понятно. К сожалению, реалии не всегда соответствуют тому, что мы хотим. И если этого не происходит, то человек начинает играть чужую роль, то есть, его энергия расходуется не только во внешний мир, но и на борьбу с самим собой. Вы, наверное, замечали, как устают артисты. Ведь они не делают физической работы. Огромная энергия уходит на перевоплощение. Так и менеджер, который не на своем месте расходует много сил на борьбу с самим собой, а не на окружающий мир.

Анна Бобель: «Не бывает плохих сотрудников или плохих компаний — есть неподходящие друг другу»

Анна Бобель,
директор рекрутинговой компании ARCHERS

В современном мире постоянно растет конкуренция, как между компаниями на отдельно взятых рынках, так и между сотрудниками и управленцами. Мир развивается, постоянно осваивает новые технологии, новые методы решения задач, ставит перед собой все более амбициозные цели. Растут потоки информации, мы все чаще находимся в атмосфере активных изменений, жизнь бурлит. Если мы не движемся вперед, то автоматически начинаем отставать от конкурентов.

Место любой компании на рынке зависит от эффективности менеджеров, управляющих ею. Каждый из нас обладает некоторым набором качеств, способностей и умений. Каждый, кто стремится быть успешным, непременно старается развивать свои навыки и способности.

Мое четкое убеждение, неоднократно проверенное многолетней практикой подбора персонала: не бывает плохих сотрудников или плохих компаний — есть неподходящие друг другу. Существует масса инструментов для исследований и изучения личности человека и его профессионального уровня.

Каждый может выбирать путь исследования себя, но вывод один: крайне важно понимать и знать себя, свои сильные и слабые стороны, осознавать уровень своих способностей. Именно тогда и только тогда мы всегда будем в гармонии с собой и окружающими, всегда будем в правильном месте делать правильные дела эффективно и с удовольствием.

На мой взгляд, фраза Сергея Теплова «вы можете быть успешным в том случае, если ясно осознаете свои личные особенности и особенности ваших партнеров по бизнесу, а также потребности организации в различных стилях управления» может послужить хорошим девизом.

Ростислав Губич: «Вопрос эффективности менеджера нужно рассматривать исключительно в контексте бизнеса и жизни, развития личной и общественной культуры»

Ростислав Губич,
менеджер по онкологии компании «Хоспиколтд»

Рассматриваемая тема очень важна и актуальна не только в нынешнее время, она была актуальна и 20, и 1000 лет назад. Вопросы эффективности, успешности, психологической устойчивости, развития личности в различных сферах жизни (культура, семья, бизнес, религия, государство) рассматривали, в первую очередь, философы и психологи.

О важности вопроса свидетельствуют работы Платона Аристотеля, фундаментальные работы Вернадского (химический состав биосферы земли) и Гумилева (этногенез и биосфера земли), исследования Фройда и Юнга. В наше время чрезвычайно важны исследования Ицхака Адизеса и Или Голдрата.

Уверен, что вопрос эффективности менеджера нужно рассматривать исключительно в контексте бизнеса и жизни, развития личной и общественной культуры. С ростом глобализации, чрезвычайной насыщенности и разнообразности информационного потока современный человек порой оказывается один на один с заветным вопросом, который задавал еще герой Шекспира — «быть или не быть?». В современных условиях жестокой конкуренции на всех уровнях бытия и бизнеса важно понимать взаимную ответственность. Это относится к государству и гражданам, семье, корпорациям и персоналу, женщине и мужчине. Соответственно, только знающий и понимающий человек (менеджер), открытый к изменениям, настроенный воспринимать новое, не отказываясь от багажа старого, способен развиваться и быть конкурентоспособным в жизни.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников

Такие вопросы я начал задавать себе около 10 лет назад, потому что вопросы развития личности, гармонии являются главными в жизни каждого человека. Работа Сергея Теплова может служить вектором для размышлений, а также может быть вспомогательным инструментом в понимании и разрешении процессов, которые происходят в различных сферах жизни. И на вопрос «Гармоничен ли Ты, как человек, как менеджер, как создатель или исполнитель?» до сегодняшнего времени нет однозначного ответа. Я желаю друзьям, коллегам, знакомым постоянно задавать себе все новые и новые вопросы, находить ответы и ни в коем случае не успокаиваться!

25 мая в рамках проекта «Карьера и развитие управленца сегодня: Как грамотно продать себя в современных рыночных условиях» Сергей Теплов провел практический мастер-класс «Личная эффективность менеджера».