Бизнес-коучинг для малого и среднего бизнеса

О том, что нужно владельцам малого и среднего бизнеса, чем они отличаются от руководителей крупных корпораций, и как им помочь достичь наилучших результатов в бизнесе и личной жизни узнавал журналист портала Training.com.ua.

Коучинг, как форма индивидуального наставничества, — новое для многих понятие, которое часто недооценивается. Основная причина такого недоверия со стороны руководителей — непрозрачность. Топ-менеджеры не всегда до конца понимают, что с помощью коучинга можно достичь весомых и серьезных результатов, не видят выгод от его использования. На первом плане у большинства из них стоят текущие вопросы о достижении целевых показателей в срок, о том, как заставить сотрудников достигать положительных результатов, как выстроить взаимоотношения с поставщиками и клиентами.

Почти никто из директоров малого бизнеса не рассматривает коучинг, как помощь в быстром достижении поставленных целей

На первый взгляд ни один из перечисленных вопросов коучинг не решает и не дает каких-то ощутимых результатов немедленно. Это особенно важно в малом и среднем бизнесе, потому что именно эта категория компаний обязана молниеносно реагировать на любые изменения рынка. Иначе предприятию может просто не выжить. Почти никто из директоров малого бизнеса не рассматривает коучинг, как помощь и поддержку в быстром достижении поставленных целей, самореализации и возможности профессионального роста. А если и видит в коучинге способ выйти из замкнутого круга единовластия и ограниченных возможностей, то требует к себе особого подхода и внимания.

Перед коучем стоит непростая задача — выявить способы работы с руководителем или владельцем малого или среднего бизнеса так, чтобы эти методы в полной мере помогали не только в развитии компании, но и в устройстве гармонии между работой и личной жизнью. Что для большинства менеджеров до сих пор остается сложной задачей.

Большие корпорации — как работает система?

По словам Михаила Кларина, большинство крупных международных корпораций, которые находятся на стадии зрелости, представляют собою четко продуманные и структурированные системы со своим корпоративным форматом, своей системой обучения сотрудников, своими традициями работы. И поэтому коучинг в таких компаниях внедряется проще. «Коучинг строится на корпоративном формате, который пронизывает всю организацию насквозь. И если структура охвачена не полностью, то, по крайней мере, средний менеджмент включен в процессы в обязательном порядке и в полной мере. В таких корпорациях уже есть программа обучения, дополнительные проекты, а кроме всего прочего существует коучинговое сопровождение, которое прошивает всю эту программу обучения, работая на цели и развивая каждого из менеджеров», — считает Михаил Кларин.

Михаил Кларин: «Доверие к коучу может возникнуть только в случае, если человек верит в то, что вы сможете ему помочь»

Такие компании имеют внутреннего коуча для среднего звена руководителей, а для топ-менеджеров и директоров обычно нанимается внешний коуч, который работает только с ними и помогает достигать поставленных целей и карьерного роста. Однако кроме наличия коучей для всех и коучей для руководителей, большие компании отличаются от малых и средних по ряду других важных для анализа факторов, таких как:

• — Генеральный директор — наемное лицо, не является собственником, его оплата труда зависит от годовых показателей компании, от достигнутых целей, от повышения капитализации, от роста стоимости акций.
• — Решения принимаются, основываясь на генеральных планах, стратегических целях и задачах.
• — Генеральные цели, миссия и виденье являются открытыми и прозрачными для всех сотрудников, формулируются работниками совместно, представители всех отделов активно принимают участие в формировании проекта будущей компании с четким выявлением своего места и задач, которые необходимо выполнить каждому.
• — Обучение в компании происходит по плану, в зависимости от квалификации сотрудников и поставленных генеральных целей.
• — Возможности карьерного роста прозрачны, и получить повышение возможно, приложив необходимые усилия.
• — Отношения в коллективе четко регламентированы корпоративным кодексом.
• — При подборе персонала основное внимание обращается на профессиональные качества, а уже потом, на личностные.

Все перечисленные выше факторы дают возможность коучу подстроиться под уже существующую систему и помочь наставнику достичь наилучших результатов, как в профессиональном, так и в личном плане.

Малый бизнес — это бизнес одного актера, где все процессы находятся в одной голове, а узды правления в одних руках

Как работает малый и средний бизнес?

В малом и среднем бизнесе ситуация совершенно противоположная. Эти организации зачастую находятся на начальной стадии развития и еще не достигли организационной зрелости. Поэтому большинство из атрибутов крупных компаний и международных корпораций у них отсутствует. Среди основных факторов, которые характеризуют малый и средний бизнес можно выделить следующие:

• — Генеральный директор в компании малого бизнеса является собственником, часто это бизнес одного актера, когда все в одной голове и все в одних руках. В среднем бизнесе топ-менеджер может быть наемным сотрудником. Часто оплата труда фиксирована, а премия рассчитывается исходя из годовых показателей работы компании.
• — Решения принимаются спонтанно, в зависимости от ситуации на рынке и от целей собственника или директора. Часто решения несогласованны и могут противоречить друг другу.
• — Генеральные цели, миссия и виденье — прерогатива директора, часто не транслируются и не поддаются изменениям со стороны.
• — Обучение в компании спонтанное, часто вынужденное, происходит в случае крайней необходимости.
• — Возможности карьерного роста отсутствуют вообще или в ближайшем будущем.
• — Отношения в коллективе четко не регламентированы, носят личный характер.
• — При подборе персонала основное внимание обращается на личностные качества.

«Малый бизнес, — отмечает Михаил Кларин, — это бизнес одного актера, где все процессы находятся в одной голове, а узды правления в одних руках. В этом случае коуч сталкивается с тем, что в организации, которой управляет такой наемный менеджер или собственник, нет регулярного менеджмента, так как бизнес и человек неразрывно связаны. Кроме руководителя никто до конца не знает и не понимает всех целей и задач бизнеса. В таком случае коучу особое внимание стоит уделить анализу решений руководителя и связи принятых решений и личной жизни, которая почти всегда влияет на повороты всего бизнеса. Часто бизнесмены не отделяют работу от отдыха, друзей от коллег, поскольку их дело и полученные результаты напрямую влияют на их жизнь и жизнь их близких».

Зачем коучинг малому и среднему бизнесу?

Большинство топ-менежеров и собственников малого и среднего бизнеса обращаются к коучингу для повышения их собственной мотивации. Зачастую наем коуча — это единственный способ мотивировать себя, найти собеседника и единомышленника, который бы помог найти внутреннюю энергию, силы, для достижения целей. В таких компаниях у руководителей часто отсутствуют другие возможности и способы мотивации, поскольку их отношение к работе отличается от отношения остальных наемных рабочих, для которых работа является способом заработка, а не реализацией внутреннего потренциала.

Коучинг строится на корпоративном формате, который пронизывает всю организацию насквозь

«На ранних стадиях развития организации, стадии вольного роста, владельцы не слишком последовательны, — объясняет Михаил Кларин. — Поэтому такую категорию руководителей и собственников особенно важно мотивировать и формализовать отношения, подписать контракт, не столько с юридической точки зрения, сколько для психологического настроя менеджера, чтобы он подготовился к долгосрочному сотрудничеству и плодотворной работе. И здесь из-за отсутствия четкой организационной структуры в компании и неумения разграничивать рабочие и личные вопросы у руководителя действительно придется работать короткими перебежками».

Коуч in — Директор out

«Приглашать коуча для наемного директора в компанию среднего или малого бизнеса — это рискованное занятие», — считает Михаил Кларин. — Риск заключается в том, что после общения с коучем наемный директор может понять, что выявленные им личные цели и желание развиваться не может быть удовлетворено существующей работой и компанией. Он начинает активно задумываться о том, чтобы уйти на новую перспективную работу. Поэтому перед тем, как начать сотрудничество необходимо честно предупредить собственника предприятия о том, что такая вероятность существует. И если такая ситуация все-таки произойдет, собственник не будет застигнут врасплох, он будет морально готов к такому исходу, начнет думать о возможных альтернативных вариантах или новых кандидатах на должность руководителя. Хотя вариант с уходом директора совсем не обязателен, коучу нужно быть до конца честным с заказчиком. Заранее предупредить его об осложнениях. В этом залог успеха коуча».

Для наемных директоров важно видеть перспективы в бизнесе, в компании. И, конечно, ситуация с перспективами намного более сложная и сомнительная в случае, если топ-менеджер управляет небольшой фирмой. Возможен вариант партнерства, когда директору отдают часть компании, которой он управляет. В этом случае его заинтересованность повышается. Однако сказать заранее, насколько этот план реалистичен невозможно, часто такие предложения сомнительны. Поэтому если собственник хочет найти способ заинтересовать наемного менеджера, простимулировать его на долгосрочное сотрудничество, первое, на что стоит обратить внимание, на круг вопросов, которые напрямую связаны с зоной интересов и напряженностью ситуации.

Уход наемного директора — не единственная сложная ситуация. Встречающиеся случаи бывают еще более драматичными, когда вопрос об уходе возникает не у наемного работника, а у владельца бизнеса, который создал компанию «с нуля». Задача коуча в данном случае — оценить влияние его решения на бизнес и рассчитать масштаб жизненных последствий и для собственника, и для него близких. Это наиболее правильный метод в такой ситуации.

Большинство топ-менежеров и собственников малого и среднего бизнеса обращаются к коучингу для повышения их собственной мотивации

Главным вопросом, на который должен найти ответ собственник с помощью коуча «Какова зона роста жизненных перспектив в одном и другом случаях?». Конечно, они различны. По сути, руководитель и собственник в одном лице представляет собою главный канал бизнеса, без которого существование компании невозможно. На таких руководителях обычно держится весь коллектив, подобранный, исходя из личностных предпочтений директора, для которого он является авторитетом, и который, вряд ли, продолжит работу в случае, если директор изменится. Точно так же обстоят дела и в отношении поставщиков и клиентов. Со всеми из них собственник имеет какие-то личные отношения, которые не заканчиваются вопросами о сотрудничестве. Смена ключевого управленца приведет к изменению условий работы для компании, как минимум, и прекращение отношений с ней, как максимум.

Малый и средний бизнес, как наследство

Помощь коуча необходима также в ситуации, когда компания передается по наследству от пожилых владельцев бизнеса молодому отпрыску. Обычно дети таких собственников обучаются где-то на Западе, в возрасте 26–27 лет возвращаются обратно, энергичные и полные сил приступают к работе. И сразу сталкиваются с трудностями, возникает много расстыковок и вопросов к родителям, которые создали этот бизнес «с нуля». По словам Михаила Кларина, это происходит потому, что часто такие небольшие бизнесы управляются «вручную», без особенных схем организационной структуры и опираются на ключевых работников. Решения принимаются разные и иногда противоречащие друг другу.

«Все не состыковывается. И молодой приемник понимает, что организационную систему нужно модернизировать. И вот тут происходит первый главный конфликт: преемник хочет сделать бизнес лучше и правильнее, а родители не поддерживают новых изменений и препятствуют всему новому, предпочитая, чтобы компания оставалась без каких-либо существенных перемен. Назревает конфликт, и не только производственный, но и межличностный. И без стороннего коуча тут не обойтись», — считает Михаил Кларин.

Помощь коуча необходима в ситуации, когда компания передается по наследству от пожилых владельцев бизнеса молодому отпрыску

Таких конфликтов однозначно не возникает у собственников и наемных менеджеров. Здесь стоит работать аккуратнее, пытаясь разобраться не только в перспективах дальнейшего развития бизнеса, но и в семейных отношениях.

Треугольник: коуч, собственник, директор

Наиболее сложной является ситуация, когда собственник приглашает коуча «поработать» с наемным директором. Стандартная ситуация может обернуться и стать совершенно нестандартной, обратившись в треугольник, где каждый борется за свои интересы. Собственник хочет, чтобы коуч «обучил» директора, коуч не хочет потерять интересное предложение и поэтому всеми силами старается расположить к себе директора. А директор в свою очередь не может до конца доверять коучу, потому что он нанят собственником, с которым, скорее всего, назрел какой-то конфликт. Ведь когда все в порядке, коуча не приглашают.

«Мне кажется, — комментирует Михаил Кларин, — доверие к коучу может возникнуть только в случае, если человек верит в то, что вы сможете ему помочь. Наилучший способ работы в треугольнике (коуч-собственник-директор) — прояснить и согласовать поставленные задачи совместно, чтобы не было никаких договоренностей за спиной друг у друга. После чего у каждого должно быть право выбора: сотрудничать дальше с коучем или нет. И если у руковдителя не возникает „химии“ с коучем, он может запросто и спокойно отказаться от него. Лучше расстаться сразу, чем не достигнуть весомых результатов вместе. Иначе это будет зря потраченным временем для обоих».

Важна ли «химия» между клиентом и коучем?

Сергей Рублевский, практикующий коуч

Сергей Рублевский,
практикующий коуч

Собственники и директора, которые знакомы с коучингом хорошего качества, используют его как сильный инструмент в первую очередь для поиска и принятия эффективных решений. Именно эффективные решения позволяют «капитализировать» коучинг, т. е. превратить увлечение им в конкретные ценные для себя и для компании. Но таких руководителей пока единицы. Слишком мало людей из мира бизнеса на собственном опыте знакомы с коучингом хорошего качества. На мой взгляд, говорить о том, что существует рынок коучинговых услуг преждевременно. Если такой рынок и есть, то он пока «лежит». Он не болен, но представим себе, что он просто просыпается утром выходного дня, и как-то не торопится вставать. Но обязательно встанет. И это будет интересный день.

«Химия» между коучем и клиентом, о которой говорил Михаил Кларин, — это слэнговый заменитель того, что коучи профессионально называют раппортом (контакт, доверие, начало всех начал). Раппорт — это не самое важное, но раппорт — это самое первое. Если представить цепь, состоящую из нескольких звеньев, то какое из них самое важное? Каждое. Рвется одно звено, рвется цепь. Раппорт — это ответственность коуча, и первое, что он должен сделать в начале каждой сессии. Кроме этого я думаю, что Михаил Кларин под «химией» между коучем и клиентом имел в виду еще и «долгосрочный раппорт». Это когда у них совпадают взгляды на жизнь, на бизнес, другими словами это раппорт по ценностям. Понятно, что коучинг — это не дружба, это другое. Но вот если бы эти люди в других условиях смогли бы стать хорошими друзьями, то и коучинговое партнерство им удастся легче и лучше.