Все об управлении изменениями

Автор: Алёна Годунова Источник: портал Тренинги в Украине
Фотограф: Александр Заднепряный
Компания: NRG Персоналии: Андрей СтанченкоМарк КукушкинЕлена Елисеева    

В наше время изменения стали неотъемлемой частью жизни как отдельно взятого человека, так и целых организаций, и рынков. И вполне логично, что одной из ключевых компетенций для достижения и удержания успешных позиций является управление изменениями. О том, как прогнозировать изменения и управлять ими, журналист портала Training.com.ua узнавала у экспертов в области изменений Марка Кукушкина, Елены Елисеевой и Андрея Станченко, ведущих тренинга «Все об управлении изменениями» компании «NRG».

Все об управлении изменениями
Андрей СтанченкоМарк КукушкинЕлена Елисеева: Все об управлении изменениями

«Т»: Говорят, нет ничего более постоянного, чем перемены. Почему так? И будет ли такая тенденция сохраняться в будущем?

А.С.: Тема управления изменениями становится все более актуальной. Если раньше можно было планировать на 5…10…15 лет, то в последнее время, как правило, срок планирования ограничивается значительно меньшим периодом.

Это связано с высокой степенью неопределенности на всех рынках. Причем, чем рынок интереснее для его игроков, тем соответственно и неопределенности больше.

Особенно непросто в условиях неопределенности тем компаниям, которые определяют свой рынок. Для них критично важно не просто предсказать изменения, но и быть их инициаторами. И такая тенденция не просто сохраниться в будущем, а станет постоянным явлением.

А в связи со сложившейся ситуацией в Украине, 2014 год будет полон неопределенностей, причем во всех сферах. Для нас эта неопределенность диктуется как глобальными изменениями, так и государственными. И в 2014 году мы непременно это ощутим на себе.

Тема управления изменениями, с одной стороны, довольно узкая, а с другой стороны, распространяется на все сферы развития. Она одновременно является как тренинговой, так и консалтинговой.

Е.Е.: Чем глубже происходят изменения, тем более глубокий слой в персональном изменении сотрудников нужно затрагивать. К примеру, если в компании поменялась система отчетности, то нужно просто провести тренинг для людей, проинформировать их — и все будет о’кей.

Лучшее, что мы можем сделать для достижения успеха в современном бизнесе, — это быть гибкими и самим инициировать изменения

Если же необходимо произвести организационные изменения, то нужно работать с ценностями и эмоциями. Ведь у нас сразу возникает защитная реакция, мы сопротивляемся.

Почему изменения сейчас постоянные? Когда я изучала эту тему на практике в Европе, я столкнулась там с термином VUCA. Эта аббревиатура означает:

  • — Volatility (изменчивость),
  • — Uncertainty (неопределенность),
  • — Complexity (сложность),
  • — Ambiguity (многозначность).

Можно сказать, что мы все сегодня живем в мире VUCA, где единственными постоянными величинами являются эти переменные.

Мы это наблюдаем и в Украине, и в мировых тенденциях, и в бизнесе, и в личной жизни. Пытаться построить нечто неизменное — это наивная иллюзия, которая приводит к стрессу. Лучшее, что мы можем сделать для достижения успеха, — это быть гибкими и самим инициировать изменения.

«Т»: Насколько я понимаю, действовать нужно по принципу «не можешь противостоять — возглавь»?

Андрей Станченко, руководитель T&D Университета NRG

А.С.: Проактивный менеджер должен качественно прогнозировать изменение, быть к нему чувствительным, и соответственно начать действия еще до того, как это изменение произойдет.

Такое качественное прогнозирование мы будем осуществлять на тренинге при помощи элементов форсайтинга. С одной стороны, да, осваиваем бизнес гадалок. А с другой стороны, понимая, что определенный сценарий возможен, естественно, мы можем проектировать действия, связанные с реализацией спрогнозированного сценария.

Ведь в философии форсайтинга важно не просто предсказывание как факт, а проектирование желаемого будущего.

Учитывая тезис, что будущее многовариантно, мы можем предсказать, какие существуют возможные сценарии, и уже сейчас начать предпринимать действия для достижения желаемых результатов.

«Т»: В вашей программе «Все об управлении изменениями» вы делаете акцент на личных изменениях или на изменениях в компаниях?

А.С.: Мы стремимся к балансу. Хотим объединить эти два пласта. Поэтому наш двухдневный интенсив ведут три тренера, которые специализируются в различных, но взаимодополняющих аспектах этой темы.

М.К.: У нас давно была мысль в компактном формате систематизировать все те инструменты и тот опыт, который у нас есть.

Одна из важнейших компетенций руководителя, который управляет изменениями, — это умение делать выбор

На мой взгляд, особая ценность этого формата заключается в плотности материала. За 2 дня участники получат огромное количество практических инструментов, кейсов, новых идей для реализации изменений в собственных компаниях и ссылок на то, в каком направлении нужно развиваться дальше.

Для некоторых участников это будет образование впрок, другие же получат возможность поработать над собственными проектами организационных изменений.

«Т»: Что такое организационные изменения?

Марк Кукушкин, лидер изменений, компания «NRG»

М.К.: Изменения в организации состоят из двух элементов:

  • — Изменения процессов (реинжениринг);
  • — Изменения персональные (личные).

Первые из них нуждаются в рациональном подходе, а вторые — в более эмоциональном, человеческом.

А.С.: Организационные изменения — это перестроение взаимосвязей элементов системы. Сторонники менеджмента, которые стараются минимизировать человеческий фактор, не понимают, что изменение процессов составляет не более 50% процесса, а нередко — и того менее.

Самые основные сложности начинаются именно во второй части, связанной с людьми. Как правило, для этого недостаточно простой демонстрации новых целей. Здесь приходится работать с ценностями, которые помогают компании достичь нужных целей.

«Т»: Есть ли какие-то правила, как сформулировать цель изменений, чтобы достичь ее?

А.С.: Целеполагание — это один из блоков программы «Все об управлении изменениями». В принципе, может показаться, что в управлении изменениями действуют все те же правила, что и в целеполагании как таковом. Но есть нюансы, которые можно понять только на практике.

Мы реализовали в 2012 несколько сопровождений изменений в компаниях клиентов и провели вместе с Марком открытый многомодульный тренинг «Практики развития». Там мы использовали метод обучения бизнес школы Сколково — когда участники с первого по четвертый модуль реализовывают проекты изменений в собственной компании и выносят промежуточные результаты в виде кейсов. Этот опыт помог нам включить важные практические находки и сам проектный формат проведения — в двухдневный тренинг-интенсив, который состоится в марте.

В процессе изменений лидер имеет дело с эмоциями людей. И он должен уметь с ними работать

При линейных изменениях руководитель для того, чтобы повлиять на подчиненного, использует рычаги власти. Но когда осуществляются качественные изменения, таких методов не достаточно.

Одно дело, когда нужно инициировать изменения в одном человеке, — и совершенно другое дело, когда измениться нужно всем. В такой ситуации должен побежать не один человек, а все, и не просто побежать, но побежать быстрее, да еще и в другую сторону.

Дело в том, что в повседневной работе руководитель стремиться изменить и развить подчиненных — он хочет добиться, чтобы сотрудники работали лучше — особенно те, кто отстают от необходимого уровня. А в случае изменений — ВСЕ должны начать работать ПО-ДРУГОМУ. В повседневном целеполагании руководитель способен влиять своей личной харизмой, а при изменениях подчиненные по совокупной силе сильнее руководителя и они сплоченнее — дискофорт, как и любая беда объединяет и дает синергию «вместе дружить против». Поэтому без спец-технологий здесь не обойтись.

При управлении изменениями используется довольно простой инструмент — «святая троица» изменений:

  • — описание существующей ситуации;
  • — описание желаемой ситуации;
  • — проектирование перехода.

Инструментарий внутри каждого элемента этой «троицы» может обеспечить стратегическое конкурентное преимущество, которого компания хочет добиться в результате запланированного изменения.

В чем принципиальная разница между линейными наращиваниями и качественными изменениями, на которых сфокусирована наша команда?

М.К.: Для успешного управления изменениями очень важно понимать, по каким сценариям может складываться история. Нужно рассматривать одновременно несколько оптимистических и пессимистических сценариев. И после этого мы можем смоделировать наш ответ на них.

А.С.: Ставка при изменениях значительно выше, чем при линейной работе. Поэтому используется прототипирование (проверка альтернатив на так называемых прототипах — пилотных проектах или продуктах): создаются несколько пилотных групп, в результате работы которых некоторые проекты закрываются, а наиболее перспективные — развиваются. И важная компетенция руководителя, который управляет изменениями, — это умение делать выбор.

Чем четче мы использовали критерии при описании цели, тем вернее мы сможем оценить, достигнута она, или нет. Моделирование позволяет увидеть не просто отдельные элементы изменений, а изменения в компании в целом. Ведь любые изменения в любом элементе системы всегда приводят к изменениям и в других элементах.

«Т»: В процессе изменений должен быть человек, который инициирует изменения, и люди, которые в них вовлечены. На кого ориентирована программа «Все об управлении изменениями»?

А.С.: В нашей программе мы стремимся максимально охватить все практические плоскости изменений. С одной стороны, нам нужно дать инструменты для лидера, инициатора изменений. А с другой стороны, в нашем тренинге будут техники и инструменты для участников обучения, которые вовлечены в изменения.

Очень часто изменения, которым мы сопротивляемся, являются для нас возможностями

В разных ситуациях, при различных изменениях мы всегда выступаем в разных ролях. В одних случаях мы инициировали изменения и являемся их лидерами, в других — мы становимся их агентами (союзниками, вовлеченными лидером), а в третьих — саботажниками.

Лидеру изменений нужно не только спрогнозировать и внедрить изменения, но и вовлечь в процесс агентов изменений. Для этого ему нужен определенный инструментарий, который мы и даем на тренинге.

С другой стороны, в корпоративном мире мы всегда вовлечены в изменения, инициированные другими. И нужно понимать, каким образом мы можем быть эффективным в этой роли.

Часто вопрос рассматривается только с одно точки зрения. А мы постарались охватить обе стороны. Поэтому программа и называется «Все об управлении изменениями».

М.К.: Хочу отметить, что систематических знаний по этой теме очень немного. Хорошей, качественной информации. Поэтому фактически мы стали первопроходцами на территории СНГ.

«Т»: Какими компетенциями должен обладать лидер изменений?

Елена Елисеева, эксперт по эмоциональному интеллекту, компания «NRG»

Е.Е.: Одной из важных компетенций является влияние. В отличие от лидеров, использующих власть для принуждения, лучшие из лидеров изменений вдохновляют людей благодаря искусству влияния и личному примеру.

Лидер изменений также должен быть стратегом и инноватором. Он обязательно должен быть эмоционально зрелым и компетентным. В процессе изменений лидер имеет дело с эмоциями людей. И он должен уметь с ними работать.

Более того, он должен уметь работать с собственными эмоциональными состояниями. Если он сам не справляется с собственными деструктивными эмоциями или испытывает хронический стресс, или внутренний саботаж по отношению к происходящим изменениям, то как он будет воздействовать на других людей?

А.С.: Отвечая на этот вопрос, нужно пояснить, как эта тема появилась в программе T&D Университета, и почему она стала флагманской в компании «NRG».

В крупных компаниях, лидерах на рынке при обучении, основанном на развитии сформулированных компетенций, практически в каждом случае мы встречали управление изменениями не просто как обязательную компетенцию в наборе — нередко она стояла под № 1.

В наше время в компаниях есть немало экспертов, которые действительно обладают уникальными знаниями, но не имеют компетенции «управление изменениями». Люди с технологическим подходом зачастую не принимают факт, что личные качества человека становятся важнее, чем его багаж и даже способности к определенной профессиональной деятельности. Как бы это болезненно не звучало.

Зачастую запрос корпораций однозначный: способность к принятию изменений и способность быстро учиться и переучиваться — прежде всего.

Еще одна важная и востребованная компетенция в корпоративном обучении последних лет — стратегическое лидерство. Это не просто влияние вместе с системным способом мышления, а комплексное умение предпринимательски увидеть будущее, качественно описать цель и быть способным принимать решения вместе с командой для ее эффективного достижения.

М.К.: Лидер изменений должен уметь подобрать тех людей, которые могут проводить глобальные изменения. Ориентироваться в профиле сотрудников. Ведь в них можно увидеть и спрогнозировать способность и продвигать изменения, и инициировать их.

А.С.: Да, чувствительность к изменениям и отношение к ним можно замерить в характере человека. Мы используем для этого оценку HOGAN. А для нас, как лидеров изменений, важно, чтобы критическое количество людей стало нашими союзниками. Как правило, такое критическое число составляет приблизительно 7%.

М.К.: Правда, в истории есть пример, когда это критическое число было на порядки меньше, но изменение было осуществлено за счет мощнейшей энергетики агентов изменений. Это Октябрьская революция 1917 года. И эти изменения до сих пор оказывают на нас влияние.

«Т»: Человеку свойственно противиться изменениям. Почему так происходит? И как с этими эмоциями работать?

Е.Е.: Наверно, вы слышали о психологии потери, или психологии смерти. В таких ситуациях люди переживают 5 базовых этапов. Поначалу, когда у меня в жизни что-то меняется не по моей инициативе, я испытываю шок и отрицание: «Нет, этого не может быть! Только не со мной!»

После того как я понимаю, что это все равно происходит, я гневаюсь на происходящее: «Что это за нелепая идея? Кто это придумал?!" После этого наступает стадия торга: с руководством, с судьбой, с самим собой. Как правило, проактивных людей мало. Большинство из нас, к сожалению, реактивны. И после стадии торга у нас часто возникает депрессивная реакция: «У меня не получается… я не хочу…», — и опускаются руки.

И лишь немногие из депрессии выходят на стадию принятия. Тогда мы принимаем тот факт, что наша жизнь — это изменения, и начинаем активно действовать, включаемся в процесс изменений.

Помните лягушку, которая попала в кувшин со сметаной и барахталась там, пока не взбила ее в масло? Это очень яркая иллюстрация отношения к изменениям. Но это реакция проактивного персонажа, который вышел в стадию принятия изменений и начал активно действовать!

А почему так? Дело в том, что изменения — это тоже своего рода потери. Я могу назвать порядка 30 причин, почему люди в бизнес-организациях сопротивляются изменениям. Например: боязнь потерять личный статус, боязнь не справиться («А вдруг люди увидят, что мне не хватает квалификации и навыков?»), боязнь потери денег, потери гарантированного рабочего места, недоверие руководству, прошлый негативный опыт, угроза межличностным отношениям, и даже некая близорукость. Очень часто мы просто не видим тот факт, что изменения, которым мы сопротивляемся, являются для нас возможностями!

Генеральный директор сейчас — это дизайнер, который смотрит на созданную им модель, наблюдает за изменяющейся внешней ситуацией и постоянно ее меняет

У каждого из нас обязательно найдется пример таких изменений, которые открывали новую дверь и классные перспективы в жизни. Хорошо, если понимаешь это сразу, и используешь происходящие изменения как новые возможности.

Но мы все люди, и все подвержены эмоциям. Мы сначала чувствуем, затем думаем. Лидеру изменений важно понимать эту естественную динамику. И на этапе отрицания и гнева нужно выслушать сотрудников, и позволить им «выпустить пар» негативных эмоций.

В некоторых организациях практикуются с этой целью так называемые вентилирующие собрания. Люди собираются, руководство или проектная команда изменений с ними общается, рассказывает о планируемых переменах, и людям дается возможность высказать свои сомнения, задать вопросы, «выпустить эмоциональный пар». Как правило, после этого накал страстей понижается, и сотрудники переходят в стадию принятия, вовлекаются в рабочий процесс изменений.

Таким образом, можно вывести алгоритм работы с сопротивлением: нужно выслушать людей, донести цель и планируемый результат изменений, грамотно поработать с эмоциями (как со своими, так и с эмоциями сотрудников) и действовать.

«Т»: А директивный руководитель способен быть инициатором изменений?

Е.Е.: Вопрос стиля руководства на разных этапах управления изменениями очень актуален.

Безусловно, директивный руководитель может инициировать изменения, но если действовать только принуждением, помимо естественной реакции сопротивления, такой стиль поощряет в людях зависимость, несамостоятельность и отсутствие инициативы.

Директивный стиль управления нужен, когда действовать необходимо быстро и решительно, в кризисных ситуациях. Но когда нужно инициировать глобальные и масштабные изменения, в которые вовлечено большое количество людей, отсутствие у сотрудников возможности быть услышанными может потопить изменения на самом начальном этапе.

Люди могут либо открыто сопротивляться, либо быть тихими саботажниками — во всем соглашаться, но ничего не делать, и все изменения тонут, как в болоте.

Стиль лидерства должен быть гибким и соответствовать этапу реализации изменений.

«Т»: Организационные изменения — это обратимый процесс или нет?

А.С.: Любое развитие (а изменения в данном случае можно рассматривать как фактор развития) основано на ощущении дискомфорта. Этот дискомфорт может сглаживать подача изменения или некоторая осознанность, что для нас весомее: испытываемый дискомфорт или цель.

Здесь стоит оговориться, что цель должна быть понятной как самому инициатору, так и тем, кого он за собой ведет. Лидер должен уметь увлекать целью и учитывать, насколько она соответствует ценностям людей, насколько она важна.

Если мы говорим об изменении, как о непрекращающейся процедуре, важна поддержка, follow-up, которая является обязательным элементом как организационных изменений, так и изменений отдельного человека.

«Т»: И как часто необходимо проводить изменения в компании?

А.С.: Раньше существовали периоды для стратегического планирования. А теперь, ввиду сокращения срока планирования и нарастающей неопределенности, это должен быть нон-стоп процесс. Планирование действительно важнее плана в таких условиях.

Современный успешный генеральный директор — это уже не просто харизматический лидер. Это дизайнер, который смотрит на созданную им бизнес-модель, наблюдает за изменяющейся внешней ситуацией и постоянно ее меняет.

Е.Е.: Действительно, есть такое мнение, что мы внедрим проект изменений — и вздохнем с облегчением: «Внедрили!»

Так не получится. Современный мир — это постоянное и непрерывное управление изменениями. Добро пожаловать!

СПРАВКА

Обучение по управлению изменениями проходит в рамках корпоративных программ компании «NRG», а также в открытом формате в рамках «T&D Университета».

Структура деятельности компании «NRG»:

1. Корпоративные обучающие программы;

2. T&D Университет в составе 6 факультетов:

  • — Тренерский факультет Марка Кукушкина;
  • — Факультет консалтинга: Интенсив «Управление изменениями»; Интенсив «Моделирование изменений»; Многомодульная программа «Практики развития»;
  • — Игротехнический факультет;
  • — Факультет фасилитации;
  • — Факультет коучинга;
  • — Последипломный факультет — Мастерский курс для тренеров.


 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2018, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua