Внешний vs. корпоративный тренер

«Т»: В чем разница между подготовкой корпоративного и внешнего тренера?

П.Х.: В подготовке корпоративного тренера мы исходим из того, что люди уже занимаются обучением, и вопрос в том, чтобы сделать их работу немного эффективнее, сформировать у них целостное представление о тренинге и о том, как тренинг вписывается в систему управления персоналом, оценить и развить те компетенции, которые нуждаются в развитии.

По длительности обучения подготовка корпоративного тренера немного короче по времени, так как преследует специфические задачи. Здесь важно развитие слабых сторон тренера, формирование системного подхода к тому, чем он/она занимается, коррекция тех ошибок, которые допускает и т. п. Ведь здесь речь идет о практикующем тренере, у которого есть опыт ведения учебных занятий. Пусть этот опыт негативный или не всегда успешный, но опыт есть.

Обучение тренера, который может работать и как внутренний тренер и как внешний, без фокуса на функциях корпоративного тренера, обычно длительнее по времени, но, в тоже время, такая программа позволяет подготовить не тренера в какой-то конкретной теме, а тренера, который может эффективно вести целый спектр тренингов по разным темам.

Самое большое заблуждение начинающего внешнего тренера, что обучение — это передача информации, знаний и опыта

Открытая программа подготовки тренера объемнее и длительнее. На такие программы чаще идут по собственному желанию, а не «по поручению» компании. В таких программах решение стать тренером это личное решение человека, и часто он еще не занимается тренерской деятельностью. Например, HR-менеджер, который решил осваивать тренерскую профессию, и в этом есть его личный мотив, личный интерес.

Таким образом, отличие в мотивах, с которыми приходят учиться, объеме подготовки, и итоговом результате — тренер под определенную тему, которая диктуется корпоративными интересами, или же тренер, способный «делать» тренинги по разным темам.

«Т»: А какие мотивы у корпоративных и у внешних тренеров?

П.Х.: Если у внешних тренеров — это внутренние мотивы, то у корпоративных — это, в основном, решение организаций, в которых они уже работают.

Для внутреннего тренера главная мотивация — это некое продвижение в рамках своей организации. Кроме того, поскольку «внутренний тренер» — это все-таки специализация, в отличие от HR-а, то я бы сказал, что обучение в сфере тренинга открывает для них новые карьерные возможности, как внутри компании, так и для поиска работы в других компаниях. Грубо говоря, чем больше сертификатов об обучении есть у тренера, тем дороже стоит его резюме.

Большим преимуществом для учащегося является то, что обучение проходит обычно за счет компании. То есть полностью или частично в рабочее время, полностью или частично за счет компании у человека есть возможность увеличить свою стоимость на рынке как специалиста.
По поводу внешних тренеров скажу так: часто тренинг видится людьми как легкий способ быть автономным и зарабатывать деньги. Обучение внешнего тренера также особенно тем, что многие из этих людей еще тренингами не занимались. Возможно, это рекрутеры, HR-ы или менеджеры, которые администрировали, но не проводили тренинги. И чаще всего у этих людей смутное представление о том, что такое тренерская работа.

Например, это может быть человек, который достиг успеха в продажах (переговорах, управлении и так далее) и думает, что, пройдя курс обучения для тренеров, сможет передавать свои знания. Но когда начинаешь работать с таким человеком, видишь, что он действительно очень компетентен в своей сфере, но, к сожалению, имеет очень отдаленное представление о том, что такое процесс обучения и развития взрослого человека.

Петр Холявчук, директор «Киевского Института Тренинга»

В частности, самое большое заблуждение начинающего тренера, что тренинг — это передача информации, знаний и опыта. Но это, конечно же, не так. Необходимо различать понятия: обучение как процесс в целом — и тренинг как один из методов обучения. Поэтому тренер, который пришел из продаж, скорее всего, может вести семинары, мастер-классы и практикумы, но не тренинги. Тренинг — это обучение, построенное на опыте участников, а не на опыте тренера. И задача тренера — организовать участникам опыт, на котором участники будут учиться, а не просто передавать свой собственный опыт.

«Т»: Учитывают ли программы для тренеров эти разные мотивы?

П.Х.: При подготовке внешнего тренера упор делается на личностное развитие и коммуникативную подготовку. Такая программа должна включать в себя группу личностного роста и тренинг «Эмоциональный интеллект». Это помогает участникам личностно развиваться, что очень важно для тренера.

В подготовке корпоративного тренера нет ни того, ни другого. Это не случайно, потому что группы личностного роста неправильно и неэтично проводить корпоративно. А тренинг эмоционального интеллекта, если проводится корпоративно, не дает таких эффектов как открытый, потому что носит поверхностный и навыковый характер, и в меньшей степени способствует развитию самопонимания, что является ключевой составляющей эмоционального интеллекта.

Вообще подготовка корпоративного тренера ориентирована на потребности компании, в которой он работает. Например, если для компании самое главное — это продажи, соответственно, в программе подготовки корпоративного тренера акцент будет делаться на тренинге продаж.

При подготовке внешнего тренера акцент делается на тренинги делового общения как базовые. Коммуникативный тренинг — это база для всех других. Продажи, переговоры, презентации, конфликты, мотивационное воздействие, аргументация, влияние — все эти тренинги выстраиваются на основе модели тренинга общения.

В программе обучения корпоративного тренера уже могут быть заложены потребности в обучении данной конкретной компании. Внешнему же тренеру придется прилагать полученные знания к данному конкретному бизнесу.

«Т»: Есть ли какие-то существенные отличия в компетенциях корпоративного и внешнего тренера?

П.Х.: Корпоративному тренеру остро необходимо понимание взаимосвязи процесса обучения сотрудников с другими процессами управления персоналом в компании, системное видение организации и места обучения в ней.

Например, если я внешний тренер, я прихожу в какую-то компанию проводить тренинг, скажем, по продажам. В той или иной степени я сотрудничаю с HR-ом этой организации. Он как раз и транслирует потребности организации, ради которых и проводится обучение. А моя задача — понять ожидания компании, прояснить потребности участников предстоящего тренинга, проанализировать, какие задачи могут быть реализованы в тренинге и оценить, с какими задачами нужно работать в тренинге в первую очередь. Только после этого формируется программа тренинга, который проводится внешним тренером для данной конкретной организации.

Информация о том, КАК учить, имеет гораздо большее значение, чем эрудиция тренера

Если же я корпоративный тренер, то мне нужно будет делать и то и другое. И понимать, каковы интересы бизнеса, каковы интересы компании, в которой я работаю, какие у нее планы и стратегии, принципы и корпоративная культура, и как мне это учесть при разработке, и проведении тренинга.

Получается, что у корпоративного тренера больше объем ответственности и шире круг обязанностей, чем у внешнего тренера.

«Т»: Исходя из этого, получается, что программа для корпоративных тренеров должна включать какие-то уникальные темы?

П.Х.: Да, темы для корпоративных тренеров, конечно же, отличаются, ведь мы исходим из мотивов и потребностей как корпоративных, так и внешних тренеров. Например, темы «Организация функционирования корпоративного учебного центра» и «Стандарты организации и проведения корпоративного тренинга», «Тренинг управленческой компетентности», «Тренинг продаж» помогают вписать процесс обучения в модель той или иной организации.

При подготовке корпоративного тренера важной задачей является обрисовать контекст тренинга как метода обучения. Здесь необходимо раскрыть ряд специфических вопросов:

• — какие корпоративные задачи может решать тренинг, а какие не может?
• — где нужен именно тренинг, а где возможны другие методы?

Ведь тренинг как метод обучения работает в той зоне, в которой другими способами научить чему-то или развить что-то невозможно. И если вы находитесь на тренинге и получаете там то, что можно было получить другим способом (читая книгу, консультируясь, в интернете, например), это значит, что для решения задачи был выбран не тот метод. Такое обучение — вовсе не тренинг.

То есть для корпоративного тренера максимально важно понимание того, какие методы как работают, как работает тренинг и где те зоны, которые тренинг как метод «отрабатывает» эффективнее других методов обучения.

«Т»: Какие еще есть особенности в работе корпоративных тренеров?

П.Х.: Корпоративный тренер зависим от своего руководителя и компании. Он наемный сотрудник, и его действия, которые будут не нравиться руководителю, могут впоследствии как-то отразиться на его дальнейшей судьбе в этой компании. Для сравнения, действия внешнего тренера, если они не понравятся заказчику, могут привести просто к тому, что будет потерян заказ.

На самом деле, тут есть большая проблема. По отношению к корпоративному тренеру как к виду HR-профессии, зачастую есть неадекватные ожидания руководства. Если руководитель видит, что тренер должен приносить ему кофе, то это не нормально. Конечно, это несколько утрировано, но это явная конфликтная ситуация. И задача тренера в том, чтобы позиционировать себя правильно в этой ситуации.

Есть задачи, которые тренингом не решаются. Под давлением руководства корпоративный тренер часто берется за задачи, не решаемые посредством тренинга. Если работает внешний тренер и он честен, он может прямо сказать: знаете, эта задача не может быть решена с помощью тренинга. Если же такое скажет корпоративный тренер, то у руководства сразу же возникают сомнения в его компетентности, а это, сами понимаете, тянет за собой последствия.

«Т»: Учат ли программы для корпоративных тренеров справляться с такими проблемами?

П.Х.: Отдельно этот вопрос не рассматривается. Но по сути, ситуация, описанная выше, — это ситуация конфликта. Есть невыполнимые или некорректные ожидания со стороны руководства. К слову, неверное понимание специфичности тренинга как метода и роли тренера в обучении и развитии могут быть и у участника тренинга. И тренер, в той или иной степени, формирует, уточняет или корректирует ожидания участников тренинга.

То же самое касается руководителя. Это можно рассматривать как частный случай конфликта либо как частный случай работы с возражениями. Навыки работы с конфликтами развиваются в любой приличной программе подготовки тренеров. Я бы рекомендовал поработать с навыками управления конфликтами в отдельном тренинге, поскольку это одна из самых сложных тем в коммуникации. Возвращаясь к корпоративному тренеру остается уточнить, что проблема профессионального позиционирования тренера, как и HR-отдела в целом — частный случай, где тренер может проявить свои навыки коммуникации, работы с возражениями и управления конфликтами, если, конечно, они у него развиты.

«Т»: В чем специфика обучения и работы внешних тренеров?

П.Х.: Спецификой внешнего тренера является его способность покрыть большее количество тем. Потому что изначально он учится проводить тренинг как таковой, и способен создавать и проводить тренинги на любые темы, связанные с межличностным общением.

Я бы сказал, что к внешнему тренеру немножко выше требования по внутренней гармоничности и по личностной «проработанности», как говорят психологи, ведь в открытом тренинге, например, групповая динамика используется в целях обучения и развития участников, тогда как в корпоративном тренинге, чаще всего ее воспринимают как помеху или как что то, что не соотносится с целями тренинга.

Необходимость осознанно и эффективно работать с групповой динамикой предъявляет повышенные требования к тренеру, он должен быть способен выдерживать неопределенность, быть толерантным, сохранять рабочее состояние в конфликте, уметь работать с агрессией эффективно, а не избегать или присекать ее.

Фактически, требования внешнему тренеру выше в личностном плане, чем к корпоративному тренеру. Ведь открытый тренинг, как правило глубже, интенсивней и сложнее. Поэтому в программах обучения внешних тренеров необходимо делать акцент на коммуникативные навыки и личностную готовность к тренерской работе.

«Т»: Есть ли какие-то тренинги, за которые не стоит браться корпоративному тренеру, а лучше доверить внешнему, и наоборот?

П.Х.: Конечно. Однозначно корпоративному тренеру не стоит браться за тренинги развития команды то, что называется тимбилдинг. Может ли он давать обратную связь команде беспристрастно, являясь носителем корпоративной культуры? Или, например, как внутренний тренер будет давать обратную связь своему руководителю или менеджеру, который имеет более высокий статус в организации, чем тренер? Такой тренинг однозначно должен проводить внешний тренер.

Есть тренинги, которые не должен проводить корпоративный тренер в принципе. Это тренинг эмоционального интеллекта. Также — это группа личностного роста.

Для корпоративного тренера максимально важно понимание специфичности тренинга как метода обучения и развития

Тренинг эмоционального интеллекта, а группа личностного роста тем более, предъявляет повышенные требования к ведущему — психологическое образование, профессиональная подготовка в области тренинга плюс подготовка в одном из методов психотерапии.
Личностный рост и эмоциональный интеллект — слишком глубокие темы для корпоративного обучения и они могут непредсказуемо повлиять на взаимоотношения в коллективе. Если эмоциональный интеллект можно настроить под корпоративный формат, то в группе личностного роста есть например, такое требование, что люди, которые в ней находятся, не должны иметь никаких других социальных взаимодействий друг с другом они не должны быть родственниками, друзьями, коллегами.

«Т»: Вы говорите, что на тренерские программы приходят достаточно разные люди, как «практики», так и «теоретики». Как вы считаете, из кого получаются хорошие внешние, а из кого — хорошие корпоративные тренеры?

П.Х.: Я бы сравнил это с традиционной и нетрадиционной медициной. Традиционная медицина — это через медицинское образование, это путь от теории к практике: сначала мы учим анатомию, физиологию, а потом начинаем лечить пациентов. А нетрадиционная медицина — это та, которая развивалась в народе, когда мы что-то делаем на практике, и только потом заполняем свои пробелы в теоретических знаниях.
То есть существует два пути. Но, например, в хирургии путь от практики к теории невозможен. Можно только от теории к практике, не иначе. Я бы сказал, что чем выше степень ответственности в той или иной профессии, тем выше требования к подготовке специалиста и тем более необходимо сначала изучать теорию и методику и только потом выходить на практику.

И здесь возникает вопрос, как вы относитесь к тренингу. Если вы к нему серьезно относитесь, вы чувствуете ответственность как тренер, то тогда это движение от теории к практике. То есть коммуникативная и личностная подготовка, затем, теоретическая и методическая подготовка и только потом тренерская практика.

Если мы готовим корпоративного тренера, то у него есть теоретические и методические прорехи, но он хорошо знает бизнес компании. Если мы готовим внешнего тренера, то он не знает бизнес компании, да это для него и не важно, ведь, по сути, для него в работе более важны другие вещи, не знание бизнеса, а знания и умения в области межличностных умений.