Управление проектами — ключ к успеху в эпоху перемен

Об особенностях управления проектами, его эффективности и возможностях его применения в компаниях порталу Training.com.ua рассказал Иван Оберемок, исполнительный директор Украинской ассоциации управления проектами «УКРНЕТ».

«Т»: Что такое управление проектами?

И.О.: Управление проектами — это и наука и искусство достижения уникальных результатов. Оно применимо в любой сфере, в которой компания ставит перед собой цель развития (выход на рынок, введение новых товаров) или получения уникальных результатов (строительство зданий, разработка программных средств).

Управление проектами изначально нашло свое применение в строительной и космической отрасли. Тогда, в 1950-е годы была поставлена большая цель с огромными рисками, и принятые на то время стандартные методы управления не справились бы в срок с таким объемом подрядных и субподрядных организаций. Необходима была методология, которая позволила бы управлять большими ресурсами. После успешной реализации космических программ была выделена новая наука — наука управления проектами.

«Т»: Как давно управление проектами существует в Украине?

И.О.: За рубежом Международная ассоциация управления проектами с филиалами по всему миру существует порядка 60 лет. В Украине фундатором управления проектами является Сергей Бушуев, который в 1991 году основал Украинскую ассоциацию управления проектами. Впрочем, управление проектами существовало и в советское время. Разница в том, что наши подходы не подходили под существующие мировые стандарты. Поэтому для Украинской ассоциации управления проектами задача была простая — обучить проектных менеджеров, сертифицировать, помочь им работать с зарубежными коллегами.

«Т»: В чем особенности управления проектами? Как оно помогает достигать цели?

И.О.: Существует процессное или функциональное управление. При функциональном управлении сотрудники, имея перечень задач по функциональным обязанностям, выполняют их и получают за это зарплату без четкой ориентации на цели и результаты организации. В проектном управлении существует план и четко установленные результаты, в рамках которых выполняются определенные задачи. За реализацию данных задач сотрудники получают мотивацию (оплату). Руководитель компании всегда может обратиться к плану и посмотреть, получает ли компания нужный результат, насколько близка она к установленным целям. Часто проектное управление применяется для связи стратегии компании (выход на рынок, открытие филиалов, организация новых продуктов) с обычной функциональной деятельностью. Это мостик, который позволяет, исходя из нужного результата, корректировать план и управлять процессом достижения цели.

При проектном управлении есть возможность контролировать проекты и развитие компании в режиме реального времени и оперативно вносить изменения

Методы проектного управления актуальны, если вы хотите достичь определенных уникальных результатов, не имея типовых (зарегламентированных) процессов достижения данных результатов. Особенно если есть сложный перечень операций и действий по достижению, существуют риски. Проектное управление позволяет просчитать весь путь достижения целей в отдельном плане, спланировать шаги и по ходу корректировать его. В тот момент, когда результат удовлетворяет, вы можете закрыть проект.

«Т»: В каких отраслях лучше всего применять методы управления проектами?

И.О.: Сейчас нет такой отрасли, в которой бы не применялись методы управления проектами. Часто, если компания бурно развивается, проектное управление требуется, чтобы расписать весь план проекта, программы развития компании. В основном, проектное управление применяется в строительстве, IT-компаниях, event-компаниях, рекламных агентствах — там, где заказчик требует услугу или продукт с большой степенью уникальности (строительство здания, разработка IT-системы).

Методы могут применяться как в госсекторе, так и на любом предприятии.

Условно говоря, существуют проектно-управляемые и проектно-ориентированные компании. У первых реализация проектов связана с развитием самих компаний (производственные компании). У вторых применяется еще и для осуществления основной деятельности, а точнее реализации проектов для внешних заказчиков (строительная, IT сфера).

«Т»: В какой период управление проектами наиболее востребовано? Почему необходимо управлять проектами?

Иван Оберемок, исполнительный директор Украинской ассоциации управления проектами «УКРНЕТ»

И.О.: В кризисное время. С одной стороны, кризис понизил платежеспособность населения. Чтобы привлечь клиентов, компании должны давать уникальный и недорогой результат, бороться за рынок. С другой стороны именно сейчас, когда многим компаниям открылись большие возможности. Первый стандартный шаг, на который пошли компании, простой — увольнение. Однако этот шаг не решает основную проблему — как будет работать компания в новых условиях? Более сложный путь — это минимизация затрат путем повышения эффективного использования ресурсов, путем перестройки системы управления компанией. К развитию компании мы подходим не как к второстепенному процессу, а как к основному.

Зарубежные коллеги говорят не столько об управлении проектами, сколько об управлении изменениями. Сейчас в работе компании огромную роль играет динамика. Если раньше мы могли спокойно ожидать клиента, и не учитывать изменения на рынке, то теперь конкуренция этого не дает. Компания не может позволить себе роскошь пустить проект на самотек, ежедневно надо контролировать, что происходит, вносить изменения и корректировать план. При процессно-функциональном управлении динамика изменений слабо обеспечивается. Только в рамках квартального, полугодичного или годового отчета вы узнаете об изменениях и новых проблемах. При проектном управлении есть возможность контролировать проекты и развитие компании в режиме реального времени и оперативно вносить изменения.

«Т»: Как можно оценить эффективность управления проектами?

И.О.: Самый распространенный метод оценки эффективности — это реализация проекта в срок и в рамках бюджета. «Подводный камень» здесь в том, что принципом эффективности любого проекта является удовлетворенный клиент. Можно реализовать проект в рамках бюджета, сроков, однако изменился рынок, требования, внешнее окружение, и в итоге определенным результатом клиент уже не доволен. Методы проектного управления позволяют вносить изменения по ходу реализации. При этом могут меняться и сроки, и бюджет, о чем своевременно должен быть уведомлен заказчик. Главное — чтобы его устраивал конечный результат. Иллюстрацией неэффективных проектов могут послужить недостроенные здания по Киеву. Требования заинтересованных сторон изменились в процессе реализации и данные изменения вовремя не были внесены, в итоге результат не нужен ни клиенту, ни инвестору, ни заказчику.

Сейчас основной привлекательностью методов управления проектами является ориентация на клиента

Поэтому сейчас основной привлекательностью методов управления проектами является ориентация на клиента. В процессе реализации проекта клиент имеет возможность контролировать и влиять на проект в любой момент реализации.

«Т»: Какие стандарты методологии используются при управлении проектами?

И.О.: Самый известный — стандарт Американского института проектного менеджмента (PMI)PMBoK (Project Management Basic of Knowledge). Это базовый стандарт, от которого отталкиваются многие проектные менеджеры. Сейчас на наш рынок вошли новые стандарты — P2M Японской ассоциации управления проектами и Prince 2 Английской ассоциации управления проектами. Существует еще стандарт ICB Международной ассоциации управления проектами (IPMA). По правилам Международной ассоциации управления проектами (IPMA) он не просто переводится, а адаптируется под национальные особенности. В украинской адаптации он называется NCB(национальный стандарт).

Каждый стандарт имеет свой подход к управлению проектами в зависимости от национальных особенностей страны-разработчика. Они дополняют друг друга. В Японии важно создание ценностей, подходы к управлению качеством, к общей корпоративной культуре, в Америке все направлено на достижение результата, поэтому больше описывается процесс. Европейский подход ICB основной акцент делает на развитие персонала, компетенций проектных менеджеров.

«Т»: Применимы ли эти стандарты в наших реалиях?

И.О.: Использовать стандарты надо с умом, обдуманно. Попытка жестко внедрить стандарт и полностью изменить процессы организации, приводит к отторжению методов проектного управления. Стандарт — прежде всего рекомендация, что и как необходимо делать для успешной реализации проекта.

Стандарт — прежде всего рекомендация, что и как необходимо делать для успешной реализации проекта

В зависимости от компаний, рынка, продукта, технологий стандарты управления проектами могут значительно отличатся. IT-компаниям я бы посоветовал обратить внимание на стандарт P2M. «Зажать» создание слабоформализированного продукта IT-сферы в жесткие процессы PMBoK достаточно сложно. Для госпроектов, больших корпораций процессы PMBoK применимы, а для динамичных, быстро изменяющихся проектов, где результат четко не определен, лучше использовать другие стандарты.

«Т»: Как разрабатываются стандарты управления проектами для конкретной компании?

И.О.: Для начала важно знать чего действительно хочет компания, какие существуют проблемы, на каком этапе технологической зрелости находится компания. Попытка внедрить все регламенты, процессы часто приводит к проблемам. Компании и персоналу требуется время, чтобы привыкнуть к планированию, к срокам, задачам.

Мой подход — поэтапное развитие систем управления. Первый шаг: основной набор процессов управления проектами — управление содержанием, интеграцией (связь проектной деятельности с отделами внутри компании и внешними заинтересованными сторонами), временем, ресурсами. Второй шаг: управление стоимостью и контрактами, затем — управление рисками, если для компании это важно, либо управление взаимодействиями и качеством. Таким образом, происходит постепенное развитие регламентов, где критерием является не количество регламентов, а их действительная работа.

«Т»: В чем особенность неформализированного управления проектами в компаниях?

И.О.: Во многих компаниях неосознанно применяются методы проектного управления, они являются неформализированными. Основным инструментом управления является метод проведения совещаний, на которых обсуждаются определенные задачи по развитию компании, решение спорных вопросов, поиск новых рынков и т. д. При оперативном управлении, ограниченном количестве задач и ресурсов данный подход является эффективным. Так что не стоит утверждать, что такие компании не имеют системы управления проектами, она есть. А вот что касается сложных проектов, с большим количеством ресурсов и особенностей, неформализированный подход не дает необходимой управляемости, что приводит к остановке проекта. Я бы советовал компаниям дополнить существующую неформализированную систему определенными элементами формализированной системы управления проектами. Это даст возможность компаниям добиться большей эффективности при реализации проектов.

«Т»: Какое управление больше характерно для наших компаний?

И.О.: Мы не привыкли пользоваться регламентами в той мере, как это делают за рубежом. Сотрудники компаний зачастую негативно относятся к регламентам.

В компании обычно регламент заменяет корпоративная культура. Так, у вас в компании есть планы и графики, однако сам процесс ведения управления проектами неформализированный и реализуется с помощью корпоративной культуры. Например, в компании знают, что планом занимается некий помощник директора, и раз в неделю надо к нему прийти и рассказать о своих выполненных или невыполненных задачах. Как такового регламента нет, однако компания работает и работает успешно.

Жесткое внедрение стандартов, не адаптированное под национальную культуру компании, приводит к неприятию коллектива

В большинстве наших компаний регламенты не присутствуют в явной форме, они есть в корпоративной культуре. Новым сотрудникам проводят инструктаж — к кому обращаться и что делать, и им уже не нужна схема, модель. Если в компаниях с корпоративной культурой пытаются внедрить систему управлении проектами, через внедрение регламентирующих документов, наталкиваются на неприятие — сложно изменить корпоративную культуру через жесткие регламенты. Со временем регламенты все же принимаются, изменяются, адаптируются коллективом.

«Т»: Что можно применять в управлении проектами вместо жестких регламентов?

И.О.: Лично я пытаюсь на первых порах ввести в компанию сценарий, который показывает схему, последовательность действий, участников. Сценарий — это мостик, который позволяет, когда в компании это вошло в корпоративную культуру, завести регламентационный документ. Как промежуточный документ, он помогает схематично зафиксировать процесс и пройти тяжелый путь изменения привычной корпоративной культуры. Найти узкие места без регламентации на уровне сценариев сложно.

«Т»: В чем особенности управления проектами в Украине?

И.О.: В отличии от зарубежных стран мы больше полагаемся не на стандарты или план, а на определенные личные контакты или договоренности. Проблема внедрения системы управления проектами в том, что зачастую в компании есть определенная культура — решать проблемы через договоренности, взаимодействия, общение, не используя системы, регламента.

Для сравнения, в Москве критическое время и большие бюджеты приводят к более жесткому управлению. На востоке, например в Азербайджане, система управления гибкая и доверительная — здесь больше полагаются на прямую договоренность, чем на подписанные документы, утвержденные планы и уставы.

«Т»: Что в зарубежных подходах мы можем использовать?

И.О.: Жесткое внедрение стандартов, не адаптированное под национальную культуру компании, приводит к неприятию коллектива. Важно не стараться при гибкой системе зажимать проектную команду в жесткий перечень регламентационных документов, давать некоторую степень свободы. Оставить лишь стандартные процессы — план, перепланирование. Корпоративную культуру следует развивать, добавляя лучшее, а не искоренять существующие процессы. Исключение может быть в том случае, если проект связан с работой с зарубежными клиентами, подрядчиками.

«Т»: Когда заканчивается развитие системы управления проектами?

И.О.: Никогда. Компания должна постоянно развивать систему управления проектами. Почему? Рынок меняется, технологии развиваются, появляются новые продукты и это нужно учитывать для эффективного управления проектами. Когда вы постоянно развиваете систему управления проектами, вы учитываете опыт прошлых проектов, анализируете ошибки, меняете систему, адаптируете и улучшаете ее.

«Т»: Кого следует обучать методам проектного управления?

И.О.: Основные участники проектного управления в компании — это проектный менеджер и руководитель. Часто руководители компании относятся к этому с прохладой, считая, что обучать надо только руководителей проектов. Сама система управления проектами существует именно для руководителей компаний, она дает механизм управления. Вместе с проектными менеджерами нужно обучать и руководителей портфелей проектов, руководителей компаний, чтобы они могли эффективно взаимодействовать и управлять. Проектный менеджер, который не имеет поддержки и понимания со стороны руководства, даже зная самые последние методы управления проектами, ничего не сделает. Персонал — определяющий фактор, без него система не работает. Поэтому корпоративные тренинги наиболее результативные.

«Т»: Насколько необходимо привлекать консультантов и тренеров для внедрения и развития системы управления проектами?

И.О.: Многие компании пытаются сэкономить и сами внедряют систему. Любой тренинг не даст человеку опыт. Я приверженец того, чтобы все делал профессионал, имеющий опыт внедрения и развития систем управления проектами. Желательно, тренер и консультант в одном лице, с целью ведения единого подхода. Обязательно советую компании при внедрении системы управления иметь специалиста со своей стороны, чтобы консультант был только консультантом.

В компании обычно регламент заменяет корпоративная культура

Бывает так, что компании, полагаются на консультантов и тренеров, и отдают им весь процесс внедрения, ожидая результата. Однако консультант привносит свое видение без понимания специфики компании и коллектива. Лично я всегда в компании прошу выделить человека, вместе с которым внедряю систему управления проектами. После внедрения, этот человек остается знающим специалистом в системе. В дальнейшем этот человек или команда, в случае больших компаний, может перерасти в проектный офис, заниматься развитием системы и поддержкой проектных менеджеров.

«Т»: Как реализация проектов способствует стратегическому развитию компании?

И.О.: Многие компании имеют стратегию, однако она задекларирована лишь на бумаге, отсутствует связь между стратегией компании и ее функциональной работой. Проектное управление позволяет переложить стратегию на деятельность компании, конкретную работу специалистов, задачи и результаты, дает возможность руководителя отслеживать реализацию стратегии компании. Через проект видно, на каком этапе развитие продуктов, отделений и представительств. Управлять развитием стратегии — это знать, что сейчас происходит, какие необходимо внести изменения и как контролировать ее реализацию.