Стратегическое мышление – не только для руководителей

«Т»: Михаил, школа продаж — понятный продукт, но почему «Школа стратегов»?

М.В.: Наверное, в 2007–2008 году никому бы из HR-ов не пришло в голову учить менеджеров стратегическому мышлению. Руководство бы не одобрило. И правильно — пусть менеджеры выполняют инструкции и работают по корпоративным стандартам, а стратегически думать в компании есть кому.

Но ситуация 2009 года, и еще больше — 2010 и 2011 подталкивает к изменению взгляда на эту компетенцию. Обнаружилось, что когда ситуация на рынке и макроситуация в целом быстро меняются, то корпоративный центр не успевает обеспечить менеджеров среднего звена новыми инструкциями. Тем более, что ситуация меняется непредсказуемо, прогнозы не срабатывают, и как бы ни были умны и подготовлены наши руководители, они не могут предусмотреть всех новых обстоятельств и дать распоряжения на все случаи.

Хорошо помню разговор в «Метро», как раз в середине 2009 года. «Почему они не мыслят как стратеги? Как предприниматели? Почему ждут от нас указаний по любому поводу?» — разочаровано спрашивал один из руководителей, имея в виду коллег рангом пониже. Тогда мы не успели обсудить эту проблему, но ответ, особенно сейчас, очевиден.

Сегодня руководители уже не против того, чтобы их менеджеры мыслили более стратегично

Они не мыслят как стратеги, не готовы вырабатывать решения самостоятельно и действовать гибко потому, что у них никогда этого не требовали, правда? Более того — им запрещали так себя вести!

Сегодня руководители, которые хоть немного заглядывают вперед, уже не против того, чтобы их менеджеры мыслили более стратегично. А этому нужно учить, переключать мозги на другой способ обработки информации.

«Т»: Дайте оценку ситуации в украинских компаниях: многие из них целенаправленно следуют разработанной заранее стратегии, или все-таки, больше ориентируются на сегодняшнюю ситуацию на рынке, не задумываясь о том, что будет через 5–10 лет?

М.В.: Думаю, что на 5–10 лет вперед смотрят единицы, да это и нормально. Это в 80-ые годы прошлого века считалось, что стратегия — дело очень долгосрочное. Сегодня все меняется в течение 9–16 месяцев и просто глупо придерживаться стратегии, которая была разработана без учета новой ситуации. В лучших компаниях понемногу стали «догадываться», что стратегия — это процесс, идет постоянное уточнение вектора движения, систематический выбор из нескольких альтернатив.

«Т»: Не рано ли заниматься обучением стратегии мидл-менеджменту?

Михаил Вейсберг, автор и ведущий Школы Стратегов, партнер КГ «Живое Деле»

М.В.: Я бы сказал, что может оказаться поздно. 2009–2010 годы стали впечатляющим «кейсом» для тех, кто сомневается. После таких виражей рынка многим стало понятно, что мыслить стратегически нужно не только на уровне «1» и «-1»

«Т»: То есть, стратегии нужно учить не только стратегов?

М.В.: Конечно! Любой руководитель подразделения на своем уровне решает свои стратегические задачи. То, что директору кажется тактикой, для начальника отдела — стратегия. Он должен уметь анализировать ситуацию, понимать запрос и свои ресурсы, видеть цель и альтернативные варианты пути к ней. Скажем, толковый руководитель HR-службы, развивая свое направление в компании, всегда действует, как стратег. Стратегическое мышление может стать существенным ресурсом для улучшения дел в компании, а инвестиций в его развитие нужно совсем немного.

«Т»: Для кого обучение в «Школе стратегов» будет особенно полезным? Какие предпосылки, проблемы, которые возникают в компании, могут быть показателем того, что нужно начинать обучение менеджеров среднего звена стратегическим вопросам?

М.В.: Конечно, правильно, чтобы инструментами стратегического анализа владели руководители компании. Да они, обычно, с ними знакомы. Те из руководителей, кто примет участие в «Школе стратегов», смогут проверить свои навыки и догадки по формированию перспективного плана действий компании. Плюс — расширить набор инструментов за счет нетрадиционных креативных подходов, которые я отработал в последние годы.

Стратегическое мышление может стать существенным ресурсом для улучшения дел в компании

Но сегодня уже недостаточно, чтобы вперед смотрел только капитан. Выигрывает та компания, где в стратегических дискуссиях участвует группа людей. Ведь у каждого из менеджеров — свой угол зрения, опыт, компетенция. Командный подход к выработке стратегии в таком случае дает более надежные результаты. Часто сталкиваешься с ситуацией, когда у руководителя есть важные новые идеи, но менеджмент «не слышит их», тихо саботирует нововведения. И в таком случае — командный разговор о стратегиях и новых подходах снимает барьер перед движением фирмы вперед. То есть на «Школу стратегов» нужно отправлять и руководителей подразделений. Ну, чтобы разговаривать с ними на одном языке.

«Т»: Но приведет ли такой стратегический подход на всех уровнях к разрыву целостности организации, когда каждый будет заниматься своим отделом?

М.В.: Конечно, нет. Создание целостного подхода — это же тоже стратегия. А стратегическая сессия, командный анализ — становятся площадкой, где каждый из микростратегов увязывает свой маневр с остальными. Стратегический подход не разъединяет подразделения, а объединяет их общим виденьем перспектив.

«Т»: Вы привели пример компании «Метро», когда руководители не могли понять, почему сотрудники не проявляют инициативу, не ставя перед этими сотрудниками цели быть равноправными участниками процесса. Опишите идеальные условия для подобного участия в процессе для менеджеров среднего звена.

М.В.: Есть классические примеры — японское движение кайдзен, когда менеджеры активно участвуют в процессе развития фирмы. В нашем случае, речь о том, что менеджер, вооруженный стратегическими подходами, перестает пассивно ждать указаний руководства, а приходит к директору со своим анализом и несколькими, возможно, альтернативными предложениями по развитию ситуации, решению проблем. По правилам компании он не примет стратегического решения сам, но будет инициировать обсуждение с руководством и приходить на это обсуждение не с пустыми руками, а с вариантами действий. Директор получает дополнительный мыслительный ресурс, причем, «придумщик» решения, конечно, будет активнее его внедрять, чем решение, которое ему просто довели приказом.

«Т»: Какие знания необходимы менеджерам, чтобы уметь мыслить стратегически?

М.В.: Мы поделили курс на три блока, условно «Стратегический анализ», «Выработка решений» и «Реализация стратегии». Идеальный вариант — если участники тренинга придут со своими проблемами и запросами, которые требуют стратегического осмысления и проработки вариантов действий. Моя задача — показать им инструменты анализа и синтеза, рассказать, как это делают лучшие бизнесмены, и вовлечь в это замечательное занятие: заставить качать свои интеллектуальные стратегические мышцы.

Стратегический подход не разъединяет подразделения, а объединяет их общим виденьем перспектив

Кризисная практика показала, что в ходе стратегических дискуссий нужно активнее использовать творческие методы коллективной работы, например, проектный цикл Уолта Диснея, «Стрелу результата» или «Путешествия в будущее». Мне важно, чтобы участники научились мыслить творчески, умели смотреть на проблему свежим взглядом, видеть варианты развития ситуации. Тогда руководитель может рассчитывать на проактивные интересные предложения от них, ситуация в компании будет развиваться не по инерции, а так, как вам нужно.

«Т»: Насколько важно личностное развитие для менеджеров?

М.В.: Стратегические решения принимаются не только на основе объективных данных, но всегда с учетом личных предпочтений, установок, ценностей. Менеджер не всегда это осознает, но если мы ему дадим такие навыки и инструменты, он сможет активнее использовать свои личностные ресурсы для получения нужных компании результатов. Думаю, что навыки личностного стратегического развития помогут участникам Школы быстрее двигаться по карьерной лестнице, становится полноценными стратегическими единицами в своем бизнесе.

«Т»: А если говорить о личностном росте и продвижении по карьерной лестнице — насколько эти два понятия взаимосвязаны? Часто ли одно вытекает из другого?

М.В.: Почти всегда взаимосвязаны. Личностный рост дает толчок карьере, успехи в карьере снова требуют личностного роста.

«Т»: Как изменится в целом организация, в которой вопросами стратегического развития будут заниматься не только топ-менеджеры, но и управленцы среднего звена? Ваши прогнозы.

М.В.: Она перестанет быть похожей на армию, и перестанет быть похожей на базар. Это будет гибкая современная структура, готовая первой воспользоваться новыми возможностями и новыми неожиданностями рынка. Работать в ней будет интересно, люди будут быстро расти. В бизнесе такой структуры активно начнут возникать новые направления, она заметно станет опережать конкурентов.