Путеводитель для управленцев

Татьяна Ковальчук по образованию физик, окончила Киевский Национальный университет имени Т. Шевченка физический факультет. В советское время долго работала по своей специальности. В 1993 году, когда в стране появилась возможность что-то делать по-другому Татьяна со своим мужем, не имея ни копейки, решили создать свой бизнес. Этот бизнес успешно существует и сегодня. За 17 лет Татьяна Ковальчук прошла все ступеньки карьеры — от мелкого предпринимателя до председателя совета директоров. За это время, она достигла высокого уровня в своем управленческом развитии, и, будучи независимым человеком, она решила заняться консультированием предпринимателей и бизнесменов.

«Т»: Татьяна, что послужило причиной того, что Вы решили начать именно этот бизнес — на рынке тренинга и консалтинга?

Прошедшие два десятилетия отмечено взрывом предпринимательской активности. Амбициозные люди, которые умеют мечтать и добиваться целей, взяли свою судьбу в собственные руки, воспользовались представившейся возможностью и начали зарабатывать себе благосостояние. Однако обидно то, что очень мало начинающих предпринимателей, которые добиваются вершин успеха, построив большую развивающую компанию. Они не могут реализовать свое виденье роста компании. Причин для столь неспешного развития большинства компаний, несмотря на амбиции их владельцев, довольно много. Обычно все ссылаются на внешние причины: сложные экономические условия, трудный доступ к финансовым ресурсам, несовершенство налоговой системы и т. д. Внешние причины анализируются достаточно часто в разных источниках информации. И все же большие риски уравновешиваются не менее большими возможностями.

Есть в Украине бизнесмены, которые заработали не один миллион долларов, значит построить успешный бизнес в Украине можно. И это факт. Но анализ тысяч наших предпринимателей приводит к грустному выводу — самый опасный для бизнеса человек — его владелец. Разумеется, губят они свой бизнес не сознательно. Просто пытаясь поднять и развить бизнес, они постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны. Но очень мало исследований, которые бы анализировали внутренние причины, тормозящие развитие компании. Кроме, конечно, стандартных ссылок на необходимость подготовки менеджеров. А вот влияние качества менеджмента на рост и развитие компаний анализируется слабо.

На самом деле именно ошибки руководителя компании в управлении ею и являются наиболее серьезной причиной медленного ее роста или даже прекращения существования. Многие ошибки и трудности руководителей на отдельных этапах можно отнести к типовым. В нашей программе эти трудности и ошибки четко структурированы, доходчиво объяснены на практических примерах.

Самое главное, что является преимуществом нашего обучения — это практическая отработка участниками обучения каждого шага управления на собственном примере с консультационной поддержкой, обратной связью и возможным дальнейшим долгосрочным сопровождением.
Состояние экономики нашей страны напрямую зависит от способности предпринимателей добиваться роста компаний. Строя успешные компании, предприниматели способствуют созданию новых рабочих мест и укреплению экономики. Лучший способ помочь им — делиться знаниями, навыками и ценностями, способствующими успеху. Если предприниматели при построении собственного бизнеса не повторят хотя бы тех ошибок, которые мы рассматриваем на обучении — это убережет их от многих промахов, каждый их которых может стоить бизнеса.

Цель обучения — дать практическое руководство по эффективному управлению компанией, чтобы руководитель всегда оставался ее настоящим и признанным лидером.

«Т»: Вы упомянули внутренние типовые ошибки, которые совершают руководители. Могли бы Вы их озвучить? Что, на Ваш взгляд, нужно менять в сознании руководителей?

Первое, что нужно менять — это мышление руководителей. Ведь мышление руководителя и мышление исполнителя — два разных подхода к управлению. Нужно понимать, что у руководителя совершенно другие обязанности, другая работа. Руководитель только 20% своего времени должен уделять решению текущих задач. А все остальное время он должен заниматься развитием компании и разработкой ее стратегии.

Мы работаем с мелкими и средними компаниями. По нашим наблюдениям, если в компании больше, чем один собственник, редко прописываются договоренности между учредителями. Когда я спрашиваю о наличии договоров, обычно это вызывает удивление. Но наличие таких договоров, в которых обозначены ценности бизнеса, цели и принципы важны для эффективного управления. Любой бизнес создается ради прибыли, но кроме этого собственники вкладывают в него и другие ценности. Бывает, что рушатся даже успешные бизнесы, только потому, что собственники не договорились между собой «на берегу».

Ошибки руководителя компании в управлении ею и являются наиболее серьезной причиной медленного ее роста или даже прекращения существования

Кроме того, руководитель должен постоянно оценивать свою роль на каждом этапе развития компании. Если роль не меняется — не изменится и уровень бизнеса. Часто у управленцев бывает ступор — они просто не знают, как развивать компанию дальше. Зачастую это происходит оттого, что руководитель занимается исполнительской деятельностью, а не бизнес-стратегией. Большое количество фирм даже не имеют организационной и функциональной структуры — нет координации управления. Это серьезная ошибка.

Я часто слышу от руководителей, что во всем виноваты сотрудники. На самом деле виноват управленец, потому что большинство проблем компании заключается в отсутствии системного подхода к управлению. Также часто руководители сетуют на отсутствие профессионалов на рынке. Безусловно, это так. Но, прежде всего, основная нехватка как раз профессиональных управленцев.

Я больше практик, мне сложно обобщить все ошибки руководителей — я могу говорить о заблуждениях и стереотипах менеджера на каждом этапе развития бизнеса. Каждая ошибка может стоить людям бизнеса, не говоря уже о финансовых и временных затратах.

«Т»: Существует ли универсальный рецепт успеха для руководителей? Какими основными правилами должен руководствоваться управленец, чтобы построить эффективный бизнес?

Алгоритм есть. Им является наша программа. Но важно и то, в чьих руках такой алгоритм. Часто мне задают вопрос — где гарантия того, что, зная все правила и законы, я смогу достичь результатов? Гарантии нет. Но наша программа однозначно сократит время пути к успеху предпринимателя. Если не повторять те ошибки, которые в свое время совершали другие, если использовать наработанный и систематизированный опыт других — это залог того, что к успеху можно прийти намного быстрее.

Я стала миллионером за 15 лет. Но у меня есть ученики, которые сделали это гораздо быстрее. Конечно, все еще зависит от мышления и личностных компонентов руководителя. Но, используя отработанные практики, можно обезопасить себя от потерь и приблизить успех.

«Т»: У вас колоссальный практический опыт работы в бизнесе — вы в первую очередь, бизнесмен, а потом уже консультант и тренер. Расскажите, как Вы начинали свой бизнес? С какими сложностями сталкивались? Как Вы сегодня применяете полученный опыт?

Начинали мы как все в те времена — не имея знаний о том, как правильно управлять бизнесом. Но справедливости ради стоит сказать, что в 1993 году бизнес на интуиции можно было построить. Рынок был свободный, конкуренция отсутствовала. И каждый, кто начинал в те времена, имея настойчивость и целеустремленность, мог получить хорошую прибыль. Так сделали я и мой муж, когда решили, что будем заниматься торговлей продуктами питания. Откровенно говоря, я не сразу решилась на это. Мне казалось, что торговля — не очень интеллигентный вид деятельности. Но, тем не менее, другого выхода улучшить наше благосостояние не было. И мы стали напрямую заниматься оптовой торговлей продуктами питания.

Наш бизнес успешно развивался, но если бы мы и сегодня руководствовались теми же принципами управления, и если бы мы в какой-то момент не поменяли бы бизнес-стратегию, о его успешности сегодня не могло быть и речи. Ведь очень важно понимать, что на каждом этапе развития бизнеса роль руководителя должна меняться. На этапе создания бизнеса руководитель, и зачастую собственник, все делает самостоятельно — ведет бухгалтерию, управляет продажами и т. д. Изначально любой предприниматель стремится все делать самостоятельно.

Руководитель должен постоянно оценивать свою роль на каждом этапе развития компании. Если роль не меняется — не изменится и уровень бизнеса

На первом этапе такой подход действительно оправданный. Если он сам все не попробует, в дальнейшем ему будет сложно управлять коллективом, или разбираться в какой-то теме. Одна из первых ошибок руководителей — оставаться в такой роли постоянно. И зачастую, это не столько неумение делегировать полномочия, сколько непонимание важности этого процесса для развития бизнеса. Поэтому, после того, как руководитель обеспечит финансовое состояние для развития бизнеса, он должен привлекать новых людей и максимально делегировать им свои полномочия. Кроме того, важно понимать, что с изменением бизнеса меняются и его приоритеты. Руководителю важно высвободить для себя время, чтобы заниматься стратегическими вопросами.

Так получилось и у нас. Какое-то время мы занимались оптовой продажей. Через несколько лет нам стало понятно, что оптовая торговля не такая прибыльная, как ранее, потому как все большие сети магазинов стали работать с производителями напрямую. В то время у нас были друзья, которые занимались производством сыров. Мы стали вникать в эту тему, и пришли к выводу, что необходимо самим становится производителем. Десять лет — это период постепенного становления трех заводов по производству твердых и плавленых сыров «с нуля».

Как я уже отмечала, со временем руководитель должен менять роль. На следующем этапе, после того, как руководитель делегирует свои полномочия, у него в подчинении появляется несколько человек. С появлением новых заводов, которые находятся в разных областях Украины, для руководителя важно не только передать свои навыки, но и уметь подобрать людей, которые смогут руководить уже без тебя. Это не столько участие в самом бизнесе, сколько создание структуры с полным делегированием. Нам это удалось. И удалось не потому что мы были такими талантливыми, а потому, что другого выхода просто не было. До начала кризиса штат сотрудников составлял 600 человек. Благодаря этому бизнесу нам удалось стать финансово независимыми и получить бесценный опыт управления. Еще перед 2008 годом мы с мужем приняли решение о продаже бизнеса, что дало нам возможность заниматься любимым делом. Мы продали два завода, а один у нас есть до сих пор. Мы стараемся, чтобы он работал эффективно, но у меня уже есть достаточно времени, чтобы я могла заниматься консультированием и тренерством. Скажу честно, это доставляет мне большое удовольствие.

«Т»: Вы создали тренинговую компанию в 2008 году. Этот период выдался не совсем благоприятным временем для создания бизнеса. Как вы входили на тренинговый рынок, который и сегодня можно назвать высококонкурентным?

На самом деле свободных ниш на тренинговом рынке много, если рассматривать не количество компаний, а потребность, которую они удовлетворяют. Мы изучаем тренинговый рынок, и компании, которые предоставляют услуги подобные нашим. Могу сказать, что у нас не так много конкурентов. Главный критерий, по которому я оцениваю компании — ориентация на практику. Потому что я себе не представляю, как можно научить чему то, владея, пусть даже хорошо, но всего лишь теорией. А для того, чтобы владеть хорошим практическим опытом, нужно, как минимум 15 лет поработать в собственном бизнесе, и создать его успешным.

Миссия нашей компании — дать возможность собственникам освободить свое время для полноценности жизни, создав успешный и прибыльный бизнес

Год 2008 действительно был непростым. Но в свое время я уже успешно пережила несколько кризисов. Сегодня я с уверенностью могу сказать, что кризис — это не только потери, но и всегда большие возможности. Слабые игроки уходят с рынка, а сильные стают сильнее.
Чтобы быть успешным в кризис, необходимо ориентироваться на потребности клиентов. В 2008 году мы планировали проводить открытые тренинги для физлиц. С приходом кризиса стало очевидным, что потребность в данном направлении не такая явная, и сложно будет работать в том объеме, который мы перед собой ставили. Поэтому мы поменяли направление, выявив ту потребность, которая породила финансовая нестабильность компаний.

Действительно, во многих бизнесах снизился объем продаж — строят меньше домов, покупают меньше бриллиантов и машин. Но тренинговый рынок сейчас на подъеме. Ведь многие предприниматели сейчас не знают, как управлять бизнесом, чтобы не только выжить, но и развиваться далее. Лично мне нравится этот период, когда я точно знаю, что потребность в моих знаниях есть. До кризиса приходилось буквально уговаривать руководителей работать системно. Сегодня это объяснять не нужно. Сегодня они понимают, что другого пути просто нет.

Кто работает в тренинговой системе так же, как до 2008 года, я не знаю. Мы работаем, держа руку на пульсе каждую минуту. Сейчас многие методики и техники, которые были раньше, не работают. Сегодня клиенты изменили свое отношение к покупкам и принципы принятия решений. И как руководителям, так и тренинговым компаниям необходимо это четко осознавать.

«Т»: Могли бы Вы оценить качество предоставляемых услуг на тренинговом рынке?

Это деликатный вопрос. Я пока не могу себя позиционировать, как эксперт в этом направлении, так как не так хорошо знаю этот рынок.
Я со своей командой часто посещаем тренинги с целью получить новую информацию, а также сверить свою карту виденья с виденьями других компаний. На любом тренинге всегда есть что-то интересное. Если я использую хотя бы одну фразу из тренинга, я считаю, что я его прошла успешно. Больше меня заботит то, что не всегда после тренинга есть обратная связь. Даже если человек получил на тренинге дельный совет, без обратной связи он не всегда правильно может его использовать. Поэтому я выступаю не за одноразовые тренинги, а за системный подход, за долгосрочную работу. За один тренинг сложно чему-то научится, а без обратной связи сложно применить полученные знания на практике и получить результат.

Поэтому сегодня основной продукт нашей компании — это долгосрочная работа с руководителями с хорошей обратной связью.

Я считаю, что сегодня в Украине, даже у тех компаний, которые уже давно на рынке, не всегда правильные эффективные основы бизнеса. И от этого они страдают, так как хаос не может привести к долгосрочным результатам.

«Т»: Где Вы учились преподавать?

Я получила степень МВА в Австрии. Я посещаю тренинги во всем мире. Постоянно учусь у Мерелин Аткинсон, которая часто бывает и в Украине. Ее тренинг для тренеров было первым моим обучением, когда я решила стать бизнес-тренером.
Мне кажется, что сегодня не хватает какой-то ассоциации для бизнес-тренеров, где можно было бы общаться друг с другом, делиться своим виденьем и стратегией развития тренингового рынка. Такая ассоциация была бы полезна всем.

«Т»: Сколько тренеров работает в Вашей компании?

Фактически у нас преподают 3 бизнес-тренера, но весь коллектив нашей компании — эксперты в своем направлении. И я ставлю перед собой цель, чтобы в будущем все наши сотрудники читали тренинги по своей тематике.

«Т»: Для всех ли подходит ваша программа? Для каких руководителей она не будет полезна?

Думаю, что программа подходит для любого направления бизнеса. Естественно, в каждом бизнесе есть свои нюансы. Но я стараюсь в обучении создавать группы руководителей, в зависимости от направления деятельности компании. Но в целом, мы говорим о последовательности действий и ошибках, которые свойственны руководителям любых направлений. Кроме того, помимо общей программы, мы работает с руководителями в индивидуальном порядке, учитывая особенности того или иного бизнеса.

«Т»: Вы планируете разработать подобную программу для HR-специалистов. Расскажите подробней, что входит в Ваши планы в этом направлении?

Сегодня мы наблюдаем позитивную тенденцию, в основном в крупных компаниях — усиление роли HR-специалиста. В малом и среднем бизнесе, предприниматели пока не до конца осознают, что работа с персоналом одна из важнейших составляющих бизнеса, после понимания потребностей клиентов и позиционирования товара.

Но даже в крупных компаниях работа HR-менеджера не всегда систематизирована. Сейчас мы работаем над системой, создания своего каталога компетенций и методики оценки персонала. Но всему свое время, разработка этой программы будет закончена ближе к лету.

«Т»: Какие Ваши дальнейшие планы развития компании?

Наша позиция — стать экспертами в своем направлении. Конечно, хотелось бы работать не только в Украине, но и в других странах. Ведь абсолютно все руководители и предприниматели совершают одни и те же ошибки, и это не зависит от границ. Мы серьезно анализируем рынок России и Запада. Безусловно, изучаем новые технологии и инструменты. К сожалению, в Украине пока нет таких бизнес-тренеров, позицию которых я бы рассматривала как экспертную. Но думаю, в ближайшем будущем они появятся.

Любой бизнес — это определенная ценность. Ведь бизнес делают не только ради бизнеса. Миссия нашей компании — дать возможность собственникам освободить свое время для полноценности жизни, создав успешный и прибыльный бизнес. Ведь все мы работаем ради того, чтобы жить в свое удовольствие и заниматься любимым делом. И тогда наши люди будут счастливее, успешнее, благостоятельнее…. И тогда мы сможем помочь бездомным детям и пенсионерам. А другого пути нет. Нельзя чего-то достичь, апеллируя лишь декларациями. Поэтому в свой бизнес я вкладываю не только финансовую ценность.

Ведь Украина может жить по-другому. А поделиться может только тот, кто что-то имеет. Когда у нас будет как можно больше людей, которые смогут поделиться своими знаниями и финансовым благосостоянием, вот тогда будет гарантия того, что у нас что-то поменяется.