Оценка, а затем – вперед и вверх!

Априори 100% сотрудников хотят работать хорошо. Мы родились такими, чтобы вписываться и нравиться социуму, в котором пребываем. Вопрос в том, как найти в человеке тот важный болтик, подкрутив который повысится его КПД. Это возможно сделать, применяя оценку персонала. Все вроде бы просто: выбрал критерии оценки, провел процедуру оценивания, получил данные и… А что делать дальше? Как правильно использовать полученные после оценки данные, как сделать так, чтобы оценка персонала была для него мотивацией к росту, а не наоборот?

Секретами эффективной оценки персонала с порталом Training.com.ua делится Марина Таран, директор компании Golden Stаff и «Оценка Персонала», инструмент оценки HOGAN.

«Т»: Что важно помнить при оценке персонала?

М.Т.: Каждый раз, когда я провожу тренинги для HR-ов, и мы изучаем методы оценки, я говорю: все изученные нами методы оценки — это Библия. Она — мудрая, но толстая. Ей можно или просветить, если внимательно читать, а можно и убить, если не по тому месту да с размаху!

Оценка персонала не преследует цели поставить двойки в зачетки тем сотрудникам, которые не показали ожидаемых результатов. Оценка проводится в случае, когда достоверно известно, что сначала измерив, а потом, изменив оцениваемое, я получу более высокий результат.

Когда в голову собственнику приходит вопрос о том, может ли бизнес приносить больше при равных условиях или в случае оптимизации существующих человеческих ресурсов. Другими словами, может ли бизнес, который при 100 человеках зарабатывает 100 рублей в день, зарабатывать 110? Или при лучших 70 сотрудниках зарабатывать 110? Именно это и есть главной задачей оценки — отвечать на подобные вопросы.

«Т»: Когда нужно применять оценку? В каких случаях оценка бесполезна?

М.Т.: Оценку можно и нужно применять только тогда, когда вы точно знаете, что делать с полученными результатами. Без этой цели оценку лучше вообще не проводить. Кроме потери времени и раздражения сотрудников результатов не будет.

Начинающие HR-ы, которые как раз грешат тем, что оценивают что-то и зачем то, не привязываясь к результатам бизнеса, вводят компетенции, которые совершенно не нужны и мало корректируемы. Например, один начинающий HR ввел в компании компетенцию «уровень культуры, культурность». И всех оценил. Причиной такой оценки был вывод HR-а о том, что в компании низкий уровень культуры. И результаты оценки показали — да, уровень культуры низкий.

Методы оценки — это Библия. Она — мудрая, но толстая. Ей можно или просветить, если внимательно читать, а можно и убить

И что же теперь делать этому HR-у? Ведь не понятно, что делать с полученными результатами. Мало того, что этот показатель малоизмерим, он точно не корректируем. И теперь, чтобы «подтягивать» культурность в компании, нужно вернуться в прошлое человека на машине времени и что-то там корректировать, стать его родителями, создать культурный бэкграунд, читать книги, учить вежливым фразам, за столом пользоваться ни одной, а тремя вилками, знать кому входить первым в лифт, а кому выходить и тому подобное. Давайте будем реалистами — у нас нет машины времени. Если сотрудники не имеют необходимого уровня культуры, тогда нужно пересматривать процедуру их найма, чтобы отсекать таких кандидатов еще на уровне их подбора, а не оценивать уже имеющихся и как-то окультуривать их.

«Т»: Какова оптимальная периодичность для проведения оценки?

М.Т.: Люди устают быть оцененными. Проводить оценку нужно не чаще, чем раз в год. А еще лучше — раз в 18 месяцев по одному и тому же критерию (компетенции). И то, только в том случае, если сама служба персонала обеспечивала возможное изменение (обучение, развитие) этого оцениваемого критерия. Чем проще и прозрачней будет оценка, тем лучше. Сложная, многоэтапная, многоформатная оценка не проходит проверку временем. Нужно стремиться к простым решениям.

Например, выбрать три критерия для оценки, оценить по ним, выбрать из этих трех критериев только один и работать на результат, чтобы через полгода получить повышение КПД сотрудников. Не должно быть других целей для оценки персонала кроме цели зарабатывать больше через «докрутку» одного, самого главного ведущего, недостаточный уровень которого и тормозит. Об этой главной цели HR-ы забывают. А ведь на самом деле, если результаты оценки ну сильно плохие, то это снова-таки удар по репутации HRов, ведь они подбирали, значит — в самом начале набрали не тех, а теперь, к работникам почему-то претензии. Если взяли — значит подхожу, откуда теперь «двойки»?

«Т»: Всегда ли полученные результаты являются правильными и не требующими перепроверки?

М.Т.: Нет, это очень неправильно. Важно перепроверять себя и полученные результаты. За выбранный срок (18 месяцев) нужно замерять компетенции разными способами. Например, замерить лидерский потенциал психометрической методикой, либо глубинным интервью и методом «Ассессмент-центр». В таком случае у HR-а будет несколько разных источников, на основании которых можно сделать объективную оценку. но эти форматы можно удобно для оцениваемых комбинировать.

Например, в формате ассессмент-центра очень хорошо проводиться и интервью и психометрическая методика. Но важно, что этот же критерий был «срезан» еще один раз за 12–18 месяцев. Тогда мы и видим динамику, которая, кстати, отражает не только способность оцениваемого развиваться, но и правильность подобранной формы обучения и развития.

Марина Таран, директор компании Golden Stаff

Представьте себе — сделать вывод о человеке после одного теста на 15 вопросов. Или после часового интервью. Я считаю себя специалистом высочайшего класса в проведении интервью, но все равно прошу интервьюируемых проходить дополнительные тесты. Для того, чтобы сравнить свои выводы с тем, что показывает психометрическая методика.

«Т»: Какие на ваш взгляд самые эффективные методы оценки?

М.Т.: Выбор методов оценки зависит от личных предпочтений HR-а. Я — любитель письменной оценки по компетенциям и чего-то вроде общей оценки. Можно взять за основу метод «360 градусов» и «Ассессмент-центр». Самое главное, не выбирать слишком много методов, которые к тому же не объединены общим знаменателем. HR-у нужно помнить: если методов оценки слишком много, для сотрудников это будет демотивацией. Оценка должна быть простой, понятной всем сторонам и не отирать слишком много времени у участников процесса.

«Т»: Кто должен проводить оценку?

М.Т.: Проводить оценку должен HR-отдел, который привлекает внутренних и внешних экспертов: пересечных руководителей, кросс-отдел, HR-отдел и внешних оценщиков. Участие последних особенно важно, когда мы говорим о таком методе, как Ассессмент-центр. Их мнение необходимо, поскольку HR, который хорошо знает всех сотрудников, может руководствоваться при оценке не объективными результатами кандидатов, а своими стереотипами. А консультанты стараются, чтобы оценка была нейтральной.

В моей практике был случай, когда кандидат, который показал самые хорошие результаты по всем параметрам, не был выбран на вакантную должность именно из-за стереотипов HR-а. И получил высокую должность только через три года после проведенного тестирования. По мне — это долго. Его уже на следующий день после тестирования можно было использовать с большей эффективностью, но как раз из-за стереотипов ему пришлось ждать три года. И другой случай, когда асессорами участник был оценен как «мало потенциальный, ленивый», а он оказался коммерческим директором, который просто не «поверил» в оценку. поэтому внешние и внутренние оценщики друг друга очень хорошо комбинируют.

«Т»: Какие ошибки делают молодые, начинающие HR-ы?

М.Т.: Часто случается так, что выбранные HR-ами компетенции, по которым оцениваются кандидаты, не имеют никакого отношения к должности. В итоге выбранные кандидаты, которые получают 100% результат на тестировании, оказываются неспособными работать в реальном бизнесе. Это очень большая проблема. Единожды прописанные профили компетенций в корпорации остаются, как шаблон в корпоративной оценке на годы. А это значит, что мы годами оцениваем не так, наказываем и увольняем хороших сотрудников, хвалим не тех, направляем на развитие менее достойных. О какой эффективности тогда можно говорить.

«Т»: Что сдерживает руководителей оценивать своих сотрудников?

М.Т.: Самое главное, что сдерживает заказывать оценку персонала — мысль руководящего состава о том, что он и так все знает. Мне кажется, что такое убеждение просто проверить вопросом: а от вас внезапно и неожиданно для вас увольнялись сотрудники? А есть в компании люди, которые работают давно, но малоэффективны? Если да, тогда вам нужна оценка персонала, значит, вы знаете о своих сотрудниках не все или не то. Ну и мало того, полезно понимать, что оценщик — это профессия, ей обучаются, какой-то доле хорошей оценке помогает жизненный опыт, но методики — это все же парафия профессионалов.

HR-у нужно помнить: если методов оценки слишком много, для сотрудников это будет демотивацией

«Т»: Как оценка персонала влияет на эффективность бизнеса?

М.Т.: Критерии оценки нужны в первую очередь для того, чтобы всем сотрудникам были понятны требования к ним. Зная о том, что работа сотрудника оценивается, он будет больше стараться, его эффективность, которая заложена в компании, как функция, уже априори предотвращает желание полениться. Несколько лет назад я сотрудничала с одной компанией, которая внедрила оценку персонала, и подбор сотрудников на работу осуществлялся на основании выбранных критериев. И многие молодые сотрудники, которые устраивались на работу уходили их компании через два месяца, потому что узнавали о том, что там «работать надо».

То есть в остальные компании этого города можно устроиться и не работать, потому что это никем не оценивается. А значит, этот сотрудник, работу которого не оценивают, будет работать не на 100%, а на 40. И каждый день он и его коллеги будут недозаробатывать для компании 60%. Это может привезти к тому, что вся компания будет работать на 40%, а собственники догадываться об этом не будут, потому что оценки нет.

«Т»: Как проводимые в компании форматы оценки персонала влияют на сам персонал, на их отношение к этой самой оценке? Какова самая распространенная реакция на такого рода мероприятия?

М.Т.: Психологически к тому, что нас оценивают, мы относимся не очень хорошо. Хотя многие оценивают, что им не нравится, когда их недооценивают, вкладывая понятие «хвалят». В нас сидит страх. Нам кажется, что оценка — это уже финальный ярлык. Самая большая и главная задача службы персонала — изменить отношение к оценке, относиться к ней, как к проходному этапу, который выявляет и подсказывает, как быть еще лучше. Не «где ты плох», а «как тебе, с твоими существующими у тебя способностями, быть лучше». Ни «кто виноват», а «что делать»? И это колоссальное изменение, которое требует времени. Главной задачей руководителей среднего звена должно быть озвучивать это своим подчиненным. Несколько раз озвученная фраза о том, что оценка поможет нам быть лучше, расширяет отношение к оценке у подчиненных.

Но самая важная стадия — постоценочная стадия. Когда после оценки начинаются чистки мозгов, коллективов, процедур, вот это зарождает страх, недоверие, скепсис, революцию. Тут же падает репутация службы HR и любой процедуры, которую она внедряет. И такой реакции на оценку допустить нельзя ни в коем случае. Я была свидетельницей того, как топ-менеджер проводил собрание после получения результатов от оценки. Он собрал менеджеров, взял в руку пачку бумаги с письменными итогами оценивания и сказал: «Так, это что такое, я не понял? Вы почему так плохо работаете?»

Постоценочная стадия должна быть плавной, растянутой во времени и индивидуальной

После такого случая я предупреждаю всех собственников: ни в коем случае нельзя проводить совместные собрания, где всех отчитывать на плохие показанные результаты. Функция донесения общих результатов, как тренда, это задача HR-ов. Причем тут помогают цифры, слайды.

«Т»: Какая реакция со стороны руководства будет оптимальной?

М.Т.: Важно не торопиться. Постоценочная стадия должна быть плавной, растянутой во времени и индивидуальной. В течение последующих трех месяцев HR должен будет уделить полчаса каждому, кто проходит оценку, объяснить результаты, поговорить о полученной оценке и о причинах не очень хороших результатов. Даже если по всем показателям сотрудник недобрал баллов, но не наступает никакое наказание, а наступают внятные объяснения, о том, что оценка — это данные для дальнейшей работы, он не отчаивается. Лучше всего будет выбрать одну компетенцию и написать совместный план по проработке этой компетенции. Тогда оценка сделала свое дело: HR получил результаты и вместе с сотрудником определил, что делать с этими данными. А сотрудник узнал, в какой области ему развиваться.

«Т»: Что нужно сделать руководству компании для того, чтобы мероприятия по оценке персонала были для сотрудников дополнительным стимулом?

М.Т.: Во-первых, ввести оценку на постоянной основе, подождать 2–3 года, чтобы люди привыкли. Да, долго, чтобы оценивание как неотъемлемая функция HR-ов вжилась и не оспаривалась. Кто-то даже говорил, что должно смениться «поколение», т. е. увольнение и набор новой в большей части команды. Правда в том, что если еще на первом собеседовании вы слышите, что в этой компании есть оценка, то вы к этому сразу готовы. А если вы с этой компанией выросли, и тут вдруг новый модный HR внедряет оценку, то ожидайте саботажа. Поэтому и нужно время, чтобы даже «старожилы» поняли, что это не мода, а новые правила развивающейся компании.

На этапе внедрения оценки обязательно рассказать о разработке компетенций и внедрении функции развития персонала в систему. Для того, чтобы и менеджеры среднего звена, и остальные сотрудники могли участвовать в дискуссиях об оценке, высказывали свое мнение, выбрасывали негатив, если он есть. Создайте специальный форум: говориобоценке.ком. Кроме того, нужно проводить общее собрание, где говорить о целях оценки, о том, кто участвует. Говорить отдельно и дополнительно с теми, кто боится или не доволен. Чтобы сотрудники знали об этом нововведении как можно больше, чтобы могли задавать вопросы и получать на них ответы.

В больших компаниях оценка персонала уже переведена на постоянную основу и связанных с ней негативных реакций или опасений меньше. Для сотрудников таких компаний это такая же процедура, как процедура найма или увольнения.

«Т»: Какие форматы оценок существуют и какие из них чаще всего применяются в украинских компаниях? Насколько изменилась ситуация за последние несколько лет в оценке персонала в Украине?

М.Т.: Наиболее распространенные на сегодня и прижившиеся методы оценки — это «360 градусов», «Ассессмент-центры», оценочные интервью, performance appraisal, оценка по количественным результатам, оценка мнения руководителя. По моим наблюдениям — оценка 360 градусов и Ассессмент-центр — самые распространенные и результативные. Компаниям, которые уже давно ввели оценку сотрудников на постоянной основе можно переходить на щадящую оценку с коучем. Я уверена, что будущее рынка за оценкой супервизоров и коучей. Те, у которых развитие на основании обратной связи профессия.

Однако, такой метод подходит не для всех компаний. Большие производственные предприятия так и остаются всю жизнь в рамках формальных оценок, без перехода на коучинг, поскольку сотрудники, которые работают в компании, будут эффективнее при конкретных требованиях и понятных заданиях.

«Т»: Насколько оценка персонала в украинских компаниях проводится комплексно? От чего зависит подход к оценке персонала в компании?

М.Т.: Чего ждут руководители, проводящие оценку постоянно или наоборот — не системно, время от времени?
К моему большому сожалению, оценку проводят не комплексно или оценивают по таким критериям, которые не имеют никакого отношения к повышению эффективности работы сотрудников. HR-ы применяют списанные откуда-то компетенции, которые к компаниям не имеют никакого отношения, берут примеры анкет и опросников из интернета, вместо того, чтобы разрабатывать их самостоятельно, применяют неподходящие методы оценки.

Не должно быть других целей для оценки персонала кроме цели зарабатывать больше

Например, один из HR-ов компании провел тест на IQ. Зачем ему было знать уровень IQ своих сотрудников, как соотносится уровень интеллекта с целями компании, он так и не смог ответить. И такое происходит очень часто. Мало того, за это на компанию можно подавать в суд, если доказать, что оцениваемое ни коим образом не связано с функциональными обязанностями.

Но прогресс конечно есть. Те компании, которые пять лет назад начали интересоваться методами оценки сотрудников, четыре года назад начали экспериментировать, уже наработали какой-то опыт. Система уже наладилась, многое ненужное отпало. Из бесчисленного количества методов оценки остались: глубинное интервью по компетенциям, оценка руководителя, самооценка и беседа. На сегодня многие HR-ы подходят к оценке последовательно: вводят компетенции, оценивают их, разрабатывают тренинги по этим компетенциям, по ним же проводят коучинг для сотрудников компании, а кандидатов на работу оценивают по тем же компетенциям и добавляют их в кадровый резерв.

«Т»: В каких случаях важно привлекать внешних консультантов?

М.Т.: Я за то, чтобы на интерактивные форматы, такие как интервью и Ассессмент-центры проводились с привлечением внешних консультантов. Вплоть до того, чтобы оценку делали вдвоем — HR и внешний консультант. Все, что оценивается людьми, может быть подвержено критике со стороны оцениваемого. Если получены плохие результаты оценки очень хочется обвинить всех в некомпетенции. Особенно сложно работать и оценивать топ-менеджмент. Успешным людям вообще очень сложно получить обратную связь. Таким людям трудно оказываться за учебной партой. В таком случае оценка должна быть супер-независимой и желательно международной, чтобы он хоть как-то смог ее услышать.

На основании проведенных оценок за последние три-четрые года можно увидеть динамику, развитие, или наоборот — регресс

Поэтому все, что касается оценки топ-менеджмента, я бы выводила на внешние оценки, нейтрально-фактовые, цифровые. Неплохо было бы завести так же категорию независимых оценщиков, мнению которых можно верить. И тогда топов лучше отдавать им.

«Т»: «Сборная» оценка всех форматов за несколько лет — как она используется внутри компании? Упрощает ли это жизнь? И кому?

М.Т.: Сборная оценка за несколько лет очень полезна и это показывает динамику с течением времени. Это хорошо и показательно, как для собственников, так и для топ-менеджмента, HR-а и самого сотрудника. На основании проведенных оценок за последние три-четрые года можно увидеть динамику, развитие, или наоборот — регресс. Эти данные помогают сделать объективный вывод. Нужно помнить, что все мы нуждаемся в постоянном стимуле и реакции на наши действия. Для грамотного человека такие сборные оценочные данные упрощают жизнь.

«Т»: Оценка персонала без привязки к развитию компании недейственна. Кто является участниками процесса развития после оценки персонала? Что входит в их задачи? Что является самым главным при объединении оценки персонала и планов по развитию компании?

М.Т.: После проведения оценки HR отвечает за донесение результатов оценки до подчиненных и вырабатывает совместный план развития. Руководитель, на основании выделенных зон развития подчиненного, фокусируется на них и начинает не просто давать указания, не просто ставить задачи, стараясь, чтобы их выполнение помогало развивать необходимые подчиненному навыки. Метод коучинга многие пока не воспринимают, как менеджмент 21-го века, а относятся к нему больше, как к модному веянию. Но лучше в развитии сотрудников после оценки не выдавать готовые ответы, а больше задавать вопросы, чтобы это развивало моих подчиненных.

Лучше всего, чтобы наряду с имеющимся в штате коучем, который работает с сотрудниками по намеченным компетенциям, параллельно, по такой же схеме вопросов, с сотрудниками работал и руководитель.

Евгения Теплова, Организационный Менеджер по развитию компании DANONE Украина

Опытом оценки персонала делится Евгения Теплова,
Организационный Менеджер по развитию компании DANONE Украина

Оценка персонала, как функциональных, так и лидерских корпоративных компетенций группы Данон, активно применяется в компании последние 4 года. Она является частью организационной культуры и имеет ежегодный характер. Кроме ежегодной оценки, мы периодически, по мере возникновения потребности, проводим оценку 360 градусов или комплексную оценку для определенных категорий. Например, в этом году проводили для команды продаж.

О годовой оценке сотрудникам сообщаем заранее, так как это часть годового цикла развития для всех сотрудников. Начинаем напоминать о сроках проведения данной оценки за месяц, отправляем очень детальную инструкцию, а так же проводим воркшопы для новых людей, а так же тех, кто хочет возобновить свои знания и задать интересующие вопросы. Кроме этого, каждый сотрудник знает, взаимосвязь между ежегодной оценкой и, например, его годовым бонусом, повышением заработной платы, или перспективами развития в компании, поэтому воспринимается она достаточно позитивно.

Одна из ценностей компании — открытость, поэтому процесс оценки помогает сотруднику максимально открыто оценить, как свои сильные и слабые стороны, так и дать оценку своей команде и коллегам. Кроме этого оценка позволяет понять, не только самому сотруднику, чего ему не хватает, чтобы расти дальше или что он уже готов к следующему шагу, а и увидеть это руководителю и HR. По результатам оценки формируется общая картинка по сотрудникам, какой процент сотрудников обладает высоким потенциалом и входит в кадровый резерв компании, каких знаний и навыков не хватает определенным категорииям сотрудников, и на что при разработке программ развития следует обратить больше внимания. По результатам оценки обязательно дается обратная связь, что помогает сотрудникам более эффективно работать и понимать, на что стоит сделать акцент в дальнейшем.

Татьяна Землякова, управляющий партнер Success Management Company

Татьяна Землякова,
управляющий партнер Success Management Company

Обобщая опыт работы в качестве HR директора, и внешнего консультанта, хочу подчеркнуть, что кроме очевидного эффекта от оценочных процедур — программ развития, принятия решений о продвижении, кадрового резерва, ets., надо помнить, что оценка может быть мощным инструментом мотивирования талантливых сотрудников.

Особенности оценки — индивидуальная обратная связь, рейтингование, определение зон развития, все это является не только рамкой личностного диалога с сотрудником, но и служит основой для формирования отношения к компании.

Многие HR боятся проводить оценку из-за опасений, что негативные оценки демотивируют. На самом деле это не так. Мотивация и демотивация определяются не фактом оценки, а характером обратной связи. Если обратная связь проходит «под лозунгом» «Наша задача — найти пути повышения личной эффективности и вклада в компанию» и ее следствием является внедрение программ развития, то оценка мотивирует, причем мотивирует не только самих оцениваемых, но и команду в целом.

Несколько лет назад, еще работая в Укрсоцбанке, мы реализовали довольно массовый проект «Карьерный лифт», где оценка была начальным этапом для старта программ развития наиболее талантливых сотрудников. Оценку проводила смешанная команда из HR, представителей бизнеса, приглашенных консультантов (на начальном этапе). Результаты оказались впечатляющими: повысилась вовлеченность представителей бизнес-линий в принятие решений по персоналу, снизилась текучесть в целевых группах, изменилось восприятие HR программ. Участники оценки лучше узнали компанию и друг друга, создали собственную неформальную сеть контактов. Внедрение регулярной оценки после такого «конкурсного» проекта встретило понимание и активное участие со стороны сотрудников банка, и эта мотивация продолжает работать.