Как вовлечь подчиненных в изменения, инициированные первым лицом

Источник: портал Тренинги в Украине
Компания: TRAINING.COM.UA

Сегодня мы общаемся с одним из спикеров II Форума для руководителей «План Б», Андреем Станченко, тренером-консультантом, руководителем T&D Университета (Международная Компания NRG). Он рассказал нам о том, как вовлечь подчиненных в изменения, инициированные первым лицом.

Как вовлечь подчиненных в изменения, инициированные первым лицом
Как вовлечь подчиненных в изменения, инициированные первым лицом

«Т»: Андрей, расскажите, пожалуйста, какой инструмент Вы представите на своем мастер-классе?

А.С.: Я представлю 8-шаговый алгоритм вовлечения сотрудников в изменения в компании.

«Т»: Какие проблемы этот инструмент позволит решить в компании?

А.С.: В случае инициирования первым лицом значительных изменений в компании инструменты изменения поведения сотрудников принципиально отличаются от воздействия для улучшения выполнения работы в повседневной практике. Тут речь идет не о некотором улучшении performance, а о том, что «все должны рвануть в другую сторону и начать действовать по-другому

В первом случае можно повлиять личной харизмой, и мощность личности лидера тут критически важна, но в случае значительных изменений ввиду дискомфорта нового — общая " беда» объединяет подчиненных, поэтому может возникнуть негативная для руководителя синергия — сотрудники начнут «дружить против него». В такой ситуации подчиненные сильнее, т. к. их больше и они сплоченнее. Преодолеть такую проблему помогает пошаговый системный инструмент, помогающий людям признать необходимость изменений, внутренне принять изменения и вовлечься их в проектирование и внедрение, став активными участниками процесса изменений.

По-своему, это корпоративное айкидо — когда вы используете мощную энергию сопротивления в свою пользу.

«Т»: Назовите 5 причин, по которым руководители должны внедрить/использовать инструмент у себя в компании.

А.С.: Отвечу пятью всем известными цитатами:

«В ближайшем будущем все компании будут делиться только на 2 типа — быстрые и мертвые»

«Для того, чтобы просто стоять на месте, сейчас приходится быстро бежать»

«Развитие компании определяется и ограничивается развитием его первого лица»

«Если вы не внедрите изменение у себя в компании, будьте уверены, что кто-то сделает это за вас»

«Компании изменяются по одному человеку»

«Т»: За какой период можно внедрить/воспользоваться инструментом в средней компании?

А.С.: Как управленец-практик могу честно признать, что любое изменение — это длинная история. Изменение должно опускаться вертикально и пропитывать весь персонал.

По аналогии, как от нового сотрудника реальный результат можно увидеть через полгода (что драматично в связи с более коротким сроком испытательного срока, во время которого надо принять решение). Так и во внедрении изменения я бы опирался на число Миллера: 5±2 месяца как минимальный срок. Учитывая, что изменение — такой длительный процесс, применение данного системного алгоритма позволяет сократить срок на 20–30%, что значительно сказывается на улучшении показателей эффективности проекта изменений.

«Т»: Назовите 3 основные сложности при внедрении/использовании данного инструмента.

А.С.:

  • — Во время любого изменения результативность системы падает, и это естественно могут списать на то, что внедряемое изменение не является благом для компании либо используемый инструмент/проект его внедрения является не лучшим из возможных.
  • — Коммуникативное одиночество/изоляция первого лица, когда вокруг директора сконцентрирован ограниченный круг лиц с монополией на право предоставления информации. В этом случае для него формируется определенное восприятие того, что на самом деле происходит в компании, и подается только то, что первое лицо хочет видеть. Такая сложность будет препятствовать внедрению и даже, скорее, инициации изменений, а также вызывать затруднения в получении объективной обратной связи с «поля» для понимания успеха/неуспеха внедрения.
  • — Коммуникативные «тромбы», которые не были излечены до этапа внедрения изменений. Данная организационная патология усложняет либо масштабировать (расширять территориально), либо идти в глубину на сотрудников нижележащих уровней.

«Т»: Приведите пример успешного использования инструмента (как было — как внедряли/использовали — как стало).

А.С.: Приведу пример проекта изменений с крупным банком в 2009 году. В период после кризиса 2008 г. банки были вынуждены перейти от пассивных продаж, сведенных просто к обслуживанию клиентов, самих решивших взять кредит, к необходимости активных продаж как единственно возможному способу генерировать прибыль в таких непростых условиях.

Для внедрения изменений был применен данный алгоритм, начиная с проведения стратегической сессии со сценарной игрой возможного развития событий, на которой был сделан совместный выбор в сторону изменения. Бенчмарка активных продаж была взята из FMCG, где давно это отлажено в виде процессов.

Изменения отразились на структуре, в том числе регионального управления продажами, что позволило банку быть более мобильным в таких условиях и опережать конкурентов в привлечении клиентской базы и соответственно в уровнях продаж.

«Т»: Ваши рекомендации руководителям в связи с внедрением/использованием данного инструмента.

А.С.: Перефразируя французское «ищите женщину», хочу порекомендовать: «ищите агентов изменений», ваш умелый союз с которыми приводит к необратимости изменений. Как и в маркетинге и продажах — удачный таргетинг и фокус усилий на целевой группе. По Друкеру, их количество составляет 7% от общего количества, и это ядро, которое не позволит вернуть процесс вспять, но практическая история показывает что их количество может быть и меньше. Например, количество большевиков накануне революции 1917 года было менее 1%.

Важно чтобы эти люди были лояльны и к вам, и к изменению как таковому, и в то же время имели влияние для распространения и заражения остальных. О том, каким образом выявлять совпадение этих двух факторов, и какие стратегии применить к сотрудникам, у которых присутствует только один из них или нет обоих, и пойдет речь на моем мастер-классе.

СПРАВКА

О докладчике

Андрей Станченко — тренер-консультант, руководитель T&D Университета, Международная Компания NRG.

Тема мастер-класса: «Как вовлечь подчиненных в изменения, инициированные первым лицом».

О конференции

Форум для руководителей «План Б», состоится 21 марта в Киеве.

Направления работы форума:

  • — управление компанией (стратегии, направления реализации стратегии и оптимизация действий сотрудников);
  • — управление продажами (аналитика рынка, стратегия действий, минимизация затрат и рисков, координация действий во время реализации продаж);
  • — управление персоналом (организация, координация и регуляция деятельности персонала, активация реализации личностно-профессионального потенциала сотрудников);
  • — личная эффективность руководителя (влияние на сотрудников, «фишки» личной эффективности управления, так в чем же эффект?).


Читайте также лучшие публикации раздела «Гость портала»:
Тенденции корпоративного обучения в Украине
[Академия бизнеса EY]
Залог успеха – любить свое дело
[Консалтинговая группа "Живое Дело"]
Как научиться управлять изменениями и обойти конкурентов
[NRG]
Профессия Руководитель: особенности обучения управленцев
[SmartTime]
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2018, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua